组织的大部分职能从组织外“购买”，也就是核心业务围绕组织自身展开，而其他业务则交给更专业的人来做。这就给管理层提供了高度的灵活性，并能使组织集中精力做最擅长的事。

在人力资源成本管控方面，网络型组织结构的优缺点见表4-9。

4.5 精简岗位设置，降低企业人力资源成本

岗位是组织中最具体、最小的一个基本单位。组织一般都是因事设岗，因而岗位是组织要求个体完成一项或多项责任而赋予个体的权力的总和。岗位是与人相对应的，通常一个岗位只能由一个人担任。正是因为人与岗位相匹配，所以企业人力资源成本管控的过程中，岗位设置就成了关键环节。设置岗位，要从岗位体系、岗位分析、岗位说明书编写、岗位申请审批等方向出发。组织的大部分职能从组织外“购买”，也就是核心业务围绕组织自身展开，而其他业务则交给更专业的人来做。这就给管理层提供了高度的灵活性，并能使组织集中精力做最擅长的事。

在人力资源成本管控方面，网络型组织结构的优缺点见表4-9。

4.5 精简岗位设置，降低企业人力资源成本

岗位是组织中最具体、最小的一个基本单位。组织一般都是因事设岗，因而岗位是组织要求个体完成一项或多项责任而赋予个体的权力的总和。岗位是与人相对应的，通常一个岗位只能由一个人担任。正是因为人与岗位相匹配，所以企业人力资源成本管控的过程中，岗位设置就成了关键环节。设置岗位，要从岗位体系、岗位分析、岗位说明书编写、岗位申请审批等方向出发。4.5.1 建立岗位体系的基本知识

建立岗位体系是企业人力资源管理工作有效开展的基础，同时企业需要建立一套完整的岗位管理体系，来保证人力资源成本管控的有效实施。一套完整的岗位管理体系一般包含以下内容。

1．岗位层级

岗位层级是划分组织管理的纵向权限分布，是岗位的汇报层级关系，也是岗位的相对价值分布。划分岗位层级，可以通过测量专业知识、岗位能力、贡献大小、业务领域影响力等来实现。

2．岗位族群/序列

岗位族群是一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的任职者所需知识、技能，所处领域相同或相近的岗位组成的岗位集合。

3．岗位发展通道

岗位发展通道是指预先为员工铺设的职业发展通道，可以分为三类，适用于不同的情形，如图4-4所示。4.5.1 建立岗位体系的基本知识

建立岗位体系是企业人力资源管理工作有效开展的基础，同时企业需要建立一套完整的岗位管理体系，来保证人力资源成本管控的有效实施。一套完整的岗位管理体系一般包含以下内容。

1．岗位层级

岗位层级是划分组织管理的纵向权限分布，是岗位的汇报层级关系，也是岗位的相对价值分布。划分岗位层级，可以通过测量专业知识、岗位能力、贡献大小、业务领域影响力等来实现。

2．岗位族群/序列

岗位族群是一系列工作内容相近或相似，满足岗位要求的任职者所需知识、技能，所处领域相同或相近的岗位组成的岗位集合。

3．岗位发展通道

岗位发展通道是指预先为员工铺设的职业发展通道，可以分为三类，适用于不同的情形，如图4-4所示。4．岗位图谱和称谓

在确定岗位图谱和称谓的过程中，企业要根据岗位族群/序列结果和岗位层级确认结果的横纵交叉来选取图谱中的称谓，同时根据岗位称谓细分工作角色。例如，某企业的岗位图谱和称谓之间的关系如图4-5所示。4．岗位图谱和称谓

在确定岗位图谱和称谓的过程中，企业要根据岗位族群/序列结果和岗位层级确认结果的横纵交叉来选取图谱中的称谓，同时根据岗位称谓细分工作角色。例如，某企业的岗位图谱和称谓之间的关系如图4-5所示。5．岗位管理制度

作为一种用于岗位管理的制度，岗位管理制度包括目的、适用范围、原则、定义、支持文件、岗位设置、岗位编制、岗位分类、岗位等级、任职资格、晋升管理（条件、方式、选拔、评定）、讲解管理、转岗管理、借调管理、待岗管理、转正管理、离职管理等。

4.5.2 熟悉岗位分析的实施流程

岗位分析就是通过观察和研究，掌握岗位的性质、责任、任务、目标、组织内部相互关系等，同时确定从事该岗位的人员需要具备的素质、知识、技能、经验。一般来说，岗位分析的流程比较简单，只需要通过准备工作、收集资料、分析资料三个环节就可以完成。但是就整个过程而言，因为需要HR不断耐心、细心地重复这样一个分析5．岗位管理制度

作为一种用于岗位管理的制度，岗位管理制度包括目的、适用范围、原则、定义、支持文件、岗位设置、岗位编制、岗位分类、岗位等级、任职资格、晋升管理（条件、方式、选拔、评定）、讲解管理、转岗管理、借调管理、待岗管理、转正管理、离职管理等。

4.5.2 熟悉岗位分析的实施流程

岗位分析就是通过观察和研究，掌握岗位的性质、责任、任务、目标、组织内部相互关系等，同时确定从事该岗位的人员需要具备的素质、知识、技能、经验。一般来说，岗位分析的流程比较简单，只需要通过准备工作、收集资料、分析资料三个环节就可以完成。但是就整个过程而言，因为需要HR不断耐心、细心地重复这样一个分析过程，所以会显得工作比较烦琐，工作量较大。

1．准备工作

岗位分析前的准备工作分为三个部分：首先，建立岗位分析小组，分配进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利安排。其次，了解企业战略、组织、流程，因为企业的战略最终都是分派到具体的岗位上来完成，所以岗位分析过程中需要对企业的战略做进一步了解，将相应的责任分解落实到具体的员工。最后，选择被分析部门及岗位，此时为了保证分析的结果有效，应选择具有代表性、典型性的部门及岗位进行分析。

2．收集资料

岗位分析中的资料收集，主要是通过一些可能的信息来源，例如组织设计、业务流程说明书、管理流程等书面文件，岗位任职者、管理监督者、内外部客户、以往岗位分析人员反馈等，以及外部熟悉企业或者咨询机构提供的岗位分析汇编、职业名称辞典资料等。

3．分析资料

在分析资料的环节中，要注意的就是分析资料的方法，主要有以下几种。

（1）工作实践法：是指岗位分析人员实际参与到岗位对应的工作中，通过全面的体验，了解和分析岗位的特征及要求，从而掌握岗位第一手资料的方法。工作实践法适用于短期内就可以掌握工作的岗位，不适用于需要长期训练或有危险的岗位工作。过程，所以会显得工作比较烦琐，工作量较大。

1．准备工作

岗位分析前的准备工作分为三个部分：首先，建立岗位分析小组，分配进行分析活动的责任和权限，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利安排。其次，了解企业战略、组织、流程，因为企业的战略最终都是分派到具体的岗位上来完成，所以岗位分析过程中需要对企业的战略做进一步了解，将相应的责任分解落实到具体的员工。最后，选择被分析部门及岗位，此时为了保证分析的结果有效，应选择具有代表性、典型性的部门及岗位进行分析。

2．收集资料

岗位分析中的资料收集，主要是通过一些可能的信息来源，例如组织设计、业务流程说明书、管理流程等书面文件，岗位任职者、管理监督者、内外部客户、以往岗位分析人员反馈等，以及外部熟悉企业或者咨询机构提供的岗位分析汇编、职业名称辞典资料等。

3．分析资料

在分析资料的环节中，要注意的就是分析资料的方法，主要有以下几种。

（1）工作实践法：是指岗位分析人员实际参与到岗位对应的工作中，通过全面的体验，了解和分析岗位的特征及要求，从而掌握岗位第一手资料的方法。工作实践法适用于短期内就可以掌握工作的岗位，不适用于需要长期训练或有危险的岗位工作。