圈子等，让协作成本更高。这也是管理上二阶效应的一个例子，投入很多反而让问题更严重。从文化背景上看，在打造卓越企业的过程中，中国企业的组织建设，其实不要过度强调情商，而是要强调理性和科学思维。

真实

真实，是科学思维的起点。在自然科学领域，这个道理不言而喻，但在管理领域中，却是极不容易做到的，特别是关系到每个人自己的时候。恺撒曾说，“没有人愿意看到现实的全部，大多数人只希望看到他们想看的部分”，不过懂得这个道理并不能让我们做得更好。但是，在组织决策失误多、管理成本高、问题频出时，从实事求是入手，会带来极大的回报。毛泽东当年实事求是，根据中国实际情况提出农村包围城市的道路，改变了共产国际早前提出的占领城市的策略。而邓小平也是用实事求是，让中国走上了改革开放之路。

真实，是一切文化的基础。如果一家公司有各种好的文化元素，比如透明、平等、信任，但缺乏真实，那么所有这些好的东西都会失去价值，只会是一些听起来很厉害的概念而已，而在员工的心目中变成假装透明、假装平等、假装信任。

因为真实无法做到百分之百而只能不断接近，所以需要在企业中建立每个人都要遵守的规则和方法，才能帮助我们克服实事求是过程中不可避免会产生的各种不适。比如在一些公司的员工论坛中，员工可以匿名发表看法，既可以把一线的问题暴露出来，也可以作为一种圈子等，让协作成本更高。这也是管理上二阶效应的一个例子，投入很多反而让问题更严重。从文化背景上看，在打造卓越企业的过程中，中国企业的组织建设，其实不要过度强调情商，而是要强调理性和科学思维。

真实

真实，是科学思维的起点。在自然科学领域，这个道理不言而喻，但在管理领域中，却是极不容易做到的，特别是关系到每个人自己的时候。恺撒曾说，“没有人愿意看到现实的全部，大多数人只希望看到他们想看的部分”，不过懂得这个道理并不能让我们做得更好。但是，在组织决策失误多、管理成本高、问题频出时，从实事求是入手，会带来极大的回报。毛泽东当年实事求是，根据中国实际情况提出农村包围城市的道路，改变了共产国际早前提出的占领城市的策略。而邓小平也是用实事求是，让中国走上了改革开放之路。

真实，是一切文化的基础。如果一家公司有各种好的文化元素，比如透明、平等、信任，但缺乏真实，那么所有这些好的东西都会失去价值，只会是一些听起来很厉害的概念而已，而在员工的心目中变成假装透明、假装平等、假装信任。

因为真实无法做到百分之百而只能不断接近，所以需要在企业中建立每个人都要遵守的规则和方法，才能帮助我们克服实事求是过程中不可避免会产生的各种不适。比如在一些公司的员工论坛中，员工可以匿名发表看法，既可以把一线的问题暴露出来，也可以作为一种制衡机制防止高层自说自话、自我感觉良好。当组织高层和基层之间的信息不通，决策者生活在自己的气泡中时，决策质量就会不断下降，逐渐走向衰落。

透明

组织透明度影响的是效率和安全感。一线决策质量是敏捷组织成功的关键，而透明的规则、透明的信息、透明的意图，会让大家更容易看到全貌，让决策速度快起来、质量好起来。同时，高透明度让大家不需要无端猜测，让流言蜚语没有市场，提高大家的安全感。

传统组织管理中往往按照等级来管理信息的传播范围，采用“按需知晓”原则来决定谁应该知道什么，即如果一个人的工作不需要某类信息的话就不要让他知道。这么做的显性原因是控制风险，毕竟如果敏感信息辗转传到竞争对手或谈判对手那里，会对企业造成损失。此外，知道超出正常工作所必需的信息不仅对业务没有帮助，反而可能会干扰大家的正常工作。比如，如果薪酬信息公开的话，大家就会互相比较，但是因为人们往往会高估自己的能力和价值，更多人会产生心理上的不平衡，从而影响工作状态。

还有些很少讨论甚至大家没有意识到的原因，也让高层更愿意控制信息扩散范围。

一是关于权力。高层最重要的工作是做决策，而信息是决策的输入和资源，能控制资源的人在组织中就代表着拥有权力。因此，如果一个人对权力的追求超过对组织成功的追求，就会希望掌握更多独有制衡机制防止高层自说自话、自我感觉良好。当组织高层和基层之间的信息不通，决策者生活在自己的气泡中时，决策质量就会不断下降，逐渐走向衰落。

透明

组织透明度影响的是效率和安全感。一线决策质量是敏捷组织成功的关键，而透明的规则、透明的信息、透明的意图，会让大家更容易看到全貌，让决策速度快起来、质量好起来。同时，高透明度让大家不需要无端猜测，让流言蜚语没有市场，提高大家的安全感。

传统组织管理中往往按照等级来管理信息的传播范围，采用“按需知晓”原则来决定谁应该知道什么，即如果一个人的工作不需要某类信息的话就不要让他知道。这么做的显性原因是控制风险，毕竟如果敏感信息辗转传到竞争对手或谈判对手那里，会对企业造成损失。此外，知道超出正常工作所必需的信息不仅对业务没有帮助，反而可能会干扰大家的正常工作。比如，如果薪酬信息公开的话，大家就会互相比较，但是因为人们往往会高估自己的能力和价值，更多人会产生心理上的不平衡，从而影响工作状态。

还有些很少讨论甚至大家没有意识到的原因，也让高层更愿意控制信息扩散范围。

一是关于权力。高层最重要的工作是做决策，而信息是决策的输入和资源，能控制资源的人在组织中就代表着拥有权力。因此，如果一个人对权力的追求超过对组织成功的追求，就会希望掌握更多独有信息而不愿扩散。如果组织形成了围绕权力的整体氛围，就无法支撑敏捷组织所需的平等信任文化。

二是关于能力。组织中占据高级岗位的人也许并不比他的下属有更强的能力，但由于掌握了下属没有掌握的信息，能让他做出比下属更好的决策，显示出更高的能力。这个问题不只存在于组织的中高层中，甚至企业的最高控制人、董事长也可能有这样的倾向。比如，董事长在和外部的交流中获得了其他人不知道的信息或想法，在内部讨论中可能会不经意地轻视他人，打击大家的积极性。而自我意识、积极的态度带来的员工自我驱动，是敏捷组织能够运转的动力来源。

真实是协同解决问题的文化基础，而缺乏透明会让组织中孕育出越来越多的未知之事。如果不能讨论，就会开始有流言蜚语或官方话术来填充空白。如果越来越多的人不相信组织发出的正式信息，就会逐渐形成两个现实，一个是“官方现实”，而另一个是“民间现实”。对于任何信息，大家思考的第一步就变成了辨别这件事到底是官方版还是民间版，大大增加了协作成本、降低了决策质量，导致一群聪明人做傻事。反过来，组织的高透明度会提高内部假大空的难度，让组织中只有一种“实证现实”，为基于科学思维的协作工作方式提供空间。

这意味着，企业中的任何规则、信息、意图的缺省设置，应该是全员知晓，除非有很强的理由认为该信息需要保密。如果按照这个原则不断梳理，让企业中的决策越来越依靠规则而不是个人偏好，组织效率就会越来越高，规模就能越来越大。信息而不愿扩散。如果组织形成了围绕权力的整体氛围，就无法支撑敏捷组织所需的平等信任文化。

二是关于能力。组织中占据高级岗位的人也许并不比他的下属有更强的能力，但由于掌握了下属没有掌握的信息，能让他做出比下属更好的决策，显示出更高的能力。这个问题不只存在于组织的中高层中，甚至企业的最高控制人、董事长也可能有这样的倾向。比如，董事长在和外部的交流中获得了其他人不知道的信息或想法，在内部讨论中可能会不经意地轻视他人，打击大家的积极性。而自我意识、积极的态度带来的员工自我驱动，是敏捷组织能够运转的动力来源。

真实是协同解决问题的文化基础，而缺乏透明会让组织中孕育出越来越多的未知之事。如果不能讨论，就会开始有流言蜚语或官方话术来填充空白。如果越来越多的人不相信组织发出的正式信息，就会逐渐形成两个现实，一个是“官方现实”，而另一个是“民间现实”。对于任何信息，大家思考的第一步就变成了辨别这件事到底是官方版还是民间版，大大增加了协作成本、降低了决策质量，导致一群聪明人做傻事。反过来，组织的高透明度会提高内部假大空的难度，让组织中只有一种“实证现实”，为基于科学思维的协作工作方式提供空间。

这意味着，企业中的任何规则、信息、意图的缺省设置，应该是全员知晓，除非有很强的理由认为该信息需要保密。如果按照这个原则不断梳理，让企业中的决策越来越依靠规则而不是个人偏好，组织效率就会越来越高，规模就能越来越大。平等

这里讲的平等是指不论职务高低，员工在人格上都是平等的。比如董事长和一线员工虽然地位悬殊，专业经验、收入差距巨大，但是彼此对话时都要把对方当成另一个独立个体，彼此尊重、不卑不亢。对于长期在科层组织中养成习惯的人，要做到这点非常具有挑战性，所以必须充分理解为什么这件事非常重要。

只有在人格平等的条件下，才能真正做到科学思维和高效协同。科学思维是通过建立假想并不断地去证实或证伪，形成高质量的认知并实现好结果。如果一个人认为当前的流行观点有缺陷，他应该要主动提出来让大家听到，才能发现并解决问题。但是，在一个不平等的环境中，如果权力和地位高的人很支持这个观点，地位低的人就不敢提出不同意见。在《皇帝的新装》这个故事里，皇帝当时的假想就是他穿的衣服虽然自己看不见，但是其他人是能看见的。其实，其他人也看不见，不过，没人说，直到一个还不懂得权力和谎言的孩子叫了起来。我们都懂这个寓言，但是在现实场景中，不同版本的皇帝的新装随处上演。

当然，这种平等并不是说每个人在专业上的观点都有同样的分量。在团队协作时，不同专业背景、不同经验值的人，他们提出观点[1]的可信度不一样。瑞·达利欧在《原则》一书中介绍，桥水基金采用的是创意择优决策方法，既让每个人都有权利甚至义务提出自己的看法，也会考虑到每个人在具体问题上的经验和能力，经验和能力高的人提出的观点会有更高的权重。平等

这里讲的平等是指不论职务高低，员工在人格上都是平等的。比如董事长和一线员工虽然地位悬殊，专业经验、收入差距巨大，但是彼此对话时都要把对方当成另一个独立个体，彼此尊重、不卑不亢。对于长期在科层组织中养成习惯的人，要做到这点非常具有挑战性，所以必须充分理解为什么这件事非常重要。

只有在人格平等的条件下，才能真正做到科学思维和高效协同。科学思维是通过建立假想并不断地去证实或证伪，形成高质量的认知并实现好结果。如果一个人认为当前的流行观点有缺陷，他应该要主动提出来让大家听到，才能发现并解决问题。但是，在一个不平等的环境中，如果权力和地位高的人很支持这个观点，地位低的人就不敢提出不同意见。在《皇帝的新装》这个故事里，皇帝当时的假想就是他穿的衣服虽然自己看不见，但是其他人是能看见的。其实，其他人也看不见，不过，没人说，直到一个还不懂得权力和谎言的孩子叫了起来。我们都懂这个寓言，但是在现实场景中，不同版本的皇帝的新装随处上演。

当然，这种平等并不是说每个人在专业上的观点都有同样的分量。在团队协作时，不同专业背景、不同经验值的人，他们提出观点[1]的可信度不一样。瑞·达利欧在《原则》一书中介绍，桥水基金采用的是创意择优决策方法，既让每个人都有权利甚至义务提出自己的看法，也会考虑到每个人在具体问题上的经验和能力，经验和能力高的人提出的观点会有更高的权重。等级森严、缺乏平等的组织氛围会降低决策质量，有些时候是以生命为代价。第二次世界大战中的一个决定性战役是中途岛海战，日本惨败。军事历史学者研究发现，日军高层有不少人认为偷袭中途岛在战略和战术上有重大问题，但由于等级森严，他们从来不敢提出自[2]己的怀疑。在一线执行的场景中，等级森严也会造成惨重后果。1997年8月5日，大韩航空801次航班在关岛机场降落时，当时在下雨而且近地处有云层，机长下降时没看到跑道，撞到了山上，机上254人中228人当场遇难。1999年12月22日，大韩航空的一架货运飞机在英国一个机场起飞55秒后就快速朝地面撞去。对这些事故分析后发现，由于韩国社会中尊重权威、服从权威，认为下属不应质疑上级的决定，当机长出现判断错误时，副驾驶要么使用非常隐晦的语言提醒，[3]要么选择一言不发，最终导致飞机失事。

在敏捷组织中，平等的文化能让企业从上到下都为共同的使命和愿景服务，而不是下属为上司服务、为老板效忠。企业家和组织的关系是动态的，开始时企业家创立组织，以后演变成组织高于企业家。只有这样，才能让更多个体与组织的使命产生同频共振，上下同欲，在困难时可以顶上去。因此，上下同欲的前提是平等，是大家遵守共同的组织规则。

平等是培养员工主人翁意识和管理层企业家精神的土壤。企业主和管理者都希望更多员工有主人翁意识，不只把交给自己的工作做好，也能从公司的角度去判断，必要时做些职责外的事情。如果更多中高层具有企业家精神和领导能力，创新而坚韧，能主动寻找机会、制定策略、带领团队、夺取胜利，那么企业一定有很强的竞争力。但等级森严、缺乏平等的组织氛围会降低决策质量，有些时候是以生命为代价。第二次世界大战中的一个决定性战役是中途岛海战，日本惨败。军事历史学者研究发现，日军高层有不少人认为偷袭中途岛在战略和战术上有重大问题，但由于等级森严，他们从来不敢提出自[2]己的怀疑。在一线执行的场景中，等级森严也会造成惨重后果。1997年8月5日，大韩航空801次航班在关岛机场降落时，当时在下雨而且近地处有云层，机长下降时没看到跑道，撞到了山上，机上254人中228人当场遇难。1999年12月22日，大韩航空的一架货运飞机在英国一个机场起飞55秒后就快速朝地面撞去。对这些事故分析后发现，由于韩国社会中尊重权威、服从权威，认为下属不应质疑上级的决定，当机长出现判断错误时，副驾驶要么使用非常隐晦的语言提醒，[3]要么选择一言不发，最终导致飞机失事。

在敏捷组织中，平等的文化能让企业从上到下都为共同的使命和愿景服务，而不是下属为上司服务、为老板效忠。企业家和组织的关系是动态的，开始时企业家创立组织，以后演变成组织高于企业家。只有这样，才能让更多个体与组织的使命产生同频共振，上下同欲，在困难时可以顶上去。因此，上下同欲的前提是平等，是大家遵守共同的组织规则。

平等是培养员工主人翁意识和管理层企业家精神的土壤。企业主和管理者都希望更多员工有主人翁意识，不只把交给自己的工作做好，也能从公司的角度去判断，必要时做些职责外的事情。如果更多中高层具有企业家精神和领导能力，创新而坚韧，能主动寻找机会、制定策略、带领团队、夺取胜利，那么企业一定有很强的竞争力。但