•展现出相互尊重；

•拥有一个聚焦的公司愿景；

•保持系统的经营策略；

•提供工作保障；

•认可和奖励忠诚和承诺；

•提出可预见的结果；

•重视经验。

人们很容易认为“所有这样的人都已经退休了”。他们中的很多

人的确退休了，但他们并没有完全脱离工作。例如，有些人通过他们

在董事会的领导职位继续影响着工作场所的动态，他们的期望仍旧影

响着很多工作环境的特征。

婴儿潮一代（1946～1964年出生）期望这样的工作场所：

•工作时间允许有弹性；

•政策、程序和业绩预期是一致的、连贯的；

•强调团队合作；•展现出相互尊重；

•拥有一个聚焦的公司愿景；

•保持系统的经营策略；

•提供工作保障；

•认可和奖励忠诚和承诺；

•提出可预见的结果；

•重视经验。

人们很容易认为“所有这样的人都已经退休了”。他们中的很多

人的确退休了，但他们并没有完全脱离工作。例如，有些人通过他们

在董事会的领导职位继续影响着工作场所的动态，他们的期望仍旧影

响着很多工作环境的特征。

婴儿潮一代（1946～1964年出生）期望这样的工作场所：

•工作时间允许有弹性；

•政策、程序和业绩预期是一致的、连贯的；

•强调团队合作；•鼓励个人工作者发挥影响；

•让所有人都知晓企业要求的职业道德；

•提供一个友善的、没有对抗的环境；

•公开表扬员工的工作；

•奖励长时间工作的个人；

•重视新想法。

同样，新的管理人员可能会认为这一代人的影响力正在减弱，因

为他们已经或将要退休。事实上，他们长寿的前景，以及继续接受智

力挑战、创造成果的愿望，使得他们仍然对工作场所发挥着重要影响。

X世代员工（1964～1982年出生）期望这样的工作场所：

•获得领导的日常关心；

•允许并鼓励独立性；

•注重结果而不是任务；

•不太重视政策；

•提供最新的设备和技术；•鼓励个人工作者发挥影响；

•让所有人都知晓企业要求的职业道德；

•提供一个友善的、没有对抗的环境；

•公开表扬员工的工作；

•奖励长时间工作的个人；

•重视新想法。

同样，新的管理人员可能会认为这一代人的影响力正在减弱，因

为他们已经或将要退休。事实上，他们长寿的前景，以及继续接受智

力挑战、创造成果的愿望，使得他们仍然对工作场所发挥着重要影响。

X世代员工（1964～1982年出生）期望这样的工作场所：

•获得领导的日常关心；

•允许并鼓励独立性；

•注重结果而不是任务；

•不太重视政策；

•提供最新的设备和技术；•支持和鼓励工作与个人生活的平衡；

•重视并乐意提供培训和发展机会。

新世纪员工（1980年之后出生）期望这样的工作场所：

•提供最新的设备和技术；

•有趣；

•多样化；

•努力创造不同；

•政策、程序和业绩预期是一致的、连贯的；

•被认为是积极乐观的；

•鼓励个人工作者创造影响。

在建立多世代的员工队伍时，要考虑这些不同的价值观相互交叉

的方式，以及如何在实际工作环境中并存。例如，成熟一代、婴儿潮

一代以及新世纪的员工似乎都重视政策、程序和绩效预期的一致施行。

X世代的人以不注重政策而著称，但你也可以看到，如果X世代的人

觉得自己被区别对待或被政策伤害，他们也会改变想法。•支持和鼓励工作与个人生活的平衡；

•重视并乐意提供培训和发展机会。

新世纪员工（1980年之后出生）期望这样的工作场所：

•提供最新的设备和技术；

•有趣；

•多样化；

•努力创造不同；

•政策、程序和业绩预期是一致的、连贯的；

•被认为是积极乐观的；

•鼓励个人工作者创造影响。

在建立多世代的员工队伍时，要考虑这些不同的价值观相互交叉

的方式，以及如何在实际工作环境中并存。例如，成熟一代、婴儿潮

一代以及新世纪的员工似乎都重视政策、程序和绩效预期的一致施行。

X世代的人以不注重政策而著称，但你也可以看到，如果X世代的人

觉得自己被区别对待或被政策伤害，他们也会改变想法。同样的，在同事方面，成熟一代的员工强调尊重，而婴儿潮一代

的人注重团队合作。但有了尊重，才会有成为一个牢靠队友的能力；

有了想成为一个好的队友的愿望，也自然需要相互尊重。再把新世纪

员工对有趣的追求和对多样性的欣赏加入进来，就很容易看出团队合

作和尊重的基础是什么。X世代对工作与生活的平衡的追求，再次反

映了一种以尊重为核心的价值观。同样的，在同事方面，成熟一代的员工强调尊重，而婴儿潮一代

的人注重团队合作。但有了尊重，才会有成为一个牢靠队友的能力；

有了想成为一个好的队友的愿望，也自然需要相互尊重。再把新世纪

员工对有趣的追求和对多样性的欣赏加入进来，就很容易看出团队合

作和尊重的基础是什么。X世代对工作与生活的平衡的追求，再次反

映了一种以尊重为核心的价值观。招聘流程：招聘

在头脑中有了这些共同的预期，下一步就是要制订一个招聘计

划。在开展招聘活动之前，要考虑五个重要因素。

1.有多少可用的经费预算。这包括吸引合适员工的成本以及找到

这种员工所需的成本。或许你已经划出固定的招聘费用和用于采购具

体资源（如广告）等的费用，但是额外的成本可能还包括搬迁费用和

签约奖金。

2.空缺职位必须尽快填补。职位空缺可能突然地、出乎意料地发

生，通常发生在员工决定不做任何通知地离开的时候。这种情况下，

提前预测就是你最好的防御。以下是一些有时效性的方法：

•实时更新员工资料库，这样你可以把现有员工变成一种可以即

时调用的资源，即便只是临时填补空缺的职位。

•提前准备一个内部员工推荐计划，一旦出现职位空缺，立刻启

动这一计划。

•关注可能获得即时结果的招聘渠道，比如浏览人事档案，找出招聘流程：招聘

在头脑中有了这些共同的预期，下一步就是要制订一个招聘计

划。在开展招聘活动之前，要考虑五个重要因素。

1.有多少可用的经费预算。这包括吸引合适员工的成本以及找到

这种员工所需的成本。或许你已经划出固定的招聘费用和用于采购具

体资源（如广告）等的费用，但是额外的成本可能还包括搬迁费用和

签约奖金。

2.空缺职位必须尽快填补。职位空缺可能突然地、出乎意料地发

生，通常发生在员工决定不做任何通知地离开的时候。这种情况下，

提前预测就是你最好的防御。以下是一些有时效性的方法：

•实时更新员工资料库，这样你可以把现有员工变成一种可以即

时调用的资源，即便只是临时填补空缺的职位。

•提前准备一个内部员工推荐计划，一旦出现职位空缺，立刻启

动这一计划。

•关注可能获得即时结果的招聘渠道，比如浏览人事档案，找出