标准并不在这些说法中。

目标的集合是目的。具体任务的集合是工作项目，工作项目的集合是工作计划。每项具体任务的“最终完成时限”怎么确定为好，要从工作项目的角度看，也就是要用管理学中统筹的方法来看，这项具体任务排在前好还是排在后好，这项任务排在这时完成影响不影响后段具体任务，影响不影响本时间段其他具体任务的完成（比如占用人力、办公资源等）。

因此，“最终完成时限”本质上最需要把握的是统筹以后的时间排序。

在本书后面将会与你交流到做好统筹的“关键路径法”。与此高度关联的一个管理工具，叫关键链。这一工具产生的思考基点，是人们在项目上常常遭遇到的那些糟糕结果，比如项目时间比原计划延120%等等。“关键路径法”是工作安排尽早开始，尽可能提前；而“关键链法”则是尽可能推迟，为了保证项目能够完成，在工作当中安排一个裕量。此处仅做点题，感兴趣的读者可以进一步延伸阅读，以根据本部门的实际情况结合到具体管理工作中来。标准并不在这些说法中。

目标的集合是目的。具体任务的集合是工作项目，工作项目的集合是工作计划。每项具体任务的“最终完成时限”怎么确定为好，要从工作项目的角度看，也就是要用管理学中统筹的方法来看，这项具体任务排在前好还是排在后好，这项任务排在这时完成影响不影响后段具体任务，影响不影响本时间段其他具体任务的完成（比如占用人力、办公资源等）。

因此，“最终完成时限”本质上最需要把握的是统筹以后的时间排序。

在本书后面将会与你交流到做好统筹的“关键路径法”。与此高度关联的一个管理工具，叫关键链。这一工具产生的思考基点，是人们在项目上常常遭遇到的那些糟糕结果，比如项目时间比原计划延120%等等。“关键路径法”是工作安排尽早开始，尽可能提前；而“关键链法”则是尽可能推迟，为了保证项目能够完成，在工作当中安排一个裕量。此处仅做点题，感兴趣的读者可以进一步延伸阅读，以根据本部门的实际情况结合到具体管理工作中来。以机制性的督查为保障

部门工作计划分解妥当以后，重要的一项安排就是要开展好督查。

督查，一定意义上是“组织”——-管理五要素中的一项——-的组成内容。法约尔在《工业管理与一般管理》一书“社会组织的管理任务”，第一项就提出“监督行动计划是否经过认真准备并坚决贯彻执行”。

对于督查，一般的部门管理者在布置任务以后，会有基本的本能反应式的“办得怎么样”的了解。但作为小型部门，一般人手少，容易形成非正规的督查，即想起一出是一出，临阵督查，随意性督查，以为对每项工作在督查，但既无专人负责，也无痕迹管理，短期还行，时间一长，督查的效应就会打折扣，下属对督查的重视也会逐渐消退甚至产生厌烦对抗心理。

既然督查是管理要素“组织”的重要组成部分，就有通过机制性的安排使之常规化的必要。

这里说的“常规化”，首先是说的要有专人“张罗”这件事。是把“负责督查”这件事纳入某个岗位的岗位说明书中，在这个岗的人，就要把本部门的这件事负责起来。这部分，你可以与笔者《新手领导怎样做好人员层面的管理：小型部门管理者之团队初步》一书第以机制性的督查为保障

部门工作计划分解妥当以后，重要的一项安排就是要开展好督查。

督查，一定意义上是“组织”——-管理五要素中的一项——-的组成内容。法约尔在《工业管理与一般管理》一书“社会组织的管理任务”，第一项就提出“监督行动计划是否经过认真准备并坚决贯彻执行”。

对于督查，一般的部门管理者在布置任务以后，会有基本的本能反应式的“办得怎么样”的了解。但作为小型部门，一般人手少，容易形成非正规的督查，即想起一出是一出，临阵督查，随意性督查，以为对每项工作在督查，但既无专人负责，也无痕迹管理，短期还行，时间一长，督查的效应就会打折扣，下属对督查的重视也会逐渐消退甚至产生厌烦对抗心理。

既然督查是管理要素“组织”的重要组成部分，就有通过机制性的安排使之常规化的必要。

这里说的“常规化”，首先是说的要有专人“张罗”这件事。是把“负责督查”这件事纳入某个岗位的岗位说明书中，在这个岗的人，就要把本部门的这件事负责起来。这部分，你可以与笔者《新手领导怎样做好人员层面的管理：小型部门管理者之团队初步》一书第三章的相关内容结合起来理解。即如《管子·版法》所曰：明主之治也，明于分职而督其成事。

其次说的是，即使你部门不是“督查室”，也要有“督查室”的专业精神，把对部门的各项任务，包括从部门年度工作计划分解下来的或者推进过程中派生出来的，列入督查台账，定时督查，定时公布。而作为部门管理者，要善于从督查中发现的问题延伸开去，及时组织研究，分析症结，查找源头，疏浚水阻。

在上节中的部门年度工作计划分解表，则也需要接上新的拼图——-以“督查”为目的的这块拼图。如下表。

该表是以“工作项目序号一”为例。其中“各阶段”根据实际情况确定即可，不一定非得是“一季度、二季度、三季度、四季度”。三章的相关内容结合起来理解。即如《管子·版法》所曰：明主之治也，明于分职而督其成事。

其次说的是，即使你部门不是“督查室”，也要有“督查室”的专业精神，把对部门的各项任务，包括从部门年度工作计划分解下来的或者推进过程中派生出来的，列入督查台账，定时督查，定时公布。而作为部门管理者，要善于从督查中发现的问题延伸开去，及时组织研究，分析症结，查找源头，疏浚水阻。

在上节中的部门年度工作计划分解表，则也需要接上新的拼图——-以“督查”为目的的这块拼图。如下表。

该表是以“工作项目序号一”为例。其中“各阶段”根据实际情况确定即可，不一定非得是“一季度、二季度、三季度、四季度”。而各阶段以及最终的“完成情况”，又可以和平时考核挂起钩来。说到“考核”，常见有“年度考核”和“平时考核”，“年度考核”好处理，因一般有更上一级部门的整体布置和安排，难就难在“平时考核”。平时考核项目涉及有遵章守纪等方方面面，但属于“牛鼻子”性质的，上表中的各阶段的“完成情况”可列为重要组成成分。把握住了这个，则部门内的工作激情和积极性得激发就能有所依托。

百年来的管理历程，大师级的人物毋庸讳言均出自发达国家，从最初的美国的泰勒、法国的法约尔，到后来的德鲁克，因为这是经济社会时代推动使然。被后世称为科学管理之父的泰勒，其管理思想缘起，是所在工厂深受劳资关系对立的困扰。显然，管理理论总是伴随时代的需要而产生。改革开放以来经济社会日新月异的中国，正在厚植这样理论产生的土壤。海尔公司的“日清”工作法，这里有必要简要介绍一下。即使你阅览过，也有必要再次回顾，因为这是为数不多的中国企业在管理领域的重要贡献，虽然张瑞敏先生对此这样说：“我们于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多大厂优势，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌，这枚金牌要归功于日清工作法，更要归功于德鲁克先生。”

以下是“日清”工作法“百度百科”的一段介绍：

日清工作法，即“日事日清，日清日高”，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天结束前要根据目标对工作而各阶段以及最终的“完成情况”，又可以和平时考核挂起钩来。说到“考核”，常见有“年度考核”和“平时考核”，“年度考核”好处理，因一般有更上一级部门的整体布置和安排，难就难在“平时考核”。平时考核项目涉及有遵章守纪等方方面面，但属于“牛鼻子”性质的，上表中的各阶段的“完成情况”可列为重要组成成分。把握住了这个，则部门内的工作激情和积极性得激发就能有所依托。

百年来的管理历程，大师级的人物毋庸讳言均出自发达国家，从最初的美国的泰勒、法国的法约尔，到后来的德鲁克，因为这是经济社会时代推动使然。被后世称为科学管理之父的泰勒，其管理思想缘起，是所在工厂深受劳资关系对立的困扰。显然，管理理论总是伴随时代的需要而产生。改革开放以来经济社会日新月异的中国，正在厚植这样理论产生的土壤。海尔公司的“日清”工作法，这里有必要简要介绍一下。即使你阅览过，也有必要再次回顾，因为这是为数不多的中国企业在管理领域的重要贡献，虽然张瑞敏先生对此这样说：“我们于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多大厂优势，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌，这枚金牌要归功于日清工作法，更要归功于德鲁克先生。”

以下是“日清”工作法“百度百科”的一段介绍：

日清工作法，即“日事日清，日清日高”，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天结束前要根据目标对工作完成的情况“日清”，而日清的结果又与本人的奖罚激励挂钩。这样便形成了目标、日清激励三间的闭环优化和良性循环。

某种角度上，“日清”即一种高境界的机制性督查。完成的情况“日清”，而日清的结果又与本人的奖罚激励挂钩。这样便形成了目标、日清激励三间的闭环优化和良性循环。

某种角度上，“日清”即一种高境界的机制性督查。