表9-3 Q12测评结果对管理者与员工的不同含义

盖洛普的核心思想是优势理论，这一理论认为，对个人、企业围绕独特优势来定位是最有效的。Q12方法在各大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的敬业度，并表9-3 Q12测评结果对管理者与员工的不同含义

盖洛普的核心思想是优势理论，这一理论认为，对个人、企业围绕独特优势来定位是最有效的。Q12方法在各大企业中引起了很大反响，其主旨是通过询问企业员工12个问题来测试员工的敬业度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理，不断提升经营效益和管理水平。

总结Q12的核心要点，其底层逻辑是工作环境舒心，员工敬业度可以有效提高和改善，员工敬业度提升后，能够有效推动管理效率、劳动生产率和客户满意度的提升，所以从员工敬业度出发来优化和升级企业内部的管理体系也是一种有效措施。这种底层逻辑同霍桑试验一脉相承，是以“社会人”为假设基础的，是符合理论和实践趋势的，也符合人才制胜未来的管理导向。

当然，在使用Q12时还要进行对标分析，自己和自己比，看看有没有进步，不同事业部之间比，看看孰优孰劣。通过对比，不断找到差距，积极改进，就能将评测的结果变为管理改进的策源点，发现问题并提出问题的解决思路，最终再进行新一轮的效能评估，这也恰恰是OD系统铁三角的发展逻辑。

下一章将同大家分享华夏基石金字塔模型，之后将讲述如何设计工具，开展诊断。帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门经理，不断提升经营效益和管理水平。

总结Q12的核心要点，其底层逻辑是工作环境舒心，员工敬业度可以有效提高和改善，员工敬业度提升后，能够有效推动管理效率、劳动生产率和客户满意度的提升，所以从员工敬业度出发来优化和升级企业内部的管理体系也是一种有效措施。这种底层逻辑同霍桑试验一脉相承，是以“社会人”为假设基础的，是符合理论和实践趋势的，也符合人才制胜未来的管理导向。

当然，在使用Q12时还要进行对标分析，自己和自己比，看看有没有进步，不同事业部之间比，看看孰优孰劣。通过对比，不断找到差距，积极改进，就能将评测的结果变为管理改进的策源点，发现问题并提出问题的解决思路，最终再进行新一轮的效能评估，这也恰恰是OD系统铁三角的发展逻辑。

下一章将同大家分享华夏基石金字塔模型，之后将讲述如何设计工具，开展诊断。第10章

组织诊断工具：华夏基石金字塔模型

无论是麦肯锡7S模型、ETA问卷还是盖洛普Q12，基本上都是以5分法的问卷方式开展诊断调研，维度偏向于内部。但是企业在发展过程中必然会受到多种因素的影响，选择了风口，成功的概率会比其他行业大。大市场和小市场对比起来，市场拓展的难度也有天壤之别，所以在做组织诊断时，要从组织内部走向组织外部，在关注组织、文化、人才队伍、业务模式等内部要素时，也要关注资本、技术、品牌等竞争要素，以及行业空间、客户需求、价值生态等产业要素。诊断就像CT一样，扫描的部位越多，捕捉的信息可能就越有价值，下一步制定的组织发展与变革计划就越有针对性。

结合多年咨询实战经验，华夏基石提出组织诊断金字塔模型，如图10-1所示。第10章

组织诊断工具：华夏基石金字塔模型

无论是麦肯锡7S模型、ETA问卷还是盖洛普Q12，基本上都是以5分法的问卷方式开展诊断调研，维度偏向于内部。但是企业在发展过程中必然会受到多种因素的影响，选择了风口，成功的概率会比其他行业大。大市场和小市场对比起来，市场拓展的难度也有天壤之别，所以在做组织诊断时，要从组织内部走向组织外部，在关注组织、文化、人才队伍、业务模式等内部要素时，也要关注资本、技术、品牌等竞争要素，以及行业空间、客户需求、价值生态等产业要素。诊断就像CT一样，扫描的部位越多，捕捉的信息可能就越有价值，下一步制定的组织发展与变革计划就越有针对性。

结合多年咨询实战经验，华夏基石提出组织诊断金字塔模型，如图10-1所示。图10-1 组织诊断金字塔模型

组织诊断是对组织整体发展及核心竞争力的诊断，因此华夏基石提出包含五大维度、十个方面的诊断模型，思考企业整体核心竞争力的来源及诉求，通过核心竞争力诊断，思考如何构建有针对性的、业务及市场导向的、具有战略一致性的经营和管理体系，从而发现问题，提出优化建议和解决方案。图10-1 组织诊断金字塔模型

组织诊断是对组织整体发展及核心竞争力的诊断，因此华夏基石提出包含五大维度、十个方面的诊断模型，思考企业整体核心竞争力的来源及诉求，通过核心竞争力诊断，思考如何构建有针对性的、业务及市场导向的、具有战略一致性的经营和管理体系，从而发现问题，提出优化建议和解决方案。一、战略空间：大市场孕育大机会

要思考支撑企业目标的业务在产业领域内的发展空间是否足够。“水大鱼大”，大市场孕育大机会，华为能够成为世界级的企业，是因为选择了世界级的通信市场。但通信市场也有一定的市场饱和度，所以华为在其“云管端”战略背景下，在拓展智慧智能解决方案的B端企业市场后，又继续拓展C端业务，从手机、电视、电脑、手表等电子产品发力，向更大的市场迈进。

腾讯当年差点以60万元人民币卖掉，就是因为苦守社交，空有流量无法变现，当腾讯选择借助流量优势进军游戏领域后，盈利空间一下就打开了，发展成为互联网巨头。

所以，选择大于努力，有没有找到风口，有没有找到足够大的生存空间，是所有组织需要持续不断求索的问题。

二、竞争要素：梦想不等于能力

合理的战略方向和战略目标只是成功的第一步，实现了战略目标才有价值。实现战略目标，赢得市场竞争，还要靠实力。组织的竞争要素包括三个方面：资本、技术和品牌。

现金是企业的血液，充足的现金能够为业务拓展和企业发展提供源源不断的支持，企业需要重点关注。华为在很多战略领域能够成功，就是采取了资源的“范弗里特弹药量”的饱和攻击方式，针对每个机会点配置资源，直到取得胜利。复盘乐视战略体系，其“生态化反”一、战略空间：大市场孕育大机会

要思考支撑企业目标的业务在产业领域内的发展空间是否足够。“水大鱼大”，大市场孕育大机会，华为能够成为世界级的企业，是因为选择了世界级的通信市场。但通信市场也有一定的市场饱和度，所以华为在其“云管端”战略背景下，在拓展智慧智能解决方案的B端企业市场后，又继续拓展C端业务，从手机、电视、电脑、手表等电子产品发力，向更大的市场迈进。

腾讯当年差点以60万元人民币卖掉，就是因为苦守社交，空有流量无法变现，当腾讯选择借助流量优势进军游戏领域后，盈利空间一下就打开了，发展成为互联网巨头。

所以，选择大于努力，有没有找到风口，有没有找到足够大的生存空间，是所有组织需要持续不断求索的问题。

二、竞争要素：梦想不等于能力

合理的战略方向和战略目标只是成功的第一步，实现了战略目标才有价值。实现战略目标，赢得市场竞争，还要靠实力。组织的竞争要素包括三个方面：资本、技术和品牌。

现金是企业的血液，充足的现金能够为业务拓展和企业发展提供源源不断的支持，企业需要重点关注。华为在很多战略领域能够成功，就是采取了资源的“范弗里特弹药量”的饱和攻击方式，针对每个机会点配置资源，直到取得胜利。复盘乐视战略体系，其“生态化反”