制度和实际情况之间的差异，就相当于打扫家的时候掀起盖着灰尘污垢的地毯，之后才能做出改变。这似乎应该是很简单的事情，但现实中指出问题的人需要很大的勇气，而领导者就要创造出一个求真、安全的环境，减少对个人勇气的要求。

求真求实可以从小事开始做，慢慢就会影响到其他方面。比如开会，很多公司的会议往往不能按事先确定的时间开完，特别是组织中一把手参加的会议，很难控制会议时长。前一个会议延时，就会影响后面的一系列会议。我在龙湖工作的早些时候，有次在高管的管理会议上谈到按时开会的问题，有人提议按照某企业家俱乐部的做法，迟到一分钟罚款100元。大家都觉得不错，但没有人愿意做执法者，最后我扮演了这个角色，一做就是三年。不管是谁迟到、不管什么理由都一视同仁，一年下来董事长和CEO由于会议安排最满，他们被罚最多。但到了后面，因为大家已经养成了好习惯，迟到的情况越来越少，罚的钱也越来越少。虽然只是会议迟到罚款这一件小事，但是它起到了几个作用：因为不想下一场会议迟到，所有会议结束得更加准时；大家更会根据议题情况预估会议用时；每个会议的讨论更加高效。更重要的是，长期下来，这一提议强化了组织对说到做到这一承诺被达成的期望值，由于董事长和CEO也一样要交罚款，同时强化了规则面前人人平等的氛围。

激发个体成就欲

有了共同的方向感，协同解决问题的方法论和价值观，还需要让更多的人有自己主动去解决问题的意愿。从传统组织转型到敏捷组织，制度和实际情况之间的差异，就相当于打扫家的时候掀起盖着灰尘污垢的地毯，之后才能做出改变。这似乎应该是很简单的事情，但现实中指出问题的人需要很大的勇气，而领导者就要创造出一个求真、安全的环境，减少对个人勇气的要求。

求真求实可以从小事开始做，慢慢就会影响到其他方面。比如开会，很多公司的会议往往不能按事先确定的时间开完，特别是组织中一把手参加的会议，很难控制会议时长。前一个会议延时，就会影响后面的一系列会议。我在龙湖工作的早些时候，有次在高管的管理会议上谈到按时开会的问题，有人提议按照某企业家俱乐部的做法，迟到一分钟罚款100元。大家都觉得不错，但没有人愿意做执法者，最后我扮演了这个角色，一做就是三年。不管是谁迟到、不管什么理由都一视同仁，一年下来董事长和CEO由于会议安排最满，他们被罚最多。但到了后面，因为大家已经养成了好习惯，迟到的情况越来越少，罚的钱也越来越少。虽然只是会议迟到罚款这一件小事，但是它起到了几个作用：因为不想下一场会议迟到，所有会议结束得更加准时；大家更会根据议题情况预估会议用时；每个会议的讨论更加高效。更重要的是，长期下来，这一提议强化了组织对说到做到这一承诺被达成的期望值，由于董事长和CEO也一样要交罚款，同时强化了规则面前人人平等的氛围。

激发个体成就欲

有了共同的方向感，协同解决问题的方法论和价值观，还需要让更多的人有自己主动去解决问题的意愿。从传统组织转型到敏捷组织，需要更多人能够自我驱动，从“要我做”变为“我要做”。这种“要我做”心态产生的根源，在于过去的管理模式中，长期存在一种老板下指令而下属听命令的工作习惯，并且在双方角色日渐固定的过程中得到不断强化。当企业规模大了以后，老板忙不过来，这时希望下属能变成“我要做”，实际上需要双方都要能打破旧习惯、形成新习惯。这种习惯的改变，需要上级先后退一步，为下属向前一步留出空间。

上级要放下身段。在上下级关系中，上级占有强势地位。因此，如果希望下级能够更主动，从坐车的乘客变成开车的司机，就需要主动把司机的位置让出来，否则下级主动去抢这个位子的话就成了夺权，在科层制的逻辑里是大忌。上级需要真心认同这种做法，理解它的重要性，才能在放权的时候做到身心一致，而不是做做样子，下级才有足够的安全感采用不同的方式做事。

下级发展自我意识。下级在向前一步的时候，是在背离自己过去多年的习惯，会感到非常不舒服。这种不舒服来源于行动上需要与过去割裂，成为主动行动者，内在却是被过去的长期习惯塑造出来的被动服从者，内外不一致产生了不舒服、焦虑、恐惧。因此，下级需要有心态上的转变，在组织的共同愿景牵引下，慢慢形成更强的自我实现的愿望，敢于想象自己身处一个不一样的世界里，在那里，舍我其谁。当把内心的状态调到与外在行动一致时，同时感受到上级的真实意图，就会更容易做出之前做不到的事情。

容许一定程度的失败。在放权的过程中，上级需要调整对失败风险的认知。对于任何创新，都需要容忍一定程度的失败，从传统组织转型为敏捷组织的过程，也是一种创新，需要容忍一定程度的失败。需要更多人能够自我驱动，从“要我做”变为“我要做”。这种“要我做”心态产生的根源，在于过去的管理模式中，长期存在一种老板下指令而下属听命令的工作习惯，并且在双方角色日渐固定的过程中得到不断强化。当企业规模大了以后，老板忙不过来，这时希望下属能变成“我要做”，实际上需要双方都要能打破旧习惯、形成新习惯。这种习惯的改变，需要上级先后退一步，为下属向前一步留出空间。

上级要放下身段。在上下级关系中，上级占有强势地位。因此，如果希望下级能够更主动，从坐车的乘客变成开车的司机，就需要主动把司机的位置让出来，否则下级主动去抢这个位子的话就成了夺权，在科层制的逻辑里是大忌。上级需要真心认同这种做法，理解它的重要性，才能在放权的时候做到身心一致，而不是做做样子，下级才有足够的安全感采用不同的方式做事。

下级发展自我意识。下级在向前一步的时候，是在背离自己过去多年的习惯，会感到非常不舒服。这种不舒服来源于行动上需要与过去割裂，成为主动行动者，内在却是被过去的长期习惯塑造出来的被动服从者，内外不一致产生了不舒服、焦虑、恐惧。因此，下级需要有心态上的转变，在组织的共同愿景牵引下，慢慢形成更强的自我实现的愿望，敢于想象自己身处一个不一样的世界里，在那里，舍我其谁。当把内心的状态调到与外在行动一致时，同时感受到上级的真实意图，就会更容易做出之前做不到的事情。

容许一定程度的失败。在放权的过程中，上级需要调整对失败风险的认知。对于任何创新，都需要容忍一定程度的失败，从传统组织转型为敏捷组织的过程，也是一种创新，需要容忍一定程度的失败。同时，对风险的大小要有清晰的认知，设定止损点，如果风险太大就需要适度介入，与下属共同解决问题。其实，这是一种领导力技能，即情景领导力，根据下属的意愿和能力水平来调整管理手段。经常听说的“一放就乱，一管就死”，其实是一种静态看问题的角度，并没有考虑到下属能力提升所需的机会、支持和时间，这也是为不做变革找出来的理由。

引入新鲜血液。如果组织过去受习惯的影响非常强，而且过去没有通过学习发生改变的成功体验，就需要以榜样的力量来影响大家。企业可以从一些敏捷组织引入一些新人，形成鲶鱼效应，通过新人的工作习惯让大家意识到“原来还可以这样做事情”。同时，对风险的大小要有清晰的认知，设定止损点，如果风险太大就需要适度介入，与下属共同解决问题。其实，这是一种领导力技能，即情景领导力，根据下属的意愿和能力水平来调整管理手段。经常听说的“一放就乱，一管就死”，其实是一种静态看问题的角度，并没有考虑到下属能力提升所需的机会、支持和时间，这也是为不做变革找出来的理由。

引入新鲜血液。如果组织过去受习惯的影响非常强，而且过去没有通过学习发生改变的成功体验，就需要以榜样的力量来影响大家。企业可以从一些敏捷组织引入一些新人，形成鲶鱼效应，通过新人的工作习惯让大家意识到“原来还可以这样做事情”。围绕内核生长

知信愿行果

广义来讲，所有高价值的管理行为都是变革管理，都是让一家企业变得比昨天更好一些。但过程中经常会发现，从方案制定到落地实施、从知道到做到，十分艰难。比如，“企业文化上墙容易下地难”“制度写得很清楚，大家就是做不到”“战略很好，但执行力不行”，等等。

首先，“知”必须具有很强的行动指导能力。知识可以有两种价值，即解释现状或指导行动。具有解释能力的知识容易产生、数量众多，我们日常看到最多的是这类知识，更容易受其影响；而具有行动指导能力的知识数量少，曝光率低。

其次，知与行之间实际上隔了三道沟。从知道一个道理到真正相信，是第一道沟，跨越它需要榜样的力量或自己的想象和推理；从相信一个道理到自己愿意去做，是第二道沟，跨越它需要勇气；从有了意愿到真正产生行动，是第三道沟，跨越它需要能力。只有跨越这三道沟，才能把知识转化为行动。

最后，在不确定的世界中，行动和结果之间是概率的关系，而不是决定性关系。因此，当一次行动无法产生期望的结果时，要能通过复盘和迭代来判断是应该调整做法还是坚持下去，从而进入新的一轮循环（见图12-4）。围绕内核生长

知信愿行果

广义来讲，所有高价值的管理行为都是变革管理，都是让一家企业变得比昨天更好一些。但过程中经常会发现，从方案制定到落地实施、从知道到做到，十分艰难。比如，“企业文化上墙容易下地难”“制度写得很清楚，大家就是做不到”“战略很好，但执行力不行”，等等。

首先，“知”必须具有很强的行动指导能力。知识可以有两种价值，即解释现状或指导行动。具有解释能力的知识容易产生、数量众多，我们日常看到最多的是这类知识，更容易受其影响；而具有行动指导能力的知识数量少，曝光率低。

其次，知与行之间实际上隔了三道沟。从知道一个道理到真正相信，是第一道沟，跨越它需要榜样的力量或自己的想象和推理；从相信一个道理到自己愿意去做，是第二道沟，跨越它需要勇气；从有了意愿到真正产生行动，是第三道沟，跨越它需要能力。只有跨越这三道沟，才能把知识转化为行动。

最后，在不确定的世界中，行动和结果之间是概率的关系，而不是决定性关系。因此，当一次行动无法产生期望的结果时，要能通过复盘和迭代来判断是应该调整做法还是坚持下去，从而进入新的一轮循环（见图12-4）。图12-4　知信愿行果的循环

在整个过程中，勇气是成就卓越企业最重要的品质。在人所有的美德之中，勇气最为稀缺。勇气具有超越性，让其他品质成为可能，比如，行动时是否有勇气纵身一跃、面对挫折时是否有勇气再试一次、复盘时是否有勇气直面自身问题等。

敏捷组织的道理很简单，但是从知道到做到之间的距离，就是优秀企业与一般企业之间的距离。这个过程没有捷径，只能刻意练习，把方法论用在实际问题上，才能不断强化知信愿行果的循环，逐渐把新方法变成习惯。

在龙湖的管理实践中，通过集团与地区公司之间的战略共谋、集团职能战略和组织研讨、工作站模式在项目定位中的试点等各种工作，逐渐让组织越来越习惯用科学思维和方法论来解决问题，而不是靠权威和经验来决策。这些工作虽然表面的产出是一系列管理提升行动或图12-4　知信愿行果的循环

在整个过程中，勇气是成就卓越企业最重要的品质。在人所有的美德之中，勇气最为稀缺。勇气具有超越性，让其他品质成为可能，比如，行动时是否有勇气纵身一跃、面对挫折时是否有勇气再试一次、复盘时是否有勇气直面自身问题等。

敏捷组织的道理很简单，但是从知道到做到之间的距离，就是优秀企业与一般企业之间的距离。这个过程没有捷径，只能刻意练习，把方法论用在实际问题上，才能不断强化知信愿行果的循环，逐渐把新方法变成习惯。

在龙湖的管理实践中，通过集团与地区公司之间的战略共谋、集团职能战略和组织研讨、工作站模式在项目定位中的试点等各种工作，逐渐让组织越来越习惯用科学思维和方法论来解决问题，而不是靠权威和经验来决策。这些工作虽然表面的产出是一系列管理提升行动或