这种团队制的共通点在于，团队领导被赋予较高权限，至于所需的经营资源，其不再依靠纵向层级的调拨，而是通过利用横向层级的关系网“自力更生”地获取。与传统的正式组织相比，其灵活性可谓提升了一大台阶。

但通过上述分析可以发现，要想全面理解“分权化”这一概念，并非通过“消极分权化”“积极分权化”这种单线程的简单脉络便可一蹴而就的。换言之，必须站在“多线程”的角度（比如对谁赋予权限、什么权限、何种程度等），考察组织全体。在我们看来，阿米巴经营的分权方式与上述各种分权化组织皆不同。本研究立志实现比Cooper更为细致的考察，进而发现阿米巴经营独特的分权化手法以及其背后的逻辑。

（2）独立核算化

与上述分权化属于平行关系的是独立核算化。但要注意的是，其不属于狭义的组织构造问题。接下来会以独立核算化为切入点，回顾相关的先行研究。

对于组织分权化与盈利责任之间的关系，谷（1999）论述道：“传统的管理会计知识遵循了美国企业的事业部制组织的思维，即为了应对不同市场，按照产品、职业所划分的联邦分权制。组织单位只有对特定市场和产品兼具生产及销售两方面的职能，才能承担起盈利责任。这便是所谓的‘产销一体，方可盈利’。组织单位通过拥有两方面的资源，迅速适应市场，从而达成盈利任务。倘若将理解止于此层次，自然会认为按照生产工段或销售产品所划分的小组织单位根本这种团队制的共通点在于，团队领导被赋予较高权限，至于所需的经营资源，其不再依靠纵向层级的调拨，而是通过利用横向层级的关系网“自力更生”地获取。与传统的正式组织相比，其灵活性可谓提升了一大台阶。

但通过上述分析可以发现，要想全面理解“分权化”这一概念，并非通过“消极分权化”“积极分权化”这种单线程的简单脉络便可一蹴而就的。换言之，必须站在“多线程”的角度（比如对谁赋予权限、什么权限、何种程度等），考察组织全体。在我们看来，阿米巴经营的分权方式与上述各种分权化组织皆不同。本研究立志实现比Cooper更为细致的考察，进而发现阿米巴经营独特的分权化手法以及其背后的逻辑。

（2）独立核算化

与上述分权化属于平行关系的是独立核算化。但要注意的是，其不属于狭义的组织构造问题。接下来会以独立核算化为切入点，回顾相关的先行研究。

对于组织分权化与盈利责任之间的关系，谷（1999）论述道：“传统的管理会计知识遵循了美国企业的事业部制组织的思维，即为了应对不同市场，按照产品、职业所划分的联邦分权制。组织单位只有对特定市场和产品兼具生产及销售两方面的职能，才能承担起盈利责任。这便是所谓的‘产销一体，方可盈利’。组织单位通过拥有两方面的资源，迅速适应市场，从而达成盈利任务。倘若将理解止于此层次，自然会认为按照生产工段或销售产品所划分的小组织单位根本无法承担盈利责任，而其组织领导也不应被赋予经营组织单位的权限。换言之，在传统的管理会计理论看来，组织单位若不能相互独立，便无法采用独立核算制。反之，若组织单位相互依存，便无法负起盈利责任，而一旦涉及需要调整相互依存性的决定，则只能由上司来定夺。”

为了梳理理论，我们将该问题分为两方面来探讨。

关于独立核算化的论点之一，是使组织转变为独立核算的利润中心的方法。一般而言，如果要使组织利润中心化，就必须使其兼具产销两方面的功能。但纵观实际的阿米巴组织，许多都只有生产或销售中的一项功能。按照传统理解，它们应该止于成本中心或收入中心。当然，生产事业部在向销售事业部提供产品时，能够在结算价的基础上加上一定的利润，或者按市场价定价，从而成为利润中心。此外，生产工段之间也可以以事先定好的标准价交易成品或半成品，而标准价与实际成本之间的差额便是各生产工段的利润。但如果按照Cooper（1994）的记述，则阿米巴之间的交易采用的是基于市场价的协商价，而其与成本的差额便是利润。可以想象，这种方式会显著提升员工的利润意识。而我们则有必要调查相关的实际情况。

此外，在传统的管理会计书籍中会提到，为了彻底贯彻事业部制组织的独立核算化，企业会赋予其否决权，即相关组织不仅能进行企业内部交易，还有权与外部企业买卖产品或服务。加上公司内资本金制度，以及在分摊总公司和企业共同费用开支的基础上所进行的业绩评价，其利润计算方式已然接近独立企业。该方法将市场机制引入事业部。而据Cooper所述，阿米巴经营也对企业内的买方和卖方给予无法承担盈利责任，而其组织领导也不应被赋予经营组织单位的权限。换言之，在传统的管理会计理论看来，组织单位若不能相互独立，便无法采用独立核算制。反之，若组织单位相互依存，便无法负起盈利责任，而一旦涉及需要调整相互依存性的决定，则只能由上司来定夺。”

为了梳理理论，我们将该问题分为两方面来探讨。

关于独立核算化的论点之一，是使组织转变为独立核算的利润中心的方法。一般而言，如果要使组织利润中心化，就必须使其兼具产销两方面的功能。但纵观实际的阿米巴组织，许多都只有生产或销售中的一项功能。按照传统理解，它们应该止于成本中心或收入中心。当然，生产事业部在向销售事业部提供产品时，能够在结算价的基础上加上一定的利润，或者按市场价定价，从而成为利润中心。此外，生产工段之间也可以以事先定好的标准价交易成品或半成品，而标准价与实际成本之间的差额便是各生产工段的利润。但如果按照Cooper（1994）的记述，则阿米巴之间的交易采用的是基于市场价的协商价，而其与成本的差额便是利润。可以想象，这种方式会显著提升员工的利润意识。而我们则有必要调查相关的实际情况。

此外，在传统的管理会计书籍中会提到，为了彻底贯彻事业部制组织的独立核算化，企业会赋予其否决权，即相关组织不仅能进行企业内部交易，还有权与外部企业买卖产品或服务。加上公司内资本金制度，以及在分摊总公司和企业共同费用开支的基础上所进行的业绩评价，其利润计算方式已然接近独立企业。该方法将市场机制引入事业部。而据Cooper所述，阿米巴经营也对企业内的买方和卖方给予否决权。那么其与事业部制之类的模式有何不同？另一方面，他并未论及有关分摊总公司和企业共同费用开支，以及公司内资本金制度的问题。这与前面探讨分权化时所涉及的投资权限亦有关联，但我们也有必要调查阿米巴的相关实际情况，包括是否拥有资本金，是否被要求制作资产负债表等。

关于独立核算化的论点之二，则是阿米巴独立性的问题。要说事业部制及公司制的前提，归根结底是各组织单位充分的独立性。可阿米巴组织不但没有“产销一体”的功能，而且体量过小，与其他阿米巴之间的相互依存性较高。

其典型例子是将一条生产线以不同机器设备划分而成的若干个阿米巴，这样的阿米巴自然无法独立做出决定，而需要与前后工段的阿米巴实现巧妙的协调。如果遵循阶层组织的常识，那么开展这种协调工作便是上司的职责。于是，阿米巴的业绩便受到上司协调能力的影响。但这样会降低阿米巴的“可管理程度”，因此若想制定让人信服的阿米巴业绩评价机制，就必须剔除这种“管理不能”的部分。

而且阿米巴的体量越小，其相互依存性就越高，要想去掉“管理不能”的部分，提取“管理可能”的部分，就变得越发困难和繁杂。而阿米巴组织数量的增加更是雪上加霜。一旦业绩评价无法实现合理公正，各阿米巴之间的矛盾冲突便会增加，而整个企业势必会陷入低效化。那么这种将组织细分化的阿米巴经营究竟能否进行合理的业绩评价？是否存在提升阿米巴独立性的机制？是否存在避免阿米巴之间生出不必要矛盾的机制？这些疑问既直白又直接，也非常合理。否决权。那么其与事业部制之类的模式有何不同？另一方面，他并未论及有关分摊总公司和企业共同费用开支，以及公司内资本金制度的问题。这与前面探讨分权化时所涉及的投资权限亦有关联，但我们也有必要调查阿米巴的相关实际情况，包括是否拥有资本金，是否被要求制作资产负债表等。

关于独立核算化的论点之二，则是阿米巴独立性的问题。要说事业部制及公司制的前提，归根结底是各组织单位充分的独立性。可阿米巴组织不但没有“产销一体”的功能，而且体量过小，与其他阿米巴之间的相互依存性较高。

其典型例子是将一条生产线以不同机器设备划分而成的若干个阿米巴，这样的阿米巴自然无法独立做出决定，而需要与前后工段的阿米巴实现巧妙的协调。如果遵循阶层组织的常识，那么开展这种协调工作便是上司的职责。于是，阿米巴的业绩便受到上司协调能力的影响。但这样会降低阿米巴的“可管理程度”，因此若想制定让人信服的阿米巴业绩评价机制，就必须剔除这种“管理不能”的部分。

而且阿米巴的体量越小，其相互依存性就越高，要想去掉“管理不能”的部分，提取“管理可能”的部分，就变得越发困难和繁杂。而阿米巴组织数量的增加更是雪上加霜。一旦业绩评价无法实现合理公正，各阿米巴之间的矛盾冲突便会增加，而整个企业势必会陷入低效化。那么这种将组织细分化的阿米巴经营究竟能否进行合理的业绩评价？是否存在提升阿米巴独立性的机制？是否存在避免阿米巴之间生出不必要矛盾的机制？这些疑问既直白又直接，也非常合理。谷（1999）虽然没有明确记述，但我们在这里还是要强调，关于上述论点之二涉及的问题，其起因并非只限于利润中心化。换言之，不管是成本中心还是利润中心，如果企业内组织体量大、数量小，则组织间的协调工作量自然就少，各组织的独立性也自然就高。反之，即便是按照功能划分的成本中心型组织，如果越是细分，则其与邻接部门之间的相互依存性就越高，而相应的业绩评价难度也会上升。由此可见，该问题对于阿米巴经营的意义在于“因果处理”，即“小规模组织”和“内部交易”的“因”，生出了“难以拥有独立决策的独立性”和“难以管理”的“果”。而如何处理这种因果，便是要点所在。

关于这些问题，Cooper（1995）也提到过。他指出，包括阿米巴经营在内的“真MPC”系统存在阻碍规模经济性的可能，以及在交涉等过程中增加利润中心之间矛盾冲突的风险。他还提到，京瓷通过企业理念教育及促进利润中心之间的密切沟通，从而克服这些问题。

Cooper的记述究竟是否正确？对我们而言，阿米巴经营克服这种制度性制约的具体手段，正是令人颇有兴趣和好奇的方面之一。

第2节　管理者行为

（1）领导的能动激活与信息传达

在思考分权化时，除了着眼于与组织构造相关的宏观论述，还应谷（1999）虽然没有明确记述，但我们在这里还是要强调，关于上述论点之二涉及的问题，其起因并非只限于利润中心化。换言之，不管是成本中心还是利润中心，如果企业内组织体量大、数量小，则组织间的协调工作量自然就少，各组织的独立性也自然就高。反之，即便是按照功能划分的成本中心型组织，如果越是细分，则其与邻接部门之间的相互依存性就越高，而相应的业绩评价难度也会上升。由此可见，该问题对于阿米巴经营的意义在于“因果处理”，即“小规模组织”和“内部交易”的“因”，生出了“难以拥有独立决策的独立性”和“难以管理”的“果”。而如何处理这种因果，便是要点所在。

关于这些问题，Cooper（1995）也提到过。他指出，包括阿米巴经营在内的“真MPC”系统存在阻碍规模经济性的可能，以及在交涉等过程中增加利润中心之间矛盾冲突的风险。他还提到，京瓷通过企业理念教育及促进利润中心之间的密切沟通，从而克服这些问题。

Cooper的记述究竟是否正确？对我们而言，阿米巴经营克服这种制度性制约的具体手段，正是令人颇有兴趣和好奇的方面之一。

第2节　管理者行为

（1）领导的能动激活与信息传达

在思考分权化时，除了着眼于与组织构造相关的宏观论述，还应关注较为微观的管理者行为。而管理会计学在讨论管理者行为时，一直把“员工的经营参与”作为关键词。

Argyris（1953）指出，其通过对工厂一线监工的采访及实地观察，发现预算系统对实现业绩的责任人造成了工作上的考核压力，进而导致紧张、人际关系恶化、效率低下等。他还指出，要想解决这些弊端，重点在于让这些责任人参与预算制定，给予他们讨论目标及达成手段的自由，从而让最终敲定的预算成为他们自己能够接受的目标。这属于上级对下级的一种关怀引导行为，即给予下级实现自我的机会，从而提升其工作的主观能动性。

此外，Argyris还提及了“形式参与”这一问题。即上层管理者为了不让背负业绩责任的负责人事后有推诿逃避的借口，因而让他们以“走过场”的方式形式化地参与预算制定，但实际上并不让他们充分陈述意见，且最后让他们在预算的同意书上签名。此外，Becker&Gree（1962）和Roe&Livigstoe（1975）等都在有关管理会计领域的研究中聚焦了“给予下级实现自我的机会”这一与“参与预算”相关的关怀引导行为。

而Browell&McIees（1986）指出，预算会议是上司对下属传达方针的场合，因此参与预算制定具有改善业绩的效果。而对于“参与型信息传达机制”，Mia（1988）开展了实证研究。

但上述研究案例存在一个潜规则般的前提：被允许参加的管理人员只发挥极为被动的作用。他们沦为模式化，即只是高层或战略部门所定战略计划的执行者。上述案例中的确赋予了他们出席目标设定会关注较为微观的管理者行为。而管理会计学在讨论管理者行为时，一直把“员工的经营参与”作为关键词。

Argyris（1953）指出，其通过对工厂一线监工的采访及实地观察，发现预算系统对实现业绩的责任人造成了工作上的考核压力，进而导致紧张、人际关系恶化、效率低下等。他还指出，要想解决这些弊端，重点在于让这些责任人参与预算制定，给予他们讨论目标及达成手段的自由，从而让最终敲定的预算成为他们自己能够接受的目标。这属于上级对下级的一种关怀引导行为，即给予下级实现自我的机会，从而提升其工作的主观能动性。

此外，Argyris还提及了“形式参与”这一问题。即上层管理者为了不让背负业绩责任的负责人事后有推诿逃避的借口，因而让他们以“走过场”的方式形式化地参与预算制定，但实际上并不让他们充分陈述意见，且最后让他们在预算的同意书上签名。此外，Becker&Gree（1962）和Roe&Livigstoe（1975）等都在有关管理会计领域的研究中聚焦了“给予下级实现自我的机会”这一与“参与预算”相关的关怀引导行为。

而Browell&McIees（1986）指出，预算会议是上司对下属传达方针的场合，因此参与预算制定具有改善业绩的效果。而对于“参与型信息传达机制”，Mia（1988）开展了实证研究。

但上述研究案例存在一个潜规则般的前提：被允许参加的管理人员只发挥极为被动的作用。他们沦为模式化，即只是高层或战略部门所定战略计划的执行者。上述案例中的确赋予了他们出席目标设定会