表5-1 ODer内外部职责对应的角色

1. OD管理架构师

ODer要从管理的视角为企业提供战略、组织、文化、人才、机制层面的变革，这对从业者的要求很高。施炜提出的管理架构师的概念，恰恰反映了ODer应该履行的职责。管理架构师既是企业内部管理体系的规划者和设计者，同时也是践行者、推动者及监督者。

在施炜看来，管理架构师要从价值创造活动、价值链与商业模式、战略目标与路径、流程体系、投资管理、绩效管理、供应管理、生产管理、人才管理、激励机制、财务管理、法务审计、组织结构、任职资格、素质模型等各个维度进行系统思考，为企业构建管理基石。

ODer也一样，要从战略规划、组织与流程、制度、人员、人力资源管理、企业文化、变革基础等各个维度进行系统思考。

ODer的职责是什么？就是在企业发展过程中定期进行组织诊断，根据组织诊断结果发起相应模块的组织变革，针对性整合资源促表5-1 ODer内外部职责对应的角色

1. OD管理架构师

ODer要从管理的视角为企业提供战略、组织、文化、人才、机制层面的变革，这对从业者的要求很高。施炜提出的管理架构师的概念，恰恰反映了ODer应该履行的职责。管理架构师既是企业内部管理体系的规划者和设计者，同时也是践行者、推动者及监督者。

在施炜看来，管理架构师要从价值创造活动、价值链与商业模式、战略目标与路径、流程体系、投资管理、绩效管理、供应管理、生产管理、人才管理、激励机制、财务管理、法务审计、组织结构、任职资格、素质模型等各个维度进行系统思考，为企业构建管理基石。

ODer也一样，要从战略规划、组织与流程、制度、人员、人力资源管理、企业文化、变革基础等各个维度进行系统思考。

ODer的职责是什么？就是在企业发展过程中定期进行组织诊断，根据组织诊断结果发起相应模块的组织变革，针对性整合资源促进变革落地，通过螺旋式上升的组织变革提升组织效能。

具体到日常工作中，可从以下四个方面入手：结构发展、人才发展、文化发展和学习发展。

以结构发展为例，在管理架构师诊断企业发展问题后，针对可能需要优化的组织结构和运行机制，提出部门和组织运行模式的调整方案。比如，科层制的业务部门权力下放，做实事业部制，或者由传统的科层制组织模式逐步过渡为平台型组织模式，这些都是SDer要协助管理架构师做的事情。

作为管理架构师，要扮演好以下角色，履行相应的职责。

●企业医生，能够从专业的视角发现问题，并提出解决问题的思路。

●高管教练，能够激发高管变革的意愿，同时整合高管资源让变革有效落地。

●变革管理者，带着大家一起上，而不是自己一个人发力。

2. SDer

战略决定结构，结构影响战略，组织结构的设计、流程的梳理和优化、责权体系的明确，都有利于推动企业进一步发展。

海尔从正三角的科层制变革为倒三角的平台型组织模式，实现了“小微+创客+生态”的战略和组织布局，推动海尔不断发展。进变革落地，通过螺旋式上升的组织变革提升组织效能。

具体到日常工作中，可从以下四个方面入手：结构发展、人才发展、文化发展和学习发展。

以结构发展为例，在管理架构师诊断企业发展问题后，针对可能需要优化的组织结构和运行机制，提出部门和组织运行模式的调整方案。比如，科层制的业务部门权力下放，做实事业部制，或者由传统的科层制组织模式逐步过渡为平台型组织模式，这些都是SDer要协助管理架构师做的事情。

作为管理架构师，要扮演好以下角色，履行相应的职责。

●企业医生，能够从专业的视角发现问题，并提出解决问题的思路。

●高管教练，能够激发高管变革的意愿，同时整合高管资源让变革有效落地。

●变革管理者，带着大家一起上，而不是自己一个人发力。

2. SDer

战略决定结构，结构影响战略，组织结构的设计、流程的梳理和优化、责权体系的明确，都有利于推动企业进一步发展。

海尔从正三角的科层制变革为倒三角的平台型组织模式，实现了“小微+创客+生态”的战略和组织布局，推动海尔不断发展。华为进行IPD变革时，主要就是进行流程梳理和优化。为了帮助华为实现IPD流程优化，IBM投入300位资深项目经理，不单单构建方案，同时帮助华为人转变思维，提升能力。这些资产项目经理也是SDer的角色。

美的进行事业部改革时，在“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的改革方针下，汇聚了集团内众多优秀人才，他们在变革时也是SDer的角色。

所以，SDer是一种角色，随OD需求而变，随职责推进而变。我们更愿意把SDer当作内部项目经理的角色，在ODer带领下，具体落实相关模块的工作和任务。其职责如下：

●结合企业战略规划及业务实际运行状况，提出组织结构优化方案，并在管理架构师指导下推进落实。

●定期审视内部流程运转，采用4R工具进行流程内审与监控，识别制约业务高效运转的流程缺陷，督导相关部门优化改进。

●定期优化企业权责手册，针对不同类型的部门和分子公司，确定分层分类的权责管控体系，做到“管到位，不越位”。

●进行项目管理，针对管理架构师内部发起的项目，整合各部门员工积极参与，保质保量按时完成SD项目计划。

3. TDer

人才投入优先于业务投入，人力资本增值优先于财务资本增值。华为进行IPD变革时，主要就是进行流程梳理和优化。为了帮助华为实现IPD流程优化，IBM投入300位资深项目经理，不单单构建方案，同时帮助华为人转变思维，提升能力。这些资产项目经理也是SDer的角色。

美的进行事业部改革时，在“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的改革方针下，汇聚了集团内众多优秀人才，他们在变革时也是SDer的角色。

所以，SDer是一种角色，随OD需求而变，随职责推进而变。我们更愿意把SDer当作内部项目经理的角色，在ODer带领下，具体落实相关模块的工作和任务。其职责如下：

●结合企业战略规划及业务实际运行状况，提出组织结构优化方案，并在管理架构师指导下推进落实。

●定期审视内部流程运转，采用4R工具进行流程内审与监控，识别制约业务高效运转的流程缺陷，督导相关部门优化改进。

●定期优化企业权责手册，针对不同类型的部门和分子公司，确定分层分类的权责管控体系，做到“管到位，不越位”。

●进行项目管理，针对管理架构师内部发起的项目，整合各部门员工积极参与，保质保量按时完成SD项目计划。

3. TDer

人才投入优先于业务投入，人力资本增值优先于财务资本增值。过去人是手段，是资源，现在人是目的，是价值创造体。人才的地位提升了，因此在组织变革时要格外关注人的因素和力量。

TDer主要负责人才发展，关注两方面：人才本身、推动人才发展的机制，即“人”和“事”。

●“人”的层面，主要关注能够有效推动战略实现的人才数量、质量和结构。开拓新业务，一个优秀的经营性人才抵得过一百个二流的员工。企业除了关注整体的人力资源规划，还要格外关注“人物、牛人和能人”。人物即行业里的领军人物，牛人则是能够整合资源拓展经营的人，能人即有极强市场开拓能力的人。这些顶级核心人才推动企业不断进步。

●“事”的层面，要关注人力资源管理机制，要关注人才的选、用、育、考、留、退机制。我们提出了人才全生命周期管理，其中包含的人才盘点、人才规划、人才标准、人才选拔、人才绩效、人才激励、人才发展、人才退出等模块，都是TDer的关键职责。

项目管理上，OD体系与人力资源要实行矩阵式管理，任何一个变革项目的发起都需要项目经理。

4. CDer

一切资源和财富都会消散，唯有文化生生不息，任正非极力推崇文化的价值和力量，他表示，就是文化的浆糊将19万华为知识分子粘成了一个整体，达到了一个又一个事业高峰。

文化发展也是OD体系下的关键模块。关于具体的文化管理，我过去人是手段，是资源，现在人是目的，是价值创造体。人才的地位提升了，因此在组织变革时要格外关注人的因素和力量。

TDer主要负责人才发展，关注两方面：人才本身、推动人才发展的机制，即“人”和“事”。

●“人”的层面，主要关注能够有效推动战略实现的人才数量、质量和结构。开拓新业务，一个优秀的经营性人才抵得过一百个二流的员工。企业除了关注整体的人力资源规划，还要格外关注“人物、牛人和能人”。人物即行业里的领军人物，牛人则是能够整合资源拓展经营的人，能人即有极强市场开拓能力的人。这些顶级核心人才推动企业不断进步。

●“事”的层面，要关注人力资源管理机制，要关注人才的选、用、育、考、留、退机制。我们提出了人才全生命周期管理，其中包含的人才盘点、人才规划、人才标准、人才选拔、人才绩效、人才激励、人才发展、人才退出等模块，都是TDer的关键职责。

项目管理上，OD体系与人力资源要实行矩阵式管理，任何一个变革项目的发起都需要项目经理。

4. CDer

一切资源和财富都会消散，唯有文化生生不息，任正非极力推崇文化的价值和力量，他表示，就是文化的浆糊将19万华为知识分子粘成了一个整体，达到了一个又一个事业高峰。

文化发展也是OD体系下的关键模块。关于具体的文化管理，我们提出“五个一”。

●一套理念体系，如《华为基本法》，对未来发展有系统思考，通过研讨营、座谈会等方式，统一共识，明确方向。

●一套行为体系，如阿里巴巴“六脉神剑”，细分不同场景下的行为准则，配套行为绩效考核体系，奖优惩劣，提升队伍凝聚力和战斗力。

●一套荣誉体系，如华为荣誉体系，通过业绩、态度、创新、团队等多维度构建荣誉体系，评选荣誉奖项，树立标杆典范，激发比学赶帮超的热情。

●一本案例集，将有关榜样和标杆的案例以及日常工作中的案例整合起来，形成优秀事迹案例集，激发全员拼搏奋斗激情，践行拼搏奋斗精神。

●一系列文化反思会，通过宣誓大会、总结大会、标杆学习等方式，进行组织、思想和行为层面的深刻反思，实现成就客户、成就组织、成就自我的目标。

上述都是CDer要履行的关键职责，当然也要进行项目管理。

5. LDer

未来的组织要有柔性，能及时响应外部环境变化，通过自身能力的提升应对外部不确定性风险，这就要求打造学习型组织。们提出“五个一”。

●一套理念体系，如《华为基本法》，对未来发展有系统思考，通过研讨营、座谈会等方式，统一共识，明确方向。

●一套行为体系，如阿里巴巴“六脉神剑”，细分不同场景下的行为准则，配套行为绩效考核体系，奖优惩劣，提升队伍凝聚力和战斗力。

●一套荣誉体系，如华为荣誉体系，通过业绩、态度、创新、团队等多维度构建荣誉体系，评选荣誉奖项，树立标杆典范，激发比学赶帮超的热情。

●一本案例集，将有关榜样和标杆的案例以及日常工作中的案例整合起来，形成优秀事迹案例集，激发全员拼搏奋斗激情，践行拼搏奋斗精神。

●一系列文化反思会，通过宣誓大会、总结大会、标杆学习等方式，进行组织、思想和行为层面的深刻反思，实现成就客户、成就组织、成就自我的目标。

上述都是CDer要履行的关键职责，当然也要进行项目管理。

5. LDer

未来的组织要有柔性，能及时响应外部环境变化，通过自身能力的提升应对外部不确定性风险，这就要求打造学习型组织。