活动活动每个阶段都要重复这样的设计安排在......《管理者的核心技能》摘录

管理类 日期 2022-12-06
  活动1.2.2.1

  活动1.2.2.2

每个阶段都要重复这样的设计安排。

在刚才给出的例子中,可交付成果1.1主要是选择项目地点,合

适的地点就是项目地点,其中的活动包括实地考察及与物业经理进行

磋商。在决定地点的基本标准时,“拥有”项目分解结构图中不同人

员所担任的角色,必然会涉及一个或多个利益相关者,也会牵涉最少

一个其他人员,有可能是会议策划人。所以,如果利益相关者决定要

在美国中部召开一个容纳100人的会议,会议策划人就要先在科罗拉

多州的丹佛市开始进行远距离的设施评估。接下来就要查看事先选好

的设施,排除那些不符合团队要求的设施,然后为选中的设备招标。

同时,教育项目经理等同事很可能根据会议的目的、会议地点和

会议日期等已知信息来开始征集演讲者。

制定工作分解结构时要记住以下原则:

•项目的规模、复杂性和风险决定工作分解结构的详略程度。

•你所规划的层次决定你对项目的掌控程度。  活动1.2.2.1

  活动1.2.2.2

每个阶段都要重复这样的设计安排。

在刚才给出的例子中,可交付成果1.1主要是选择项目地点,合

适的地点就是项目地点,其中的活动包括实地考察及与物业经理进行

磋商。在决定地点的基本标准时,“拥有”项目分解结构图中不同人

员所担任的角色,必然会涉及一个或多个利益相关者,也会牵涉最少

一个其他人员,有可能是会议策划人。所以,如果利益相关者决定要

在美国中部召开一个容纳100人的会议,会议策划人就要先在科罗拉

多州的丹佛市开始进行远距离的设施评估。接下来就要查看事先选好

的设施,排除那些不符合团队要求的设施,然后为选中的设备招标。

同时,教育项目经理等同事很可能根据会议的目的、会议地点和

会议日期等已知信息来开始征集演讲者。

制定工作分解结构时要记住以下原则:

•项目的规模、复杂性和风险决定工作分解结构的详略程度。

•你所规划的层次决定你对项目的掌控程度。•一个人的项目可能会变成其他人的工作包。

•工作分解结构太详尽可能会适得其反。

最后要记住的是,大型或复杂的项目可能需要较多的细节信息,

你的团队也可能想要制定工作分解结构词典(WBS dictioary)。词

典包含的关于工作分解结构的要素会更多,项目经理、团队成员和其

他利益相关者也认为这是有用的资源。严格来说,字典可能只包括对

工作分解结构要素的简单描述,但如果工作分解结构的范围广泛,字

典也可能包含其他信息,例如:

•相关联的活动。

•衡量进度的里程碑事件。

•预定的开始和结束日期。

•要求的资源(设备、供应品、物资、人员、特色产品)。

•预算。

•质量信息(验收标准、绩效评价)。

回顾你在规划阶段所完成的事项,是否包括项目章程、范围说明

和工作分解。要完成规划,你现在需要每项工作的时间和资金预算、•一个人的项目可能会变成其他人的工作包。

•工作分解结构太详尽可能会适得其反。

最后要记住的是,大型或复杂的项目可能需要较多的细节信息,

你的团队也可能想要制定工作分解结构词典(WBS dictioary)。词

典包含的关于工作分解结构的要素会更多,项目经理、团队成员和其

他利益相关者也认为这是有用的资源。严格来说,字典可能只包括对

工作分解结构要素的简单描述,但如果工作分解结构的范围广泛,字

典也可能包含其他信息,例如:

•相关联的活动。

•衡量进度的里程碑事件。

•预定的开始和结束日期。

•要求的资源(设备、供应品、物资、人员、特色产品)。

•预算。

•质量信息(验收标准、绩效评价)。

回顾你在规划阶段所完成的事项,是否包括项目章程、范围说明

和工作分解。要完成规划,你现在需要每项工作的时间和资金预算、项目进度表、所有参与者的职责以及风险分析。

成功预算的关键在于尽量精确,而不能虚报账目。下面是实现精

确预算的五条原则。

1.准确理解在每项活动中你要干什么。详细、完整地说明你所生

产的产品,明确这份说明的完成时间。对于想要了解说明的人,及时

告知他们。明确与项目相关的行政要求,换言之,明确需要些什么文

件。最后,确定质量控制的要求:产品的检验要依据哪些标准,在项

目完成之前,必须满足哪些标准。

2.理解工作估算和历时估算之间的区别。

•工作估算是指执行任务所需的实际劳动量。这样的劳动可能只

涉及一个单独的个体,也可能涉及两个以上的人员,但这种估算只计

算开展活动所需的时间而不计参加者的人数。

•历时估算是指任务从开始至结束所要花费的日历时间。运用这

个方法,你要清楚你的项目活动可以耗费的合理时间——你的“时

间使用”按照以下方式计算项目进度表、所有参与者的职责以及风险分析。

成功预算的关键在于尽量精确,而不能虚报账目。下面是实现精

确预算的五条原则。

1.准确理解在每项活动中你要干什么。详细、完整地说明你所生

产的产品,明确这份说明的完成时间。对于想要了解说明的人,及时

告知他们。明确与项目相关的行政要求,换言之,明确需要些什么文

件。最后,确定质量控制的要求:产品的检验要依据哪些标准,在项

目完成之前,必须满足哪些标准。

2.理解工作估算和历时估算之间的区别。

•工作估算是指执行任务所需的实际劳动量。这样的劳动可能只

涉及一个单独的个体,也可能涉及两个以上的人员,但这种估算只计

算开展活动所需的时间而不计参加者的人数。

•历时估算是指任务从开始至结束所要花费的日历时间。运用这

个方法,你要清楚你的项目活动可以耗费的合理时间——你的“时

间使用”按照以下方式计算因此,如果项目外的活动花费了你总时间的30%,你的时间使用

效率最多只能达到70%,你的生产率也就是70%。要让你不停歇地工

作10天来完成的任务实际上可能要花费14~15天的时间——准确地

说,是14.286天(即10除以0.7)。

3.理解活动的行政、沟通和质量控制要求。作为项目团队的组成

部分,其他的团队成员不仅依靠你的工作质量,还依赖你所提供的信

息。

4.根据经验、复杂程度、风险、可见性和人数做出调整。

•活动越复杂,工作就越多。

•活动的可见性越高,你要处理的沟通和中断事务就越多。

•活动风险越大,出现延迟和额外工作的可能性也越大。

•执行工作的人员的经验水平才是关键,而不是你的经验水平。因此,如果项目外的活动花费了你总时间的30%,你的时间使用

效率最多只能达到70%,你的生产率也就是70%。要让你不停歇地工

作10天来完成的任务实际上可能要花费14~15天的时间——准确地

说,是14.286天(即10除以0.7)。

3.理解活动的行政、沟通和质量控制要求。作为项目团队的组成

部分,其他的团队成员不仅依靠你的工作质量,还依赖你所提供的信

息。

4.根据经验、复杂程度、风险、可见性和人数做出调整。

•活动越复杂,工作就越多。

•活动的可见性越高,你要处理的沟通和中断事务就越多。

•活动风险越大,出现延迟和额外工作的可能性也越大。

•执行工作的人员的经验水平才是关键,而不是你的经验水平。(记住,你可能是在为其他人估算。)

•做某件事情的次数越多,你的工作效率就越高。(即熟练曲线中

的要素。)

•参与活动的人越多,耗费的努力越多。(你要进行沟通、协调并

解决矛盾,但如果只有一个人,也就不会有矛盾。)

5.若有疑问,就将活动分解成更小的要素。通常来说,工作单位

越小,估算越准确。

项目规划的下一步就是要制定项目进度表。完成了以下的事情,

项目经理和团队就可以开始制定项目进度表:

•制定了工作分解结构。

•确定了工作分解结构中生产可交付成果的活动。

•完成了每项活动的历时估算。

其中要考虑的一件事是确定活动间的依赖关系。通常,只有完成

了另一件事情才能开始一个工作包。要考虑以下三种依赖关系:

1.强制性依赖。只有造好了框架,你才能给房子砌墙;同样的,

只有打好了地基你才能造框架。这称为硬逻辑。(记住,你可能是在为其他人估算。)

•做某件事情的次数越多,你的工作效率就越高。(即熟练曲线中

的要素。)

•参与活动的人越多,耗费的努力越多。(你要进行沟通、协调并

解决矛盾,但如果只有一个人,也就不会有矛盾。)

5.若有疑问,就将活动分解成更小的要素。通常来说,工作单位

越小,估算越准确。

项目规划的下一步就是要制定项目进度表。完成了以下的事情,

项目经理和团队就可以开始制定项目进度表:

•制定了工作分解结构。

•确定了工作分解结构中生产可交付成果的活动。

•完成了每项活动的历时估算。

其中要考虑的一件事是确定活动间的依赖关系。通常,只有完成

了另一件事情才能开始一个工作包。要考虑以下三种依赖关系:

1.强制性依赖。只有造好了框架,你才能给房子砌墙;同样的,

只有打好了地基你才能造框架。这称为硬逻辑。

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