沃尔曼（Vollma）提出的8×6矩阵，纵向因素为：战略意识、胜任力、过程、资源、回报、战略方案、挑战、学习能力；横向因素为：文化、组织结构、协同、人员、信息、技术。这种关于企业发展架构的思路，是OD必须具备的基础能力。

如果大家对管理架构师有兴趣，建议读一读施炜的《管理架构师》，如果能够知行合一，必定会成为极好的ODer。

角色4：变革推动者

OD是一个主动干预企业发展的过程。主动干预，是在企业未出现问题时，预判问题和机会，找到机会点，补上问题点，以目标导向牵引企业成长和发展，以问题导向弥补组织能力不足，螺旋式上升。即使短期有退步，从中长期来看，它是不断迭代式上升的过程，这才是OD想要的结果。

OD的目标是推动企业更好地发展。组织发展，就是在不断解冻—变革—再冻结—效能评价的过程中持续提升。OD要成为变革的推动者，要能够发现问题、分析问题，并根据企业发展存在的问题拟定专项提升计划，同时要收集内外部资源和材料，不断验证变革方案的可行性。这样一个过程，就是OD不断循环提升的过程。

在变革过程中会遇到重重阻力。OD要善于增加变革的驱动力，比如更好的战略目标，更好的解决问题的思路，描绘未来美好的愿景等；同时，OD要减少变革的阻力，这就要求OD要善于借助企业内部各种资源推动变革。沃尔曼（Vollma）提出的8×6矩阵，纵向因素为：战略意识、胜任力、过程、资源、回报、战略方案、挑战、学习能力；横向因素为：文化、组织结构、协同、人员、信息、技术。这种关于企业发展架构的思路，是OD必须具备的基础能力。

如果大家对管理架构师有兴趣，建议读一读施炜的《管理架构师》，如果能够知行合一，必定会成为极好的ODer。

角色4：变革推动者

OD是一个主动干预企业发展的过程。主动干预，是在企业未出现问题时，预判问题和机会，找到机会点，补上问题点，以目标导向牵引企业成长和发展，以问题导向弥补组织能力不足，螺旋式上升。即使短期有退步，从中长期来看，它是不断迭代式上升的过程，这才是OD想要的结果。

OD的目标是推动企业更好地发展。组织发展，就是在不断解冻—变革—再冻结—效能评价的过程中持续提升。OD要成为变革的推动者，要能够发现问题、分析问题，并根据企业发展存在的问题拟定专项提升计划，同时要收集内外部资源和材料，不断验证变革方案的可行性。这样一个过程，就是OD不断循环提升的过程。

在变革过程中会遇到重重阻力。OD要善于增加变革的驱动力，比如更好的战略目标，更好的解决问题的思路，描绘未来美好的愿景等；同时，OD要减少变革的阻力，这就要求OD要善于借助企业内部各种资源推动变革。当然，变革也是有成本的，OD在推动变革时，要提前预判变革可能产生的期望成本、学习成本、适应成本和选择成本，控制好变革的成本，才能让变革真正落地，实现其价值。

推动变革，一定是自上而下的，不是人力资源部就能履责的，一定要有来自高层的声音和力量。

要成功变革，OD要遵循以下七个原则：

1.从事业驱动到核心价值观驱动；

2.从混乱驱动到流程驱动；

3.从技术导向到关系导向；

4.从信息收集到信息共享；

5.从我到我们；

6.从产品主导到以人为本；

7.从领导者到教育领导者。

角色5：资源整合者

企业是事业的集合体，也是资源的集合体。人、财、物、信息等各类资源在企业中从价值低的地方不断流向价值高的地方。

OD要推动组织变革，推进企业发展，就必须得到高层、管理者当然，变革也是有成本的，OD在推动变革时，要提前预判变革可能产生的期望成本、学习成本、适应成本和选择成本，控制好变革的成本，才能让变革真正落地，实现其价值。

推动变革，一定是自上而下的，不是人力资源部就能履责的，一定要有来自高层的声音和力量。

要成功变革，OD要遵循以下七个原则：

1.从事业驱动到核心价值观驱动；

2.从混乱驱动到流程驱动；

3.从技术导向到关系导向；

4.从信息收集到信息共享；

5.从我到我们；

6.从产品主导到以人为本；

7.从领导者到教育领导者。

角色5：资源整合者

企业是事业的集合体，也是资源的集合体。人、财、物、信息等各类资源在企业中从价值低的地方不断流向价值高的地方。

OD要推动组织变革，推进企业发展，就必须得到高层、管理者和员工的支持，这就要求OD善于整合内部资源，预判在推动变革时可能遇到的阻力，以及需要哪些资源才能克服。

我们在一家企业做咨询时推行一系列文化、组织、机制方面的变革，在访谈中就遇到了元老级高管持“不主动、不抵抗、不拒绝、不合作”的态度。为了更有效地推进项目，客户牵头人数次同这位高管沟通，但因为涉及他的切身利益，他始终不同意项目方案。

无奈之下，客户牵头人同其他几位高管私下达成了共识，建立了推进改革的政治同盟，在委员会表决时，以少数服从多数的方式通过了企业变革的项目方案。

在OD推进过程中，观念、文化、员工认可和接受程度、信心、高管及变革代理人、部门之间的协调、新老员工之间的矛盾等各个方面，都牵涉内部资源问题。

改革不是请客吃饭，势必波及部分既得利益群体，这就要求OD成为内部资源整合者，能调动一些资源和力量，推动企业变革有条不紊地推进和实施。

角色6：高管教练

OD应是一把手工程，至少应是一把手授意、高管牵头推进的工程。OD成功与否，和高管的认知有极大关系。我们从经手的项目中能够深刻感受到，OD失败主要是因为高管犯了错。

比如，高管没有OD的愿景和规划；高管没有响应变革需求的紧和员工的支持，这就要求OD善于整合内部资源，预判在推动变革时可能遇到的阻力，以及需要哪些资源才能克服。

我们在一家企业做咨询时推行一系列文化、组织、机制方面的变革，在访谈中就遇到了元老级高管持“不主动、不抵抗、不拒绝、不合作”的态度。为了更有效地推进项目，客户牵头人数次同这位高管沟通，但因为涉及他的切身利益，他始终不同意项目方案。

无奈之下，客户牵头人同其他几位高管私下达成了共识，建立了推进改革的政治同盟，在委员会表决时，以少数服从多数的方式通过了企业变革的项目方案。

在OD推进过程中，观念、文化、员工认可和接受程度、信心、高管及变革代理人、部门之间的协调、新老员工之间的矛盾等各个方面，都牵涉内部资源问题。

改革不是请客吃饭，势必波及部分既得利益群体，这就要求OD成为内部资源整合者，能调动一些资源和力量，推动企业变革有条不紊地推进和实施。

角色6：高管教练

OD应是一把手工程，至少应是一把手授意、高管牵头推进的工程。OD成功与否，和高管的认知有极大关系。我们从经手的项目中能够深刻感受到，OD失败主要是因为高管犯了错。

比如，高管没有OD的愿景和规划；高管没有响应变革需求的紧迫感；没有强有力的高管参与形成内部联盟；高管未能对愿景进行有效沟通，扫清实现愿景的障碍。这些都会影响OD的效果。高管成，则OD成。

OD要成为高管教练，要能够激发高管调整心态去积极面对组织变革，更要成为企业变革发展的代理人和推动者。高管的能力决定了企业发展的前景，所以高管除了要成为OD的代理人和推动者之外，还应提升自身的变革能力。华为就提出了新领导力五维模型：愿景领导力、跨文化领导力、跨界领导力、跨部门合作领导力、竞合领导力。

过去企业高管领导力提升都是由人力资源部负责，现在看来，提高企业领导力是为了企业更好地发展，而要真正推动企业发展，应从OD的角度系统思考。所以，领导力开发和能力提升可以由OD发起，人力资源部门负责落实相关操作事宜。

角色7：关系黏合剂

变革的过程必然会引起利益格局的变化，带来冲突。我们曾在一家老牌国有企业做咨询，该集团是由上级单位将几个二级公司捏合而成的，集团只对传统业务单位有一定的话语权和管辖权，对其他二级子公司全无声量。改革后，集团提出“集团化运作、市场化经营”的指导方针。第一件事就是变更产权关系，真正把几家二级子公司的产权归至集团旗下。

这引起了二级子公司的强烈反对，部分老同志甚至封堵集团大门。改革尚未起步便即将失败。无奈之下，改革领导小组请出德高望迫感；没有强有力的高管参与形成内部联盟；高管未能对愿景进行有效沟通，扫清实现愿景的障碍。这些都会影响OD的效果。高管成，则OD成。

OD要成为高管教练，要能够激发高管调整心态去积极面对组织变革，更要成为企业变革发展的代理人和推动者。高管的能力决定了企业发展的前景，所以高管除了要成为OD的代理人和推动者之外，还应提升自身的变革能力。华为就提出了新领导力五维模型：愿景领导力、跨文化领导力、跨界领导力、跨部门合作领导力、竞合领导力。

过去企业高管领导力提升都是由人力资源部负责，现在看来，提高企业领导力是为了企业更好地发展，而要真正推动企业发展，应从OD的角度系统思考。所以，领导力开发和能力提升可以由OD发起，人力资源部门负责落实相关操作事宜。

角色7：关系黏合剂

变革的过程必然会引起利益格局的变化，带来冲突。我们曾在一家老牌国有企业做咨询，该集团是由上级单位将几个二级公司捏合而成的，集团只对传统业务单位有一定的话语权和管辖权，对其他二级子公司全无声量。改革后，集团提出“集团化运作、市场化经营”的指导方针。第一件事就是变更产权关系，真正把几家二级子公司的产权归至集团旗下。

这引起了二级子公司的强烈反对，部分老同志甚至封堵集团大门。改革尚未起步便即将失败。无奈之下，改革领导小组请出德高望重的高管A，A总通过自己在集团多年的积淀和耕耘，牵头推进改革事宜。各子公司领导因为顾忌A总面子，选择顺应改革潮流，最后改革顺利推行。

国有企业在推进OD时，需要关系黏合剂和冲突管理大师，民营企业也一样。我们的另一个客户在上市前推进事业部改制，要打破原有组织架构，30个部门调整为10个事业部。部门减少必然带来“帽子”减少，现有的管理人员到底如何落位？是转为次级结构负责人，还是转为内部专家，抑或是离开？这必然会引起激烈矛盾。最后，董事长出面，对各部门负责人晓之以理，动之以情，从创业之日说起，回忆燃情岁月，顺利推进事业部改革。

角色8：组织领域专家

组织领域涉及宏观和微观两个层面。微观层面，指组织结构、流程、管控关系、内部衔接方式。宏观层面，涵盖狭义组织理论、行为理论和组织心理学相关领域。

OD不应只成为组织结构的设计者，更要跳出企业的实践，从理论的高度思考，如何通过更加有效地优化企业发展方式，让企业发展得更有价值。

这样看来，泰勒就是OD高手，他在铁锹实验中通过时间动作研究，找到了科学管理的最优实践，提高了劳动生产率，提高了员工的薪酬和企业的价值。

梅奥也是OD高手，把“经济人”变为“社会人”，让员工在心理重的高管A，A总通过自己在集团多年的积淀和耕耘，牵头推进改革事宜。各子公司领导因为顾忌A总面子，选择顺应改革潮流，最后改革顺利推行。

国有企业在推进OD时，需要关系黏合剂和冲突管理大师，民营企业也一样。我们的另一个客户在上市前推进事业部改制，要打破原有组织架构，30个部门调整为10个事业部。部门减少必然带来“帽子”减少，现有的管理人员到底如何落位？是转为次级结构负责人，还是转为内部专家，抑或是离开？这必然会引起激烈矛盾。最后，董事长出面，对各部门负责人晓之以理，动之以情，从创业之日说起，回忆燃情岁月，顺利推进事业部改革。

角色8：组织领域专家

组织领域涉及宏观和微观两个层面。微观层面，指组织结构、流程、管控关系、内部衔接方式。宏观层面，涵盖狭义组织理论、行为理论和组织心理学相关领域。

OD不应只成为组织结构的设计者，更要跳出企业的实践，从理论的高度思考，如何通过更加有效地优化企业发展方式，让企业发展得更有价值。

这样看来，泰勒就是OD高手，他在铁锹实验中通过时间动作研究，找到了科学管理的最优实践，提高了劳动生产率，提高了员工的薪酬和企业的价值。

梅奥也是OD高手，把“经济人”变为“社会人”，让员工在心理