且重点在于如何将它们互补整合。下面按照他所提出的框架结构，探讨阿米巴经营中控制方法的多样性。

阿米巴经营以单位时间核算为工具，监控每个阿米巴的实际成果，这可谓“诊断型控制系统”的典型。通过向全体员工传授如何处理财务信息的会计知识，使这种诊断型控制系统能够一直适用至基层组织。通过我们的调查得知，各阿米巴设定的目标都非常高，高得超过了它们当下的能力范围，且京瓷以月度及日度的高频率检查目标的达成进度。不仅对生产部门如此，对销售和管理部门亦如此。在京瓷，把核算数字的意识深入巴长和阿米巴成员心中，也体现了该企业的诊断型控制系统有多么强大。

诊断型控制系统的前提是“制定自上而下的战略”和“下级予以彻底实施”，但在前面一节中有关管理者的行为分析的内容中已阐明，被放权的巴长为了“自己养活自己”而殚精竭虑，努力革新。这与诊断型控制系统的“下级执行上级旨意”的前提并不符。且在付诸行动时，也并非只靠巴长一己之力。不管是基层会议，还是级别最高的国际经营会议，战略都是在纵向·横向层级交错的活跃交流中制订，且与会者会积极交换意见。这种做法的背后蕴含着对现实的客观认识，倘若企业高层仅依据自身所知的信息制订战略，则难以保证其正确性。这与Simos所定义的“双向型控制系统”的特征如出一辙。而Cooper（1995）并未触及该方面。可见，他的研究忽视了阿米巴经营中“双向型控制系统”的特质。

至于双向型控制系统的实例，我们考察的京瓷国分工厂的工业陶瓷生产部门便是典型。每到月初，为了制订当月的单位时间核算计划，且重点在于如何将它们互补整合。下面按照他所提出的框架结构，探讨阿米巴经营中控制方法的多样性。

阿米巴经营以单位时间核算为工具，监控每个阿米巴的实际成果，这可谓“诊断型控制系统”的典型。通过向全体员工传授如何处理财务信息的会计知识，使这种诊断型控制系统能够一直适用至基层组织。通过我们的调查得知，各阿米巴设定的目标都非常高，高得超过了它们当下的能力范围，且京瓷以月度及日度的高频率检查目标的达成进度。不仅对生产部门如此，对销售和管理部门亦如此。在京瓷，把核算数字的意识深入巴长和阿米巴成员心中，也体现了该企业的诊断型控制系统有多么强大。

诊断型控制系统的前提是“制定自上而下的战略”和“下级予以彻底实施”，但在前面一节中有关管理者的行为分析的内容中已阐明，被放权的巴长为了“自己养活自己”而殚精竭虑，努力革新。这与诊断型控制系统的“下级执行上级旨意”的前提并不符。且在付诸行动时，也并非只靠巴长一己之力。不管是基层会议，还是级别最高的国际经营会议，战略都是在纵向·横向层级交错的活跃交流中制订，且与会者会积极交换意见。这种做法的背后蕴含着对现实的客观认识，倘若企业高层仅依据自身所知的信息制订战略，则难以保证其正确性。这与Simos所定义的“双向型控制系统”的特征如出一辙。而Cooper（1995）并未触及该方面。可见，他的研究忽视了阿米巴经营中“双向型控制系统”的特质。

至于双向型控制系统的实例，我们考察的京瓷国分工厂的工业陶瓷生产部门便是典型。每到月初，为了制订当月的单位时间核算计划，该部门会召集下属四个股的巴长，一起认真讨论如何制定目标，以便完成科一级的年度计划。据我们对讨论会的观察，现场气氛活跃，大家积极交换意见，提出了不少提高产额和削减费用开支、时间的点子。并通过协调和修正，最终制定出全员接受的优秀方针。

在会议上，对于巴长提出的点子，各相关部门之间也会交换意见。此外，上司充当顾问的角色，从大处着眼，提出见解，从而指导和帮助被赋予权限与责任的巴长做出正确决策。在这样的场合下，各巴长还能了解其他阿米巴的最佳实践经验。

不仅如此，通过阿米巴之间的买卖，即便是生产部门，亦能敏锐地感知市场动向。买卖双方通过协商敲定买卖条件，包括“如何才能建立互利互惠的合作关系”。阿米巴经营通过把阿米巴作为独立核算的利润中心，促使各阿米巴积极交流沟通，为的是从上述互动中尽量获利。倘若懈于互动，则所获信息贫乏，从而容易导致决策失误。

不少人对阿米巴经营的印象是，基于诊断型控制系统，通过数值目标来“捆绑”巴长，从而实行严格管理。但从上述内容可知，这样的印象只说对了阿米巴经营的一部分，并不客观全面。阿米巴经营并非止步于诊断型控制系统，我们还应关注其双向型控制系统的要素特征。

在京瓷，稻盛先生将其经营哲学归纳总结为京瓷哲学，而它发挥着“信条系统”和“事业伦理境界系统”两方面的作用。换言之，在京瓷哲学中，写明了从事阿米巴经营的人“应该做什么”及“不该做什么”。被放权的巴长每日都不得不做出困难的经营判断，而据我们该部门会召集下属四个股的巴长，一起认真讨论如何制定目标，以便完成科一级的年度计划。据我们对讨论会的观察，现场气氛活跃，大家积极交换意见，提出了不少提高产额和削减费用开支、时间的点子。并通过协调和修正，最终制定出全员接受的优秀方针。

在会议上，对于巴长提出的点子，各相关部门之间也会交换意见。此外，上司充当顾问的角色，从大处着眼，提出见解，从而指导和帮助被赋予权限与责任的巴长做出正确决策。在这样的场合下，各巴长还能了解其他阿米巴的最佳实践经验。

不仅如此，通过阿米巴之间的买卖，即便是生产部门，亦能敏锐地感知市场动向。买卖双方通过协商敲定买卖条件，包括“如何才能建立互利互惠的合作关系”。阿米巴经营通过把阿米巴作为独立核算的利润中心，促使各阿米巴积极交流沟通，为的是从上述互动中尽量获利。倘若懈于互动，则所获信息贫乏，从而容易导致决策失误。

不少人对阿米巴经营的印象是，基于诊断型控制系统，通过数值目标来“捆绑”巴长，从而实行严格管理。但从上述内容可知，这样的印象只说对了阿米巴经营的一部分，并不客观全面。阿米巴经营并非止步于诊断型控制系统，我们还应关注其双向型控制系统的要素特征。

在京瓷，稻盛先生将其经营哲学归纳总结为京瓷哲学，而它发挥着“信条系统”和“事业伦理境界系统”两方面的作用。换言之，在京瓷哲学中，写明了从事阿米巴经营的人“应该做什么”及“不该做什么”。被放权的巴长每日都不得不做出困难的经营判断，而据我们调查而知，他们将京瓷哲学作为判断的参照基准。只要碰到困难和疑惑，他们便会翻开《京瓷哲学》，思考“如果换作稻盛先生，会做出怎样的决定”。

在京瓷，由于京瓷哲学广泛深入人心，体现员工们“共享基本思维方式”的事例不胜枚举。在此仅举若干典型——巴长在设定阿米巴目标时，必须提出“发自内心愿望的远大目标”；若挑战艰难课题失败，不管结果如何，上级重视和评价的是其过程；不应一味依赖数据，而要重视现场，用自己的眼睛去确认实际情况，从而做出经营判断；对于单位时间核算中的利润，不应将其视为该阿米巴“仅凭自己独立创造的成果”，而应将其看作“在周围人的协助下所达成的贡献企业整体的行为”等。此外，对于“一味优先追求自己阿米巴的利益而给其他阿米巴造成困扰”的自私行为，京瓷员工拥有的共识是“绝对不可”，这使得阿米巴之间不太会产生不必要的矛盾冲突。而这与Cooper（1995）的见解相符。

接下来分析这四种控制系统在阿米巴经营中的关系。诊断型和双向型控制系统属于对某种行为的“事后应对”，而信条和事业伦理境界系统则能够对巴长产生“事先引导”的作用。阿米巴经营对无数的阿米巴给予放权，但不管会计信息多么透明，组织结构多么灵活，倘若一味依靠“事后应对”的控制系统，则仍然过于迟缓。京瓷通过让巴长习得事先做出正确判断的基准，从而减轻“事后应对”型控制系统的负荷。可见，阿米巴经营通过让多种控制系统以互补的形式发挥作用，从而实现了放权化。

最后补充一点，在第2章第3节，对控制系统的文献调查中，有调查而知，他们将京瓷哲学作为判断的参照基准。只要碰到困难和疑惑，他们便会翻开《京瓷哲学》，思考“如果换作稻盛先生，会做出怎样的决定”。

在京瓷，由于京瓷哲学广泛深入人心，体现员工们“共享基本思维方式”的事例不胜枚举。在此仅举若干典型——巴长在设定阿米巴目标时，必须提出“发自内心愿望的远大目标”；若挑战艰难课题失败，不管结果如何，上级重视和评价的是其过程；不应一味依赖数据，而要重视现场，用自己的眼睛去确认实际情况，从而做出经营判断；对于单位时间核算中的利润，不应将其视为该阿米巴“仅凭自己独立创造的成果”，而应将其看作“在周围人的协助下所达成的贡献企业整体的行为”等。此外，对于“一味优先追求自己阿米巴的利益而给其他阿米巴造成困扰”的自私行为，京瓷员工拥有的共识是“绝对不可”，这使得阿米巴之间不太会产生不必要的矛盾冲突。而这与Cooper（1995）的见解相符。

接下来分析这四种控制系统在阿米巴经营中的关系。诊断型和双向型控制系统属于对某种行为的“事后应对”，而信条和事业伦理境界系统则能够对巴长产生“事先引导”的作用。阿米巴经营对无数的阿米巴给予放权，但不管会计信息多么透明，组织结构多么灵活，倘若一味依靠“事后应对”的控制系统，则仍然过于迟缓。京瓷通过让巴长习得事先做出正确判断的基准，从而减轻“事后应对”型控制系统的负荷。可见，阿米巴经营通过让多种控制系统以互补的形式发挥作用，从而实现了放权化。

最后补充一点，在第2章第3节，对控制系统的文献调查中，有一点未能明确察觉，那就是“与组织结构相同，在设计管理系统时，阿米巴经营亦十分重视培养巴长”。以具有“伸展性”的目标设定为例来说明，其目的并非仅限于“激发主观能动性”，还让巴长意识到“若仅靠现行手段，则组织成长会产生瓶颈”，进而促使其想出更为划时代的崭新创意。这是“上级制定战略，巴长遵照执行”之类的诊断型控制系统所不具备的理念。上司督促巴长以“将来进行时”来看待自身能力。为了达成远大目标，要求巴长具备高度的思考能力，开展高层次的对话交流。而这正是培养人才的流程。通过对阿米巴经营实例的考察，我发现，其“以培养人才为目的”来优化控制系统的做法，在其他经营手法中并不多见。虽然只是基于有限数据的推论，但我们认为，其他企业在设计管理系统时，应予以借鉴，从而切实引入这种“培养员工”的理念。

第11节　阿米巴经营机理

本章从组织结构、管理者行为分析和控制系统的观点出发，归纳阿米巴经营机理的调查概要，并予以分析。为了阐释阿米巴经营的机理，基于调查结果，可以推出下述模型（图3-8）。一点未能明确察觉，那就是“与组织结构相同，在设计管理系统时，阿米巴经营亦十分重视培养巴长”。以具有“伸展性”的目标设定为例来说明，其目的并非仅限于“激发主观能动性”，还让巴长意识到“若仅靠现行手段，则组织成长会产生瓶颈”，进而促使其想出更为划时代的崭新创意。这是“上级制定战略，巴长遵照执行”之类的诊断型控制系统所不具备的理念。上司督促巴长以“将来进行时”来看待自身能力。为了达成远大目标，要求巴长具备高度的思考能力，开展高层次的对话交流。而这正是培养人才的流程。通过对阿米巴经营实例的考察，我发现，其“以培养人才为目的”来优化控制系统的做法，在其他经营手法中并不多见。虽然只是基于有限数据的推论，但我们认为，其他企业在设计管理系统时，应予以借鉴，从而切实引入这种“培养员工”的理念。

第11节　阿米巴经营机理

本章从组织结构、管理者行为分析和控制系统的观点出发，归纳阿米巴经营机理的调查概要，并予以分析。为了阐释阿米巴经营的机理，基于调查结果，可以推出下述模型（图3-8）。图3-8　阿米巴经营的机理

首先，阿米巴经营的最终目的是“培养具备企业家素养的巴长”。为此，最有效的方式是“使其负责组织运营”。为了尽量给予员工这样的机会，京瓷在企业内建立了无数小规模的组织，组织成员从数人至数十人不等。它们规模虽小，但属于相互开展买卖行为的利润中心。巴长关注成本和销售额，思考如何增加组织利润。此外，为了与巴长的能力相适应，组织能灵活调整其规模及划分方式，这也是阿米巴经营的优势之一。

但若只是在组织的划分方式上下功夫，则无法让经验尚浅的巴长担负起经营组织的重任。鉴于此，阿米巴经营还向他们提供易懂易用的精简化管理会计系统——单位时间核算制。这种以日度为频率运转的PDCA循环，能够实时确认诸如“改善活动是否进展顺利”“不图3-8　阿米巴经营的机理

首先，阿米巴经营的最终目的是“培养具备企业家素养的巴长”。为此，最有效的方式是“使其负责组织运营”。为了尽量给予员工这样的机会，京瓷在企业内建立了无数小规模的组织，组织成员从数人至数十人不等。它们规模虽小，但属于相互开展买卖行为的利润中心。巴长关注成本和销售额，思考如何增加组织利润。此外，为了与巴长的能力相适应，组织能灵活调整其规模及划分方式，这也是阿米巴经营的优势之一。

但若只是在组织的划分方式上下功夫，则无法让经验尚浅的巴长担负起经营组织的重任。鉴于此，阿米巴经营还向他们提供易懂易用的精简化管理会计系统——单位时间核算制。这种以日度为频率运转的PDCA循环，能够实时确认诸如“改善活动是否进展顺利”“不