存在问题，但是最大的症结在于研发（见表7-4）。

表7-4　思科利润表项目占销售收入比例的变化情况（1996～2000年）

业务结构变化

思科并不是心血来潮地决定要在研发上加大投资，企业拥有大量高水平的工程师，也希望让他们发挥才能。导致企业营业利润率下降的根本原因是思科生意本质的改变。最初，思科占领的是企业内部网络连接市场，最早发明的产品是路由器。随着企业和其他组织内部网络的规模和带宽需求增加，思科也能不断适应如局域网交换机的新技术。截至1990年末，企业内部网络连接市场已经变得相对成熟了，大部分需要建立内部网络的组织也已经建设完成，升级网络的业务机会越来越少。由于思科自己已经是行业龙头，它无法通过抢占其他企业市场份额的方式来实现扩张。像思科这样有着高增长历史的企业绝不会满足于停滞不前，仅仅维持销售收入的规模。如果思科想要继续增长，就必须找到新的市场。

从20世纪90年代后期思科所处的位置出发，最自然的做法就是存在问题，但是最大的症结在于研发（见表7-4）。

表7-4　思科利润表项目占销售收入比例的变化情况（1996～2000年）

业务结构变化

思科并不是心血来潮地决定要在研发上加大投资，企业拥有大量高水平的工程师，也希望让他们发挥才能。导致企业营业利润率下降的根本原因是思科生意本质的改变。最初，思科占领的是企业内部网络连接市场，最早发明的产品是路由器。随着企业和其他组织内部网络的规模和带宽需求增加，思科也能不断适应如局域网交换机的新技术。截至1990年末，企业内部网络连接市场已经变得相对成熟了，大部分需要建立内部网络的组织也已经建设完成，升级网络的业务机会越来越少。由于思科自己已经是行业龙头，它无法通过抢占其他企业市场份额的方式来实现扩张。像思科这样有着高增长历史的企业绝不会满足于停滞不前，仅仅维持销售收入的规模。如果思科想要继续增长，就必须找到新的市场。

从20世纪90年代后期思科所处的位置出发，最自然的做法就是走出企业、大学和其他组织的界限，进入电信服务提供商的广阔世界，包括传统的电话企业（尤其是以前的贝尔）及其新出现的竞争对手（包括世通、斯普林特、MCI及本地交换运营商）、互联网服务提供商（AOL、Earthlik和数不清的其他企业），以及其他以语音和数据传输为核心业务的企业。这些企业正在兴建通信基础设施以迎接数据传输史无前例的爆发性增长，这一增长势头也是业内企业都预期到的。这种“运营商级”企业对网络设备的需求极大，而思科以往服务的企业内部网络连接市场从规模来看可谓相形见绌。

思科利用技术专业、调动营销队伍、投入巨额现金进入了“运营商级”市场。但很快就陷入了困境，因为企业内部网络连接市场与“运营商级”市场之间的差距远比思科预期得要大。“运营商级”市场已有老练、地位稳固的对手。数十年来，朗讯、北方电讯和其他企业都为电话企业提供交换机设备。这些企业规模庞大、经验丰富，并与客户已经保持着稳定的关系。虽然它们在产品上需要实现从传统模拟设备向数字设备的转换，但是看起来这并不成问题。除了这些企业之外，思科还要面对比自己更年轻的企业的挑战，这些企业拥有技术能力及通过IPO从投资者那里募得的大量资金。作为市场的新进入者，思科并不拥有原有企业的核心竞争优势。思科在这个市场也没有锁定好的客户，就稳定的客户关系而言，就像是向内观望的局外人。思科在缺乏这类客户基础的情况下，无论在渠道还是服务支持方面，都没有规模经济效益。因为思科正为新客户开发新的产品，所以在研发上也并不享有规模经济效益。

在这种情况下，思科最多也只能指望一个平等竞争的行业格局。走出企业、大学和其他组织的界限，进入电信服务提供商的广阔世界，包括传统的电话企业（尤其是以前的贝尔）及其新出现的竞争对手（包括世通、斯普林特、MCI及本地交换运营商）、互联网服务提供商（AOL、Earthlik和数不清的其他企业），以及其他以语音和数据传输为核心业务的企业。这些企业正在兴建通信基础设施以迎接数据传输史无前例的爆发性增长，这一增长势头也是业内企业都预期到的。这种“运营商级”企业对网络设备的需求极大，而思科以往服务的企业内部网络连接市场从规模来看可谓相形见绌。

思科利用技术专业、调动营销队伍、投入巨额现金进入了“运营商级”市场。但很快就陷入了困境，因为企业内部网络连接市场与“运营商级”市场之间的差距远比思科预期得要大。“运营商级”市场已有老练、地位稳固的对手。数十年来，朗讯、北方电讯和其他企业都为电话企业提供交换机设备。这些企业规模庞大、经验丰富，并与客户已经保持着稳定的关系。虽然它们在产品上需要实现从传统模拟设备向数字设备的转换，但是看起来这并不成问题。除了这些企业之外，思科还要面对比自己更年轻的企业的挑战，这些企业拥有技术能力及通过IPO从投资者那里募得的大量资金。作为市场的新进入者，思科并不拥有原有企业的核心竞争优势。思科在这个市场也没有锁定好的客户，就稳定的客户关系而言，就像是向内观望的局外人。思科在缺乏这类客户基础的情况下，无论在渠道还是服务支持方面，都没有规模经济效益。因为思科正为新客户开发新的产品，所以在研发上也并不享有规模经济效益。

在这种情况下，思科最多也只能指望一个平等竞争的行业格局。电信服务供应商规模和实力强大，技术实力雄厚。思科不太可能与它们建立起过去的那种客户关系：思科是专家，客户都巴不得把复杂的技术问题交给思科处理。包括光纤通信运营商和互联网服务提供商在内的电信行业新起之秀在规模和技术方面毫不逊色，虽然它们还没实现盈利，根基也不够深厚。就像光盘市场的大唱片企业遇到的情况一样，客户不会被任何供应商锁定。即使存在能被锁定的客户，思科也不会是受益者。如朗讯、北方电讯、西门子和爱立信这类市场里经营多年的电信设备供应商已经跟运营商建立了关系，而不是思科这样的新进入者。

思科还是采用自己的老方法进入“运营商级”市场：企业并购。思科开价很高，在融资方面也很慷慨，给“运营商级”客户很优厚的信用条款来帮助其购买自家设备。思科还不断投入现金，看起来能够负担得起融资成本。但是正如其他大型企业试图利用自己的资金充裕优势来弥补自己的竞争劣势一样，思科的经历和结局并不妙。柯达进入复印机业务、AT&T进入数据处理服务和计算机业务、施乐进入办公自动化业务、IBM挑战微软的软件业务和施乐进入复印机业务，都是资金实力雄厚的著名企业不顾明显的竞争劣势，执着于进入新市场的惨败案例。正如思科学到的教训，资金实力雄厚从来都不意味着拥有竞争优势。

历史背景加剧了思科受到教训的速度和残酷程度。以事后诸葛亮的角度来看，思科的客户整体上增加了过多的产能，这也是那时被所有人忽略的。这不仅是企业由于对需求的估计过于乐观（当时预测互联网的使用量每3个月会翻一番），也是由于各家企业都忽视了别家电信服务供应商规模和实力强大，技术实力雄厚。思科不太可能与它们建立起过去的那种客户关系：思科是专家，客户都巴不得把复杂的技术问题交给思科处理。包括光纤通信运营商和互联网服务提供商在内的电信行业新起之秀在规模和技术方面毫不逊色，虽然它们还没实现盈利，根基也不够深厚。就像光盘市场的大唱片企业遇到的情况一样，客户不会被任何供应商锁定。即使存在能被锁定的客户，思科也不会是受益者。如朗讯、北方电讯、西门子和爱立信这类市场里经营多年的电信设备供应商已经跟运营商建立了关系，而不是思科这样的新进入者。

思科还是采用自己的老方法进入“运营商级”市场：企业并购。思科开价很高，在融资方面也很慷慨，给“运营商级”客户很优厚的信用条款来帮助其购买自家设备。思科还不断投入现金，看起来能够负担得起融资成本。但是正如其他大型企业试图利用自己的资金充裕优势来弥补自己的竞争劣势一样，思科的经历和结局并不妙。柯达进入复印机业务、AT&T进入数据处理服务和计算机业务、施乐进入办公自动化业务、IBM挑战微软的软件业务和施乐进入复印机业务，都是资金实力雄厚的著名企业不顾明显的竞争劣势，执着于进入新市场的惨败案例。正如思科学到的教训，资金实力雄厚从来都不意味着拥有竞争优势。

历史背景加剧了思科受到教训的速度和残酷程度。以事后诸葛亮的角度来看，思科的客户整体上增加了过多的产能，这也是那时被所有人忽略的。这不仅是企业由于对需求的估计过于乐观（当时预测互联网的使用量每3个月会翻一番），也是由于各家企业都忽视了别家也在兴建基础设施以满足预期的需求。20世纪90年代的美国股市大泡沫和2000～2002年的崩盘，这一切起伏都是电信业和相关产业带来的。当部分新兴互联网服务提供商和电信企业破产时，思科手上只留下了毫无着落的巨额无抵押债务。更麻烦的是，由于破产企业清算和资产拍卖，很多崭新的思科设备流入市场，于是思科不得不与自己的二手设备竞争剩下的电信运营商市场。思科雄厚的资金实力曾经使得它能够提供给客户慷慨的信用条款，现在却反过来让它狠狠摔了一跤。

事情究竟变得有多糟呢？思科情况最差的一年是2001年，当时企业税前营业亏损（operatig loss）为20亿美元，其中部分来自略超过10亿美元的重组费用。对于思科这样一个营业利润率、资产回报率和投入资本回报率“三高”，一贯赚大钱的企业而言，营业亏损是一个沉重的打击，尽管2001年高科技企业的日子都不好过。思科的业绩来自两块生意：老业务，也就是企业客户网络设备，以及“运营商级”客户的设备业务。实际上思科在新业务上的营业亏损远大于20亿美元，因为其在企业客户网络设备这一块的老业务盈利能力还不错。

东山再起

在股价重挫和利润大跌之前，思科的管理层在不断扩张的行业里保持领先地位并实现了盈利的稳步增长，获得了华尔街分析师和其他行业观察家的高度评价。如今，约翰·钱伯斯和他的团队必须在经济与行业的衰退期改弦易辙，挽回局面。他们用了好几个季度进行调整，终于力挽狂澜。认识到销售收入下降的原因不仅是周期波动，他们着也在兴建基础设施以满足预期的需求。20世纪90年代的美国股市大泡沫和2000～2002年的崩盘，这一切起伏都是电信业和相关产业带来的。当部分新兴互联网服务提供商和电信企业破产时，思科手上只留下了毫无着落的巨额无抵押债务。更麻烦的是，由于破产企业清算和资产拍卖，很多崭新的思科设备流入市场，于是思科不得不与自己的二手设备竞争剩下的电信运营商市场。思科雄厚的资金实力曾经使得它能够提供给客户慷慨的信用条款，现在却反过来让它狠狠摔了一跤。

事情究竟变得有多糟呢？思科情况最差的一年是2001年，当时企业税前营业亏损（operatig loss）为20亿美元，其中部分来自略超过10亿美元的重组费用。对于思科这样一个营业利润率、资产回报率和投入资本回报率“三高”，一贯赚大钱的企业而言，营业亏损是一个沉重的打击，尽管2001年高科技企业的日子都不好过。思科的业绩来自两块生意：老业务，也就是企业客户网络设备，以及“运营商级”客户的设备业务。实际上思科在新业务上的营业亏损远大于20亿美元，因为其在企业客户网络设备这一块的老业务盈利能力还不错。

东山再起

在股价重挫和利润大跌之前，思科的管理层在不断扩张的行业里保持领先地位并实现了盈利的稳步增长，获得了华尔街分析师和其他行业观察家的高度评价。如今，约翰·钱伯斯和他的团队必须在经济与行业的衰退期改弦易辙，挽回局面。他们用了好几个季度进行调整，终于力挽狂澜。认识到销售收入下降的原因不仅是周期波动，他们着手削减费用，提升营业利润率。他们带领思科退出处于劣势的“运营商级”市场。当初思科为了进军这个市场做了不少并购。尽管瞻博网络进入路由器市场，成了有力的竞争对手，但是思科仍然保住了大部分路由器业务，掌握着一半以上的市场份额。随着不赚钱的新业务被砍掉，思科的销售成本（占销售收入的比例）开始下降（见图7-4）。

图7-4　思科的季度销售与营业利润率（1999年10月至2003年7月）手削减费用，提升营业利润率。他们带领思科退出处于劣势的“运营商级”市场。当初思科为了进军这个市场做了不少并购。尽管瞻博网络进入路由器市场，成了有力的竞争对手，但是思科仍然保住了大部分路由器业务，掌握着一半以上的市场份额。随着不赚钱的新业务被砍掉，思科的销售成本（占销售收入的比例）开始下降（见图7-4）。

图7-4　思科的季度销售与营业利润率（1999年10月至2003年7月）