玛的增速快得惊人，考虑到企业的规模越来越大及进入市场的渗透率稳步提升，所以其1976年之后增速开始下降并不奇怪。

沃尔玛的高管与传奇式创始人山姆·沃尔顿一样胸怀壮志。尽管他们无法完全克服企业规模越来越大给进一步扩张带来的阻力，但他们新旧战略并用，带领企业继续成长。老战略即扩张地理范围：从核心区域扩张到邻近区域，然后兴建新的配送中心支持门店。在这一战略的指导下，沃尔玛的业务扩展到东至佐治亚州、佛罗里达州、北卡罗来纳州和南卡罗来纳州，西北方向至新墨西哥州、内布拉斯加州、艾奥瓦州甚至威斯康星州。

新战略则是多样化业务。沃尔玛在五金、药品、饰品等方面并没有着力，因此这些品类也没有发展成为其生意的重要部分。真正的推动力来自仓储会员店业态的出现，沃尔玛在这个领域的品牌是山姆会员商店。仓储会员店的概念不是沃尔玛提出的，沃尔玛也不是唯一发现这个业态值得发展的零售商。仓储会员店门店面积非常大，商品陈列的方式十分简单，提供的商品数量也十分有限，但销售价格通常比低价百货超市便宜20%。为了实现盈利，仓储会员店的销售速度要非常快，通常要在支付供应商货款到期日之前就把商品卖掉。要维持如此快的周转率，只有在人口40万以上的大都会区才可能实现。全美大概有100个这样的大都会区。早在1985年，仓储会员店就在这样的区域中展开竞争了。截至1985年底，沃尔玛有23家仓储会员店，在1986年又租下了多处房产开了17家新店。由于山姆会员商店的财务业绩并没有在沃尔玛的财务报表中单独披露，所以我们很难了解其盈利情况。玛的增速快得惊人，考虑到企业的规模越来越大及进入市场的渗透率稳步提升，所以其1976年之后增速开始下降并不奇怪。

沃尔玛的高管与传奇式创始人山姆·沃尔顿一样胸怀壮志。尽管他们无法完全克服企业规模越来越大给进一步扩张带来的阻力，但他们新旧战略并用，带领企业继续成长。老战略即扩张地理范围：从核心区域扩张到邻近区域，然后兴建新的配送中心支持门店。在这一战略的指导下，沃尔玛的业务扩展到东至佐治亚州、佛罗里达州、北卡罗来纳州和南卡罗来纳州，西北方向至新墨西哥州、内布拉斯加州、艾奥瓦州甚至威斯康星州。

新战略则是多样化业务。沃尔玛在五金、药品、饰品等方面并没有着力，因此这些品类也没有发展成为其生意的重要部分。真正的推动力来自仓储会员店业态的出现，沃尔玛在这个领域的品牌是山姆会员商店。仓储会员店的概念不是沃尔玛提出的，沃尔玛也不是唯一发现这个业态值得发展的零售商。仓储会员店门店面积非常大，商品陈列的方式十分简单，提供的商品数量也十分有限，但销售价格通常比低价百货超市便宜20%。为了实现盈利，仓储会员店的销售速度要非常快，通常要在支付供应商货款到期日之前就把商品卖掉。要维持如此快的周转率，只有在人口40万以上的大都会区才可能实现。全美大概有100个这样的大都会区。早在1985年，仓储会员店就在这样的区域中展开竞争了。截至1985年底，沃尔玛有23家仓储会员店，在1986年又租下了多处房产开了17家新店。由于山姆会员商店的财务业绩并没有在沃尔玛的财务报表中单独披露，所以我们很难了解其盈利情况。从净销售到营业利润

一直以来，沃尔玛每1美元销售获得的收益都比其竞争对手多。为了确切地找到其优势的来源，我们要细致地对比沃尔玛与其他零售商的财务业绩。虽然利润表上的数字是企业运营的结果而非原因，但是这些数字至少能告诉我们去哪儿寻找沃尔玛超凡业绩的线索。

我们从比较沃尔玛和凯马特着手（见表5-1）。在截至1987年1月31日的3年里，沃尔玛的平均营业利润率是7.4%，而凯马特是4.8%。造成这一差异的主要原因是沃尔玛更低的间接费用。从占净销售额的比例来看，凯马特的销售成本占比更低，主要原因是凯马特的平均单价高于沃尔玛，但是其高额的销售及管理费用抵消了这一优势。

表5-1　平均营业利润率（1985～1987年）

一份1984年零售业报告能帮助我们更为准确地理解沃尔玛经营成本的构成，从而找出其优势所在（见表5-2）。由于沃尔玛也被包含在行业数据里，这里将沃尔玛与行业数据进行对比在一定程度上低估了沃尔玛与业内其他竞争对手之间的差距。尽管如此，这里比较得到的结果仍跟前面与凯马特的比较相仿。从占净销售额的比例来看，沃尔玛用于采购与收货的成本占比高于其竞争对手，这里的原因仍然是沃尔玛商品的定价相对较低。其他零售商从授权费获得更多的收入，从净销售到营业利润

一直以来，沃尔玛每1美元销售获得的收益都比其竞争对手多。为了确切地找到其优势的来源，我们要细致地对比沃尔玛与其他零售商的财务业绩。虽然利润表上的数字是企业运营的结果而非原因，但是这些数字至少能告诉我们去哪儿寻找沃尔玛超凡业绩的线索。

我们从比较沃尔玛和凯马特着手（见表5-1）。在截至1987年1月31日的3年里，沃尔玛的平均营业利润率是7.4%，而凯马特是4.8%。造成这一差异的主要原因是沃尔玛更低的间接费用。从占净销售额的比例来看，凯马特的销售成本占比更低，主要原因是凯马特的平均单价高于沃尔玛，但是其高额的销售及管理费用抵消了这一优势。

表5-1　平均营业利润率（1985～1987年）

一份1984年零售业报告能帮助我们更为准确地理解沃尔玛经营成本的构成，从而找出其优势所在（见表5-2）。由于沃尔玛也被包含在行业数据里，这里将沃尔玛与行业数据进行对比在一定程度上低估了沃尔玛与业内其他竞争对手之间的差距。尽管如此，这里比较得到的结果仍跟前面与凯马特的比较相仿。从占净销售额的比例来看，沃尔玛用于采购与收货的成本占比高于其竞争对手，这里的原因仍然是沃尔玛商品的定价相对较低。其他零售商从授权费获得更多的收入，而沃尔玛受益于较低的销售及管理费用，最后获得了较高的营业利润率。与其他零售商相比，沃尔玛的管理严格、厉行节俭。

表5-2　营业利润率（1984年）

沃尔玛是如何做到如此节俭的？是因为优秀的管理水平还是自律的企业文化？还是仅仅因为在大都市区之外及美国南部地区的运营成本更低？或者我们应该考虑那些不受制于管理控制的结构性经济因素？

如果答案是管理水平和企业文化，那么沃尔玛应该能够自由地复制成功经验，拓展到其他零售业态里。如果小城镇和南部地区的成本优势是问题的答案，那么沃尔玛就不应该进入其他地区，而应把生意控制在传统优势地区内实现增长。反之，如果是一些结构性经济因素给沃尔玛带来竞争优势，那么企业应该找出这些确切的经济因素，设计合理的扩展战略，聚焦能够复制这些竞争优势的适当区域和零售业态。当然，作为沃尔玛当前或潜在的竞争对手，或者任何具有类似特性生意的企业显然也应该做相同的事情。而沃尔玛受益于较低的销售及管理费用，最后获得了较高的营业利润率。与其他零售商相比，沃尔玛的管理严格、厉行节俭。

表5-2　营业利润率（1984年）

沃尔玛是如何做到如此节俭的？是因为优秀的管理水平还是自律的企业文化？还是仅仅因为在大都市区之外及美国南部地区的运营成本更低？或者我们应该考虑那些不受制于管理控制的结构性经济因素？

如果答案是管理水平和企业文化，那么沃尔玛应该能够自由地复制成功经验，拓展到其他零售业态里。如果小城镇和南部地区的成本优势是问题的答案，那么沃尔玛就不应该进入其他地区，而应把生意控制在传统优势地区内实现增长。反之，如果是一些结构性经济因素给沃尔玛带来竞争优势，那么企业应该找出这些确切的经济因素，设计合理的扩展战略，聚焦能够复制这些竞争优势的适当区域和零售业态。当然，作为沃尔玛当前或潜在的竞争对手，或者任何具有类似特性生意的企业显然也应该做相同的事情。解析沃尔玛的各种说法

任何企业如果拥有像沃尔玛这样的辉煌历史，都必然成为万众瞩目的焦点。多年来，解析沃尔玛成功的说法众说纷纭。有一些分析明显是错误的，有一些看似有道理但是经不起检验，仅有一个解释是相对合理的。我们将对这些分析中较为合理的解释进行考察。

解释一：压榨供应商

沃尔玛一直就有利用其大客户身份要求供应商在价格上让步的名声。更低的销售成本可能意味着更高的营业利润率，但是我们已经看到沃尔玛的销售成本占净收入额的比例是高于其竞争对手的，因此这种解释值得怀疑。与此同时，沃尔玛的毛利率并没有随着企业规模的增长而得到提升，而是在1983年最高达到28.3%之后持续下滑，直到20世纪90年代中期才稳定在22%的水平。所以沃尔玛压榨供应商从而成功的解释似乎说不通。

零售商采购商品的成本是销售成本的主要构成部分，但销售成本中还包括其他成本（见表5-3）。其中一项是从供应商那里将货物运送到门店或仓库的成本，称为进货成本或进货后勤。事实上，沃尔玛在这方面比竞争对手更有效率，它的这项成本占净销售额的比例是2.8%，而行业水平是4.1%。与此同时，沃尔玛的损耗成本（即由于货物丢失、损坏和失窃导致的损失）也比行业水平要低一些。沃尔玛的损耗成本占净销售额的比例为1.3%，而行业水平是2.2%。在把这些成本考虑进去之后，我们发现沃尔玛实际花费在商品采购上的成本占净销售额的比例其实比行业水平更高。解析沃尔玛的各种说法

任何企业如果拥有像沃尔玛这样的辉煌历史，都必然成为万众瞩目的焦点。多年来，解析沃尔玛成功的说法众说纷纭。有一些分析明显是错误的，有一些看似有道理但是经不起检验，仅有一个解释是相对合理的。我们将对这些分析中较为合理的解释进行考察。

解释一：压榨供应商

沃尔玛一直就有利用其大客户身份要求供应商在价格上让步的名声。更低的销售成本可能意味着更高的营业利润率，但是我们已经看到沃尔玛的销售成本占净收入额的比例是高于其竞争对手的，因此这种解释值得怀疑。与此同时，沃尔玛的毛利率并没有随着企业规模的增长而得到提升，而是在1983年最高达到28.3%之后持续下滑，直到20世纪90年代中期才稳定在22%的水平。所以沃尔玛压榨供应商从而成功的解释似乎说不通。

零售商采购商品的成本是销售成本的主要构成部分，但销售成本中还包括其他成本（见表5-3）。其中一项是从供应商那里将货物运送到门店或仓库的成本，称为进货成本或进货后勤。事实上，沃尔玛在这方面比竞争对手更有效率，它的这项成本占净销售额的比例是2.8%，而行业水平是4.1%。与此同时，沃尔玛的损耗成本（即由于货物丢失、损坏和失窃导致的损失）也比行业水平要低一些。沃尔玛的损耗成本占净销售额的比例为1.3%，而行业水平是2.2%。在把这些成本考虑进去之后，我们发现沃尔玛实际花费在商品采购上的成本占净销售额的比例其实比行业水平更高。表5-3　销售成本占净销售额比例

沃尔玛商品采购成本占净销售额比例更高这一事实并未完全否定该企业利用谈判能力压低供应商价格的说法。不过如果沃尔玛确实有与供应商进行价格谈判的能力，那么它把这方面的收益直接让给顾客了。由于不同市场的定价多样性，对于沃尔玛的价格在总体上比其他零售商要便宜多少，我们很难给出确切的数字。在与凯马特或塔吉特直接竞争的门店，沃尔玛的价格可能低1%～2%。如果与竞争对手的门店相隔至少5英里，价格差距就大一些，达到低8%～10%。由于沃尔玛大约有2/3的门店都处于竞争性的市场里，总体价格大概平均比竞争对手便宜4%～5%是一个合理的估计。这个数字碰巧跟沃尔玛在商品采购成本占净销售额的比例比行业水平高出的幅度（即4个百分点）非常接近。如果我们做出一个符合实际的假设，即沃尔玛在单位商品采购上支付的价格和其他主要竞争对手相当，那么商品采购成本占销售比例更高主要是因为自身的定价策略，因为从供应商那里获得更低的价格不是更高营业利润率的来源。此外，当沃尔玛的规模在数年之间翻番之后，其销售成本占比却上升了，并且在沃尔玛发展早期，当时规模更大的凯马特和其他零售商对供应商应该有更强的谈判能力。这两个事实都不支持压榨供应商是沃尔玛成功关键的观点。表5-3　销售成本占净销售额比例

沃尔玛商品采购成本占净销售额比例更高这一事实并未完全否定该企业利用谈判能力压低供应商价格的说法。不过如果沃尔玛确实有与供应商进行价格谈判的能力，那么它把这方面的收益直接让给顾客了。由于不同市场的定价多样性，对于沃尔玛的价格在总体上比其他零售商要便宜多少，我们很难给出确切的数字。在与凯马特或塔吉特直接竞争的门店，沃尔玛的价格可能低1%～2%。如果与竞争对手的门店相隔至少5英里，价格差距就大一些，达到低8%～10%。由于沃尔玛大约有2/3的门店都处于竞争性的市场里，总体价格大概平均比竞争对手便宜4%～5%是一个合理的估计。这个数字碰巧跟沃尔玛在商品采购成本占净销售额的比例比行业水平高出的幅度（即4个百分点）非常接近。如果我们做出一个符合实际的假设，即沃尔玛在单位商品采购上支付的价格和其他主要竞争对手相当，那么商品采购成本占销售比例更高主要是因为自身的定价策略，因为从供应商那里获得更低的价格不是更高营业利润率的来源。此外，当沃尔玛的规模在数年之间翻番之后，其销售成本占比却上升了，并且在沃尔玛发展早期，当时规模更大的凯马特和其他零售商对供应商应该有更强的谈判能力。这两个事实都不支持压榨供应商是沃尔玛成功关键的观点。