3.4.5 每年1月份，人力资源部组织业绩合同双方讨论。总经理（发约人）与公司其他高管人员（受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同。3.4.6 人力资源部组织开展业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。3.5 业绩合同的过程控制3.5.1 季度跟踪业绩合同完成情况（1）人力资源部每季度向财务部等各部门收集数据，了解业绩合同中量化指标的季度完成情况，对比完成情况与分配到各季度的目标值。（2）人力资源部向公司薪酬与考核管理委员会、高管人员通报本季度的业绩完成情况。3.5.2 阶段业绩汇报阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标的完成情况，并提出改进措施。每季度结束后，业绩合同受约人向发约人汇报业绩合同的完成情况。3.5.3 业绩指标目标值的调整（1）当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同受约人需详细陈述出现偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，人力资源部在进行充分调研的基础上，预测外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见，并向总经理汇报。（2）总经理听取受约人的汇报后，分析出现业绩偏差的原因，审议业绩目标调整意见。经总经理批准后，人力资源部调整受约人的业绩目标，双方重新签订业绩合同附件并备案。3.5.4 业绩改进计划（1）当阶段实际业绩低于预期目标，且不属于外部原因时，发3.4.5 每年1月份，人力资源部组织业绩合同双方讨论。总经理（发约人）与公司其他高管人员（受约人）分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署合同。3.4.6 人力资源部组织开展业绩合同的协商签订工作，并负责合同备案。3.5 业绩合同的过程控制3.5.1 季度跟踪业绩合同完成情况（1）人力资源部每季度向财务部等各部门收集数据，了解业绩合同中量化指标的季度完成情况，对比完成情况与分配到各季度的目标值。（2）人力资源部向公司薪酬与考核管理委员会、高管人员通报本季度的业绩完成情况。3.5.2 阶段业绩汇报阶段业绩汇报有利于业绩合同双方总结和回顾合同目标的完成情况，并提出改进措施。每季度结束后，业绩合同受约人向发约人汇报业绩合同的完成情况。3.5.3 业绩指标目标值的调整（1）当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，业绩合同受约人需详细陈述出现偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，人力资源部在进行充分调研的基础上，预测外部环境变化的趋势，及时提出业绩目标的调整意见，并向总经理汇报。（2）总经理听取受约人的汇报后，分析出现业绩偏差的原因，审议业绩目标调整意见。经总经理批准后，人力资源部调整受约人的业绩目标，双方重新签订业绩合同附件并备案。3.5.4 业绩改进计划（1）当阶段实际业绩低于预期目标，且不属于外部原因时，发约人与受约人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。（2）薪酬与考核管理委员会听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。（3）发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。3.6 业绩评定办法3.6.1 每年1月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标的差异，业绩合同总分将作为受约人绩效年薪与非物质性奖惩的发放依据。3.6.2 业绩合同数据收集财务部负责收集、核实全年财务数据（如投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、管理费用等），并报人力资源部；经营办、店管部等部门负责收集、核实各自主管领域内的数据（如品牌知名度、公司经营状况分析等），并报人力资源部；人力资源部负责收集、核实其他数据（如特大事故等）。3.6.3 业绩合同分值计算及考核等级的确定人力资源部计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到业绩合同分值。3.6.4 业绩考核每年1月召开年度业绩考核会，确认年度考核成绩。3.6.5 当受约人在合同期内调离原职或担任新职时，应将其在任期内的实际业绩与其在任期内的合同目标进行比较。3.6.6 当实际业绩超过合同目标时，超出的实际业绩不能转为下一年度的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的动力。3.7 业绩考核后续管理工作约人与受约人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案。（2）薪酬与考核管理委员会听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案。（3）发约人指导、跟踪受约人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。3.6 业绩评定办法3.6.1 每年1月上旬对业绩合同进行考核，比较全年实际业绩与全年业绩合同目标的差异，业绩合同总分将作为受约人绩效年薪与非物质性奖惩的发放依据。3.6.2 业绩合同数据收集财务部负责收集、核实全年财务数据（如投资回报率、利润、现金流量、销售收入、成本、管理费用等），并报人力资源部；经营办、店管部等部门负责收集、核实各自主管领域内的数据（如品牌知名度、公司经营状况分析等），并报人力资源部；人力资源部负责收集、核实其他数据（如特大事故等）。3.6.3 业绩合同分值计算及考核等级的确定人力资源部计算各项关键业绩指标得分，累加即可得到业绩合同分值。3.6.4 业绩考核每年1月召开年度业绩考核会，确认年度考核成绩。3.6.5 当受约人在合同期内调离原职或担任新职时，应将其在任期内的实际业绩与其在任期内的合同目标进行比较。3.6.6 当实际业绩超过合同目标时，超出的实际业绩不能转为下一年度的业绩目标，以确保受约人继续保持良好的动力。3.7 业绩考核后续管理工作3.7.1 业绩考核结果的反馈发约人通过面谈的形式，把业绩考核结果及考核的评定内容与过程告诉受约人，指出其过去一年中取得的成绩与不足，并指明努力方向、改进方法和发展要点，以及相应的期待、目标等。3.7.2 业绩考核结果的应用（1）公司薪酬与考核管理委员会、人力资源部根据薪酬计算方法，参考业绩合同总分计算受约人的年度绩效年薪。（2）总经理依据业绩合同分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。3.7.3 业绩考核结果的保管业绩考核结果由人力资源部存档，作为下一年开展考核工作以及其他人力资源管理工作的依据。

【工具6-02】

中、基层员工PBC绩效考核办法1.目的1.1 强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高公司的人均效益，增强公司的竞争力。1.2 推动公司业务变革以及功能型工作文化向流程型、时效型工作文化的转变，促进跨部门团队合作以及与之相适应的团队文化的建设。1.3 进一步优化原有的绩效考核制度，解决考核实践中出现的“多绩效评价者、多角色、矩阵式”运作方式中的问题，逐步形成全公司统一、完善、均衡的绩效考核制度。2.适用范围本办法适用于考核公司中层干部和基层已转正员工。3.7.1 业绩考核结果的反馈发约人通过面谈的形式，把业绩考核结果及考核的评定内容与过程告诉受约人，指出其过去一年中取得的成绩与不足，并指明努力方向、改进方法和发展要点，以及相应的期待、目标等。3.7.2 业绩考核结果的应用（1）公司薪酬与考核管理委员会、人力资源部根据薪酬计算方法，参考业绩合同总分计算受约人的年度绩效年薪。（2）总经理依据业绩合同分值，决定对受约人的非物质奖惩，如职务任免、晋升、培训等。3.7.3 业绩考核结果的保管业绩考核结果由人力资源部存档，作为下一年开展考核工作以及其他人力资源管理工作的依据。

【工具6-02】

中、基层员工PBC绩效考核办法1.目的1.1 强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高公司的人均效益，增强公司的竞争力。1.2 推动公司业务变革以及功能型工作文化向流程型、时效型工作文化的转变，促进跨部门团队合作以及与之相适应的团队文化的建设。1.3 进一步优化原有的绩效考核制度，解决考核实践中出现的“多绩效评价者、多角色、矩阵式”运作方式中的问题，逐步形成全公司统一、完善、均衡的绩效考核制度。2.适用范围本办法适用于考核公司中层干部和基层已转正员工。3.管理规定3.1 理念3.1.1 员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作两种，没有派出的概念。3.1.2 绩效考核强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门或公司的工作年限进行评价。3.1.3 只有融入部门的日常管理工作中，绩效考核才有其存在的价值。双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理工作的基础。3.1.4 通过绩效辅导帮助下属提升能力，与完成管理任务都是管理者义不容辞的责任。3.2 原则3.2.1 结果导向原则。工作态度和工作能力应当体现在工作绩效改进方面。管理者应该利用考核引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。3.2.2 目标承诺原则。考核初期双方应对绩效目标达成共识，被考核者须承诺实现绩效目标。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。3.2.3 考评结合原则。考核初期部门应界定绩效评价者，在评价时，须充分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈意见。3.2.4 客观性原则。以日常工作中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调用数据和事实说话。3.3 考核形式3.3.1 对中层干部的考核可采用月度PBC绩效考核形式，即在月底时，由直接上级依据该中层干部本月的个人业绩承诺进行考核。月度绩效考核结果是中层干部年度综合评议的重要依据。3.管理规定3.1 理念3.1.1 员工的工作分为本部门工作和跨部门团队工作两种，没有派出的概念。3.1.2 绩效考核强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门或公司的工作年限进行评价。3.1.3 只有融入部门的日常管理工作中，绩效考核才有其存在的价值。双向沟通的制度化、规范化，是考核融入日常管理工作的基础。3.1.4 通过绩效辅导帮助下属提升能力，与完成管理任务都是管理者义不容辞的责任。3.2 原则3.2.1 结果导向原则。工作态度和工作能力应当体现在工作绩效改进方面。管理者应该利用考核引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。3.2.2 目标承诺原则。考核初期双方应对绩效目标达成共识，被考核者须承诺实现绩效目标。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。3.2.3 考评结合原则。考核初期部门应界定绩效评价者，在评价时，须充分征求绩效评价者的意见，并依此作为考核依据；绩效评价者应及时提供客观的反馈意见。3.2.4 客观性原则。以日常工作中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调用数据和事实说话。3.3 考核形式3.3.1 对中层干部的考核可采用月度PBC绩效考核形式，即在月底时，由直接上级依据该中层干部本月的个人业绩承诺进行考核。月度绩效考核结果是中层干部年度综合评议的重要依据。3.3.2 基层员工的PBC考核分为周PBC绩效考核和月PBC绩效考核两种考核形式，各部门可按照以下原则，根据本部门的实际情况确定各部门员工的具体考核形式，但要求部门内部保持一致。（1）周PBC绩效考核适用于基层员工，指在一周结束时，由直接上级依据下属该周的个人业绩承诺而进行的考核，按平均结果划定月度等级。（2）月PBC绩效考核适用于基层员工，指在月度结束时，由直接上级依据下属该月的个人业绩承诺而进行的考核。（3）行政部可根据实际需要每三个月对基层员工进行一次季度综合评定（综合评定为三次评定月度成绩的汇总）。月度考核（或汇总）结果是基层员工季度综合评定的重要依据，季度综合评定是基层员工年度综合评议的重要依据。3.3.3 对生产一线初级技师、操作技工、普工（司机等）等采用核算定额工资为主的人事考核，每月实施一次。3.3.4 对参加跨功能部门团队的成员的考核，根据项目进展情况进行项目阶段审视。项目组负责人负责项目阶段评价结果及其应用。3.4 考核关系行政部按以下原则落实本系统各类员工的绩效考核责任关系（如下表所示），并及时根据组织调整、人事任免、人员异动等情况进行调整和落实。员工绩效考核责任关系3.3.2 基层员工的PBC考核分为周PBC绩效考核和月PBC绩效考核两种考核形式，各部门可按照以下原则，根据本部门的实际情况确定各部门员工的具体考核形式，但要求部门内部保持一致。（1）周PBC绩效考核适用于基层员工，指在一周结束时，由直接上级依据下属该周的个人业绩承诺而进行的考核，按平均结果划定月度等级。（2）月PBC绩效考核适用于基层员工，指在月度结束时，由直接上级依据下属该月的个人业绩承诺而进行的考核。（3）行政部可根据实际需要每三个月对基层员工进行一次季度综合评定（综合评定为三次评定月度成绩的汇总）。月度考核（或汇总）结果是基层员工季度综合评定的重要依据，季度综合评定是基层员工年度综合评议的重要依据。3.3.3 对生产一线初级技师、操作技工、普工（司机等）等采用核算定额工资为主的人事考核，每月实施一次。3.3.4 对参加跨功能部门团队的成员的考核，根据项目进展情况进行项目阶段审视。项目组负责人负责项目阶段评价结果及其应用。3.4 考核关系行政部按以下原则落实本系统各类员工的绩效考核责任关系（如下表所示），并及时根据组织调整、人事任免、人员异动等情况进行调整和落实。员工绩效考核责任关系