正在闪光的小虫，又包括离开了我们独自高飞的大虫、老虫、小小虫……他们都曾贡献。”平凡的人在平凡的岗位上汇聚起来，就能做出非凡的事。

·蜜蜂

有一段时间，华为人曾向“蜜蜂”学习，学习“蜂群战术”。任正非要求平时只需要少数人参与侦察，一旦发现重要敌情，能迅速集结大部队以优势兵力打歼灭战，仗打完能迅速解散，继续投入下一场战斗，灵活地调配全球资源对重大项目的支持。“蜂群”迅速集结与撤离的“一窝蜂”战术也与美军参谋长联席会议的组织模式较为相似。

·蚂蚁

除了蜜蜂，华为还向蚂蚁学习。任正非说：“我认为，这个世界就是一个蚂蚁窝，所有人都要像蚂蚁一样一点点地劳动、筑巢，或者像蜜蜂一样一点点地采蜜，才能酿成蜂蜜。人类的今天就是靠所有人一点点地劳动积累而成的，而不是靠某几个人一步登天的。”

任正非之所以把世界比作蚂蚁窝，把人比作蚂蚁，是想表达一个意思：成功没有捷径，唯有长期艰苦奋斗。华为如今取得的成绩正是华为人长期艰苦奋斗的结果。正是在这种奋斗文化的引领下，华为人才能永不忘本，勤劳肯干，华为才能持续把价值做实。

·乌龟

2013年，华为超越爱立信成为全球信息通信设备行业的领头正在闪光的小虫，又包括离开了我们独自高飞的大虫、老虫、小小虫……他们都曾贡献。”平凡的人在平凡的岗位上汇聚起来，就能做出非凡的事。

·蜜蜂

有一段时间，华为人曾向“蜜蜂”学习，学习“蜂群战术”。任正非要求平时只需要少数人参与侦察，一旦发现重要敌情，能迅速集结大部队以优势兵力打歼灭战，仗打完能迅速解散，继续投入下一场战斗，灵活地调配全球资源对重大项目的支持。“蜂群”迅速集结与撤离的“一窝蜂”战术也与美军参谋长联席会议的组织模式较为相似。

·蚂蚁

除了蜜蜂，华为还向蚂蚁学习。任正非说：“我认为，这个世界就是一个蚂蚁窝，所有人都要像蚂蚁一样一点点地劳动、筑巢，或者像蜜蜂一样一点点地采蜜，才能酿成蜂蜜。人类的今天就是靠所有人一点点地劳动积累而成的，而不是靠某几个人一步登天的。”

任正非之所以把世界比作蚂蚁窝，把人比作蚂蚁，是想表达一个意思：成功没有捷径，唯有长期艰苦奋斗。华为如今取得的成绩正是华为人长期艰苦奋斗的结果。正是在这种奋斗文化的引领下，华为人才能永不忘本，勤劳肯干，华为才能持续把价值做实。

·乌龟

2013年，华为超越爱立信成为全球信息通信设备行业的领头羊，任正非却在内部呼吁大家向“乌龟”学习。当年10月19日，在华为公司年度工作会议上，任正非发表了题为“用乌龟精神，追上龙飞船”的讲话：“华为就是一只大乌龟，25年来，爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这20多年来一直在爬坡，许多人都成了富裕阶层，而我们还在持续艰苦奋斗。爬呀爬……一抬头看见前面矗立着‘龙飞船’，跑着‘特斯拉’那种神一样的乌龟，我们还在笨拙地爬呀爬，能追上它们吗？”任正非以乌龟精神概括了华为25年来的发展历程，并对未来华为实现持续自我超越保有信心，他强调“乌龟被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃并为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。”

·凤凰

1996年，华为市场部集体大辞职（该事件的详细过程请参考《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》第5个关键事件），从而让“烧不死的鸟是凤凰”成为华为流行语，流传至今。

据民间传说，当凤凰生命临近大限之时，便会集于梧桐枝上浴火燃烧，向死而生，在肉体经受巨大痛苦后，它们才能以更美好的躯体重生，这就是“凤凰涅槃”。

凤凰涅槃是一种残酷之美，其重生建立在义无反顾的绝境之上，常用来比喻人们只有经历漫长的时间和世间各种磨难的洗礼后，才能获得重生般的改变。任正非希望借此让华为人理解：伟大的背后都是羊，任正非却在内部呼吁大家向“乌龟”学习。当年10月19日，在华为公司年度工作会议上，任正非发表了题为“用乌龟精神，追上龙飞船”的讲话：“华为就是一只大乌龟，25年来，爬呀爬，全然没看见路两旁的鲜花，忘了经济这20多年来一直在爬坡，许多人都成了富裕阶层，而我们还在持续艰苦奋斗。爬呀爬……一抬头看见前面矗立着‘龙飞船’，跑着‘特斯拉’那种神一样的乌龟，我们还在笨拙地爬呀爬，能追上它们吗？”任正非以乌龟精神概括了华为25年来的发展历程，并对未来华为实现持续自我超越保有信心，他强调“乌龟被寓言赋予了持续努力的精神，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃并为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。”

·凤凰

1996年，华为市场部集体大辞职（该事件的详细过程请参考《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》第5个关键事件），从而让“烧不死的鸟是凤凰”成为华为流行语，流传至今。

据民间传说，当凤凰生命临近大限之时，便会集于梧桐枝上浴火燃烧，向死而生，在肉体经受巨大痛苦后，它们才能以更美好的躯体重生，这就是“凤凰涅槃”。

凤凰涅槃是一种残酷之美，其重生建立在义无反顾的绝境之上，常用来比喻人们只有经历漫长的时间和世间各种磨难的洗礼后，才能获得重生般的改变。任正非希望借此让华为人理解：伟大的背后都是苦难！

·大雁

大雁往南迁徙时，总是数百只、数千只汇集，互相紧贴着列队而飞，人们称之为“雁阵”。雁阵由经验老到的“头雁”带领。加速飞行时，雁阵排成“人”字形；一旦减速，雁阵又由“人”字形换成“一”字形，这是为了长途迁徙而采取的有效措施。当飞在前面的头雁的翅膀在空中划过时，翅膀尖上就会产生一股微弱的上升气流，排在后面的大雁就可以依次利用这股气流飞行，从而节省了体力。但头雁受到的风阻很大，很容易疲劳，所以在长途迁徙的过程中，雁群需要经常变换队形，更换头雁。这样组织而成的雁阵是自然界中协作最为密切、效率最高的一个群体。

华为的治理结构比较特别，采用高层轮值制，其灵感恰恰就来自雁阵。纵观华为30余年的治理结构，可大体被分为以下四个阶段：

CEO负责制：1987—2004年；

轮值COO制：2004—2011年；

轮值CEO制：2011—2018年；

轮值董事长制：2018年至今。

2004年是华为治理结构的分水岭。那一年，华为刚刚走出“华为的冬天”，任正非反思：公司靠一个人领队是不可持续的，领队一旦决策错误就会给组织造成严重的后果，也会导致公司出现“只有高苦难！

·大雁

大雁往南迁徙时，总是数百只、数千只汇集，互相紧贴着列队而飞，人们称之为“雁阵”。雁阵由经验老到的“头雁”带领。加速飞行时，雁阵排成“人”字形；一旦减速，雁阵又由“人”字形换成“一”字形，这是为了长途迁徙而采取的有效措施。当飞在前面的头雁的翅膀在空中划过时，翅膀尖上就会产生一股微弱的上升气流，排在后面的大雁就可以依次利用这股气流飞行，从而节省了体力。但头雁受到的风阻很大，很容易疲劳，所以在长途迁徙的过程中，雁群需要经常变换队形，更换头雁。这样组织而成的雁阵是自然界中协作最为密切、效率最高的一个群体。

华为的治理结构比较特别，采用高层轮值制，其灵感恰恰就来自雁阵。纵观华为30余年的治理结构，可大体被分为以下四个阶段：

CEO负责制：1987—2004年；

轮值COO制：2004—2011年；

轮值CEO制：2011—2018年；

轮值董事长制：2018年至今。

2004年是华为治理结构的分水岭。那一年，华为刚刚走出“华为的冬天”，任正非反思：公司靠一个人领队是不可持续的，领队一旦决策错误就会给组织造成严重的后果，也会导致公司出现“只有高层、没有高管”的局面，不利于接班人体系的建立。根据人力资源管理机构美世咨询（Mercer）的建议，华为重新设计了高层决策机制，取消了沿用十多年的常务副总裁职位和总裁办公会议，成立了EMT，公司的重大战略决策均由EMT做出，担任EMT成员的是华为8名核心高管：孙亚芳、费敏、洪天峰、徐直军、徐文伟、胡厚崑、郭平、纪平。决策牵头工作由EMT成员轮流担当，每人任期6个月，轮值期间相当于首席运营官（COO）。华为建立了轮值COO制，从此正式从任正非的个人决策体系向集体决策体系转身。

2011年，华为把2004年以来实行8年的轮值COO制升级为轮值CEO制。轮值COO制和轮值CEO制有什么差别？其本质差别在于最终责任承担。尽管轮值COO制也采用了轮值，但任正非仍在把控，身体力行，带领团队，当值的COO只是日常会议的召集人，类似老板的助手，还没有真正扛起决策的最终责任；轮值CEO制则要求轮值CEO在当值期间把经营责任全部扛起来。

2018年3月24日，华为发布公告，轮值CEO制将不再运作，改为轮值董事长制。轮值董事长在当值期间是公司最高管理者，领导公司董事会和常务董事会。

2018年，华为把轮值CEO制升格为轮值董事长制，进一步强化轮值高管的责任，从“强EMT”走向“强董事会”的全面担责阶段，未来华为将会走向更加相对均衡的阶段，提升员工持股代表会的控制地位。

华为是国内唯一采用这种新型组织结构的大型企业，高层轮值的层、没有高管”的局面，不利于接班人体系的建立。根据人力资源管理机构美世咨询（Mercer）的建议，华为重新设计了高层决策机制，取消了沿用十多年的常务副总裁职位和总裁办公会议，成立了EMT，公司的重大战略决策均由EMT做出，担任EMT成员的是华为8名核心高管：孙亚芳、费敏、洪天峰、徐直军、徐文伟、胡厚崑、郭平、纪平。决策牵头工作由EMT成员轮流担当，每人任期6个月，轮值期间相当于首席运营官（COO）。华为建立了轮值COO制，从此正式从任正非的个人决策体系向集体决策体系转身。

2011年，华为把2004年以来实行8年的轮值COO制升级为轮值CEO制。轮值COO制和轮值CEO制有什么差别？其本质差别在于最终责任承担。尽管轮值COO制也采用了轮值，但任正非仍在把控，身体力行，带领团队，当值的COO只是日常会议的召集人，类似老板的助手，还没有真正扛起决策的最终责任；轮值CEO制则要求轮值CEO在当值期间把经营责任全部扛起来。

2018年3月24日，华为发布公告，轮值CEO制将不再运作，改为轮值董事长制。轮值董事长在当值期间是公司最高管理者，领导公司董事会和常务董事会。

2018年，华为把轮值CEO制升格为轮值董事长制，进一步强化轮值高管的责任，从“强EMT”走向“强董事会”的全面担责阶段，未来华为将会走向更加相对均衡的阶段，提升员工持股代表会的控制地位。

华为是国内唯一采用这种新型组织结构的大型企业，高层轮值的灵感正是来自雁阵。

华为在治理结构演进过程中，也吸取了国美、联想、爱立信等各大企业的治理经验与教训。据华为董事会、首席秘书江西生的讲述，2013年华为专门研究了老对手爱立信的治理结构。爱立信创立于1876年，至今已有140多年历史，是股东控制公司的绝佳案例。早在1900年前后，瓦伦堡家族就投资了爱立信，尽管这140多年间，董事长、CEO几经变换，但直到今天这个家族依然实际控制着爱立信。

经过比较分析发现：中国大型企业常规的“董事会—经营团队”恰恰对应华为的“员工持股代表会—董事会”。在未来，华为员工持股代表会把控长期方向，董事会把握短期方向，负责当期经营业绩。值得注意的是，任正非始终拥有一票否决权，这是底线，尽管至今他没有动用过该项权力，未来也不一定使用，但手中有没有这项权力完全不一样：有原子弹哪怕不引爆，依然具有强大的威慑力。这是一种制衡机制，为公司治理提供了新的思路与做法。

综上所述，无论是反面学习对象，还是正面学习对象，华为向动物学习的关键是学习其精神，动物本身只是这种精神的载体，而且这种精神与华为所处的发展阶段强相关。

向植物学习：向下扎到根，向上捅破天

英国著名植物学家、科普作家、以色列特拉维夫大学曼纳植物科学中心主任丹尼尔·查莫维兹（Daiel Chamovitz）的观点深深影响了华为人，他说：“人们必须意识到植物是复杂的生物体，过着丰富而感知的生活……如果我们意识到所有的植物都受到让它们不能活动的灵感正是来自雁阵。

华为在治理结构演进过程中，也吸取了国美、联想、爱立信等各大企业的治理经验与教训。据华为董事会、首席秘书江西生的讲述，2013年华为专门研究了老对手爱立信的治理结构。爱立信创立于1876年，至今已有140多年历史，是股东控制公司的绝佳案例。早在1900年前后，瓦伦堡家族就投资了爱立信，尽管这140多年间，董事长、CEO几经变换，但直到今天这个家族依然实际控制着爱立信。

经过比较分析发现：中国大型企业常规的“董事会—经营团队”恰恰对应华为的“员工持股代表会—董事会”。在未来，华为员工持股代表会把控长期方向，董事会把握短期方向，负责当期经营业绩。值得注意的是，任正非始终拥有一票否决权，这是底线，尽管至今他没有动用过该项权力，未来也不一定使用，但手中有没有这项权力完全不一样：有原子弹哪怕不引爆，依然具有强大的威慑力。这是一种制衡机制，为公司治理提供了新的思路与做法。

综上所述，无论是反面学习对象，还是正面学习对象，华为向动物学习的关键是学习其精神，动物本身只是这种精神的载体，而且这种精神与华为所处的发展阶段强相关。

向植物学习：向下扎到根，向上捅破天

英国著名植物学家、科普作家、以色列特拉维夫大学曼纳植物科学中心主任丹尼尔·查莫维兹（Daiel Chamovitz）的观点深深影响了华为人，他说：“人们必须意识到植物是复杂的生物体，过着丰富而感知的生活……如果我们意识到所有的植物都受到让它们不能活动的