的是收益性，其次舍弃的是流动性，最后才是安全性。这在当下的经济周期中，实在是一个非常危险的认知误区。

我们先把目光拉回到亚洲金融危机爆发后，仅仅10年就再度爆发由美国次贷危机引发的全球性金融危机。这场2008年9月15日爆发的金融危机是以华尔街老炮儿、美国第四大投资银行雷曼兄弟倒闭为起始点的。但在之后雷曼兄弟破产重组债务清偿的过程中，由于债权价值一步步回升，有的债权人甚至收到了意想不到的“惊喜”，比如雷曼兄弟国际（LBIE）的债权人不仅得到了债权的全额赔偿，并且参与了雷曼兄弟国际资产复苏带来的额外盈余分配——清算后雷曼兄弟国际在支付完债务后惊现80亿英镑左右的盈余。是的，你没有看错，破产清偿后产生了巨额盈余。

那么，我们可不可以说，雷曼兄弟国际的资金安全性得到了保障呢？

所以，所谓资金的安全性，需要增加起码两个维度的前置条件才有现实意义，第一个维度是时间轴，即当你需要资金的时候是否能够及时调用；第二个维度是空间轴，即需要调用的资金数量是否能够覆盖运营活动最低限度的保障，简而言之就是要“够用”。

从这个意义上讲，资金管理从来就不存在所谓“三性合一”。“1块钱等于1块钱”的所谓安全性本身毫无现实意义，一来只要将收益性的波动空间扩展到负收益的区间，就足以覆盖安全性的指标；二来安全性这个伪指标的存在，极大地干扰了我们对流动性应有的重视程度。这方面令我印象十分深刻的是，在数年前我们组织的一次CFO沙的是收益性，其次舍弃的是流动性，最后才是安全性。这在当下的经济周期中，实在是一个非常危险的认知误区。

我们先把目光拉回到亚洲金融危机爆发后，仅仅10年就再度爆发由美国次贷危机引发的全球性金融危机。这场2008年9月15日爆发的金融危机是以华尔街老炮儿、美国第四大投资银行雷曼兄弟倒闭为起始点的。但在之后雷曼兄弟破产重组债务清偿的过程中，由于债权价值一步步回升，有的债权人甚至收到了意想不到的“惊喜”，比如雷曼兄弟国际（LBIE）的债权人不仅得到了债权的全额赔偿，并且参与了雷曼兄弟国际资产复苏带来的额外盈余分配——清算后雷曼兄弟国际在支付完债务后惊现80亿英镑左右的盈余。是的，你没有看错，破产清偿后产生了巨额盈余。

那么，我们可不可以说，雷曼兄弟国际的资金安全性得到了保障呢？

所以，所谓资金的安全性，需要增加起码两个维度的前置条件才有现实意义，第一个维度是时间轴，即当你需要资金的时候是否能够及时调用；第二个维度是空间轴，即需要调用的资金数量是否能够覆盖运营活动最低限度的保障，简而言之就是要“够用”。

从这个意义上讲，资金管理从来就不存在所谓“三性合一”。“1块钱等于1块钱”的所谓安全性本身毫无现实意义，一来只要将收益性的波动空间扩展到负收益的区间，就足以覆盖安全性的指标；二来安全性这个伪指标的存在，极大地干扰了我们对流动性应有的重视程度。这方面令我印象十分深刻的是，在数年前我们组织的一次CFO沙龙上，东方证券时任首席经济学家邵宇的演讲标题就是“请为流动性支付更高溢价”。这句话值得当下所有中国公司的CEO和CFO铭记，任何不具备流动性的资产，事实上都无法保障它的安全性。

我们不妨重温一个对流动性有着极致追求的经典案例。

在丰田汽车公司逾千亿美元的资产中，常年有超过300亿美元是以现金的形式存在的。丰田顽固地储备巨额现金的做法在目之所及的周期内不会改变，即使丰田的海外投资者对此一直抱怨，认为这些现金应该有更好的用途。在丰田前董事长张富士夫看来，与福特对比一下便可以知道这种做法的好处。2000年夏天，福特有260亿美元的现金，它把其中的一半用于股票回购、股利分配以及收购，但很快就陷入现金短缺的窘境。

后来有日本经济学家专门给出了丰田巨额现金储备之谜的两个原因。

首先，日本企业的运作不像其他国家的企业那样受到财务方面的束缚。比如，任何有一定现金储备的美国公司都要面临股东的压力——将这些资金用于再投资、并购或者回购股票。所以，当丰田的外国竞争对手，如通用、福特等正在忙于建立全球性汽车联盟时，丰田却在将资金不断地注入萎靡不振的银行，或者投资于身陷困境的工业企业。

两种不同投资战略的结果截然相反。福特斥巨资欲挽救其在英国的汽车业务，但没有多大成效；通用对意大利菲亚特的大笔投资也没有收益。但丰田通过那些扭亏为盈的银行和工业企业积累了大量现金。龙上，东方证券时任首席经济学家邵宇的演讲标题就是“请为流动性支付更高溢价”。这句话值得当下所有中国公司的CEO和CFO铭记，任何不具备流动性的资产，事实上都无法保障它的安全性。

我们不妨重温一个对流动性有着极致追求的经典案例。

在丰田汽车公司逾千亿美元的资产中，常年有超过300亿美元是以现金的形式存在的。丰田顽固地储备巨额现金的做法在目之所及的周期内不会改变，即使丰田的海外投资者对此一直抱怨，认为这些现金应该有更好的用途。在丰田前董事长张富士夫看来，与福特对比一下便可以知道这种做法的好处。2000年夏天，福特有260亿美元的现金，它把其中的一半用于股票回购、股利分配以及收购，但很快就陷入现金短缺的窘境。

后来有日本经济学家专门给出了丰田巨额现金储备之谜的两个原因。

首先，日本企业的运作不像其他国家的企业那样受到财务方面的束缚。比如，任何有一定现金储备的美国公司都要面临股东的压力——将这些资金用于再投资、并购或者回购股票。所以，当丰田的外国竞争对手，如通用、福特等正在忙于建立全球性汽车联盟时，丰田却在将资金不断地注入萎靡不振的银行，或者投资于身陷困境的工业企业。

两种不同投资战略的结果截然相反。福特斥巨资欲挽救其在英国的汽车业务，但没有多大成效；通用对意大利菲亚特的大笔投资也没有收益。但丰田通过那些扭亏为盈的银行和工业企业积累了大量现金。其次，当有了足够的现金储备后，丰田为其供应商带来了更大的回旋余地。因为，丰田资金雄厚，供应商不用担心它会用赊账的形式采购零部件。这样供应商就可以将更多资源用于精简业务、开发技术，而丰田又成了最终的受益者。

同时，丰田拥有业界最野心勃勃的产品计划。平均而言，它每月都会推出一个新车型。这是一个非常耗钱的工程，必须有大量的现金储备做支撑。由于坐拥巨额现金，丰田的资信评级也比竞争对手高出不少。

重要的事情说三遍：流动性第一，流动性第一，流动性第一。其次，当有了足够的现金储备后，丰田为其供应商带来了更大的回旋余地。因为，丰田资金雄厚，供应商不用担心它会用赊账的形式采购零部件。这样供应商就可以将更多资源用于精简业务、开发技术，而丰田又成了最终的受益者。

同时，丰田拥有业界最野心勃勃的产品计划。平均而言，它每月都会推出一个新车型。这是一个非常耗钱的工程，必须有大量的现金储备做支撑。由于坐拥巨额现金，丰田的资信评级也比竞争对手高出不少。

重要的事情说三遍：流动性第一，流动性第一，流动性第一。真相33　德州扑克中的四条财务至理名言

[1]近些年来国内创投圈流行一句话：“不会玩德州扑克的VC/PE都不是好投资人。”这句话最大的依据莫过于传奇的华尔街明星基金经理彼得·林奇在演讲中多次提到投资人应该学习德州扑克，“华尔街的投资人，你们应该学习德州扑克，这里面的道理可以让你们受益终身”。彼得·林奇在出任麦哲伦基金的基金经理的13年间，整个基金的规模从2000万美元增长至140亿美元，基金的年平均复利报酬率达29.2%，这一战绩超过了“股神”巴菲特。

在我看来，彼得·林奇之所以如此推崇德州扑克，是因为它是一个典型资源稀缺模式下的投资决策沙盘游戏。对于企业财务负责人来说，很多德州扑克的游戏理念同样适用于企业投资管理的重大决策。针对CFO日常面临的决策情境，如下四条十分实用的德州扑克名言可作为做重大决策时的参考标尺。

1.只要你不是最好的牌，就要认真思索对方下重注的理由

回溯改革开放40多年以来的企业创业史，我们很容易观察到“胆量”这个词在民营企业家的成功学中扮演着极其重要的角色。万达集团掌门人王健林曾经在一次公开的演讲中非常直白地表示“胆子大”是一个优良的传统。但它最终赋予了企业家十分好赌的个性，很多我采访过的CFO都很直白地表示，其实整个公司最大的经营风险就是老板拍脑袋的决策风险。真相33　德州扑克中的四条财务至理名言

[1]近些年来国内创投圈流行一句话：“不会玩德州扑克的VC/PE都不是好投资人。”这句话最大的依据莫过于传奇的华尔街明星基金经理彼得·林奇在演讲中多次提到投资人应该学习德州扑克，“华尔街的投资人，你们应该学习德州扑克，这里面的道理可以让你们受益终身”。彼得·林奇在出任麦哲伦基金的基金经理的13年间，整个基金的规模从2000万美元增长至140亿美元，基金的年平均复利报酬率达29.2%，这一战绩超过了“股神”巴菲特。

在我看来，彼得·林奇之所以如此推崇德州扑克，是因为它是一个典型资源稀缺模式下的投资决策沙盘游戏。对于企业财务负责人来说，很多德州扑克的游戏理念同样适用于企业投资管理的重大决策。针对CFO日常面临的决策情境，如下四条十分实用的德州扑克名言可作为做重大决策时的参考标尺。

1.只要你不是最好的牌，就要认真思索对方下重注的理由

回溯改革开放40多年以来的企业创业史，我们很容易观察到“胆量”这个词在民营企业家的成功学中扮演着极其重要的角色。万达集团掌门人王健林曾经在一次公开的演讲中非常直白地表示“胆子大”是一个优良的传统。但它最终赋予了企业家十分好赌的个性，很多我采访过的CFO都很直白地表示，其实整个公司最大的经营风险就是老板拍脑袋的决策风险。随着市场竞争越来越激烈，以及产业链变得高度全球化，“胆子大”在市场竞争中所起的作用日渐衰退，取而代之的是更专业化的运营体系。下面我们从最近几年格局发生剧烈变化的电商领域来看。在拼多多于2015年9月上线的时候，京东正处于长期战略性亏损的最后一年。在2018年拼多多上市前的员工大会上，拼多多创始人黄峥就已经放言说，未来三年要在GMV（平台成交总额）上超过京东，最终拼多多比计划提前了整整两年完成对京东的极速超车。在此期间，正在努力追求盈利的京东对祭出补贴杀招的拼多多长时间选择性忽视，显然有养痈遗患之嫌。

没有任何一个企业会一直握有一把完美的牌。20世纪70年代，尽管摩托罗拉在PC芯片上拥有独步天下的超强优势，但最终也完败给了殊死一搏的英特尔。因此，CFO作为商战游戏中的“精算师”，要时刻警惕竞争对手的重注博弈，并将这种紧张感及时传递给老板乃至整个管理团队。

2.多总结你输大钱的那些牌，比一直不停地打下去更重要

长期以来，国内企业乐于传播自己“过五关、斩六将”的英雄事迹，而鲜有对“走麦城”进行深刻反思的习惯。《中国企业家》杂志曾在世纪之交推出著名的“研究失败系列”，一度引发国内工商业界的巨大轰动，其中包括“史玉柱：大祸与大惑”“飞龙总裁自省20大失误”“铁血三株：过时的英雄”“牟其中：还能走多远”“爱多病”等众多响当当的案例。受此启发的吴晓波写出了《大败局》，一时成为国内企业家案头必备的畅销书。随着市场竞争越来越激烈，以及产业链变得高度全球化，“胆子大”在市场竞争中所起的作用日渐衰退，取而代之的是更专业化的运营体系。下面我们从最近几年格局发生剧烈变化的电商领域来看。在拼多多于2015年9月上线的时候，京东正处于长期战略性亏损的最后一年。在2018年拼多多上市前的员工大会上，拼多多创始人黄峥就已经放言说，未来三年要在GMV（平台成交总额）上超过京东，最终拼多多比计划提前了整整两年完成对京东的极速超车。在此期间，正在努力追求盈利的京东对祭出补贴杀招的拼多多长时间选择性忽视，显然有养痈遗患之嫌。

没有任何一个企业会一直握有一把完美的牌。20世纪70年代，尽管摩托罗拉在PC芯片上拥有独步天下的超强优势，但最终也完败给了殊死一搏的英特尔。因此，CFO作为商战游戏中的“精算师”，要时刻警惕竞争对手的重注博弈，并将这种紧张感及时传递给老板乃至整个管理团队。

2.多总结你输大钱的那些牌，比一直不停地打下去更重要

长期以来，国内企业乐于传播自己“过五关、斩六将”的英雄事迹，而鲜有对“走麦城”进行深刻反思的习惯。《中国企业家》杂志曾在世纪之交推出著名的“研究失败系列”，一度引发国内工商业界的巨大轰动，其中包括“史玉柱：大祸与大惑”“飞龙总裁自省20大失误”“铁血三株：过时的英雄”“牟其中：还能走多远”“爱多病”等众多响当当的案例。受此启发的吴晓波写出了《大败局》，一时成为国内企业家案头必备的畅销书。