不能事事较真儿。特别是当企业的管理体系还很弱小的时候，必要的妥协是不可避免的。

华为把流程分为了三类，业务流程、职能流程和支撑流程。业务流程，也叫价值创造流程，有四个，包括集成产品开发（IPD），从市场到线索（MTL），从线索到回款（LTC），从问题到解决（ITR），是属于客户体系的流程。职能流程是为支撑业务流程的，包括战略、交付、供应、采购等，它能够强化价值创造的效果。支撑流程属于平台类的流程，包括人力资源、财经等，是提供企业公共服务的，这也是企业不可或缺的基本能力。流程之间的业务划分，是困扰很多企业的问题。一些企业在做变革，做流程再造。如果问这些企业，流程应该长成什么样子？一般的回答是：各个业务部门一起讨论出来。也就是说换一波人，讨论出来的流程很可能就完全不一样，流程管理就会毫无科学性可言。流程管理解决的是业务认知的一致性问题，它有通用的业务构建方法。按照这套方法梳理出来的流程，它的逻辑架构应该是类似的。

华为是如何通过流程集成的方式，来协同解决问题的呢？一个销售项目的完成，需要多个业务部门的协同，不但包含销售过程，还包含采购、生产、交付等诸多活动。这些活动如果不在流程中明确，销售项目就没办法完成。采购、生产活动也是需要流程来支撑的，只是这些流程不同于销售流程而已。这些活动应该在其他流程中定义，也有自己的一级流程。将这些流程，在不同的业务阶段，进行业务集成，是为了满足以客户为中心的企业诉求。

举一个简单的例子。华为对于交付的诉求是构建按合同履约的能不能事事较真儿。特别是当企业的管理体系还很弱小的时候，必要的妥协是不可避免的。

华为把流程分为了三类，业务流程、职能流程和支撑流程。业务流程，也叫价值创造流程，有四个，包括集成产品开发（IPD），从市场到线索（MTL），从线索到回款（LTC），从问题到解决（ITR），是属于客户体系的流程。职能流程是为支撑业务流程的，包括战略、交付、供应、采购等，它能够强化价值创造的效果。支撑流程属于平台类的流程，包括人力资源、财经等，是提供企业公共服务的，这也是企业不可或缺的基本能力。流程之间的业务划分，是困扰很多企业的问题。一些企业在做变革，做流程再造。如果问这些企业，流程应该长成什么样子？一般的回答是：各个业务部门一起讨论出来。也就是说换一波人，讨论出来的流程很可能就完全不一样，流程管理就会毫无科学性可言。流程管理解决的是业务认知的一致性问题，它有通用的业务构建方法。按照这套方法梳理出来的流程，它的逻辑架构应该是类似的。

华为是如何通过流程集成的方式，来协同解决问题的呢？一个销售项目的完成，需要多个业务部门的协同，不但包含销售过程，还包含采购、生产、交付等诸多活动。这些活动如果不在流程中明确，销售项目就没办法完成。采购、生产活动也是需要流程来支撑的，只是这些流程不同于销售流程而已。这些活动应该在其他流程中定义，也有自己的一级流程。将这些流程，在不同的业务阶段，进行业务集成，是为了满足以客户为中心的企业诉求。

举一个简单的例子。华为对于交付的诉求是构建按合同履约的能力。而在相当长的时间内，华为实际上没有做到这一点。华为在早期合同的交付当中，承诺了很多不能交付的条件，比如工期、功能，公司为此付出了大量的成本，侵蚀了利润，也损害了客户关系。如何解决这个问题呢？通过流程集成去解决。华为的交付流程叫SD流程。为了实现按合同履约的能力，交付流程新增了一个阶段，叫作预投入。让交付人员提前介入项目，在销售项目中增加了一个角色，叫交付经理。这样的交付体系，能够提前了解项目运作的全过程，并且可以把后端的一些风险带到前面去解决，比如交付成本、合同禁止条款等。

华为修改了交付流程以后，销售流程的相应阶段也发生了一些改变。比如在销售流程的项目立项环节，就把交付经理的角色加了进去，并且明确了交付经理在整个销售过程当中的职责。这就是两个流程之间，通过流程集成的方式，来协同解决问题的一种方法。但是他们所做的活动，分别属于不同一级部门之间的活动，他们之间有交集，但是又各有侧重。

华为在流程构建中的发现

流程的分层和组件化是基础。以营销流程为例，营销体系业务的核心是前端，它的流程构建放在大的CRM流程变革里面去实现，重点是正确理解以客户为中心的业务实现方式。华为从四个方面去思考：首先是选择正确的客户，理论上愿意花钱买华为产品的，都是华为的客户，但是事实上并非如此。企业是商业机构，追求资源价值的最大化是很重要的。一个企业不可能服务所有的客户。

在现有的公司资源条件下，华为应该如何选择客户？如果客户给力。而在相当长的时间内，华为实际上没有做到这一点。华为在早期合同的交付当中，承诺了很多不能交付的条件，比如工期、功能，公司为此付出了大量的成本，侵蚀了利润，也损害了客户关系。如何解决这个问题呢？通过流程集成去解决。华为的交付流程叫SD流程。为了实现按合同履约的能力，交付流程新增了一个阶段，叫作预投入。让交付人员提前介入项目，在销售项目中增加了一个角色，叫交付经理。这样的交付体系，能够提前了解项目运作的全过程，并且可以把后端的一些风险带到前面去解决，比如交付成本、合同禁止条款等。

华为修改了交付流程以后，销售流程的相应阶段也发生了一些改变。比如在销售流程的项目立项环节，就把交付经理的角色加了进去，并且明确了交付经理在整个销售过程当中的职责。这就是两个流程之间，通过流程集成的方式，来协同解决问题的一种方法。但是他们所做的活动，分别属于不同一级部门之间的活动，他们之间有交集，但是又各有侧重。

华为在流程构建中的发现

流程的分层和组件化是基础。以营销流程为例，营销体系业务的核心是前端，它的流程构建放在大的CRM流程变革里面去实现，重点是正确理解以客户为中心的业务实现方式。华为从四个方面去思考：首先是选择正确的客户，理论上愿意花钱买华为产品的，都是华为的客户，但是事实上并非如此。企业是商业机构，追求资源价值的最大化是很重要的。一个企业不可能服务所有的客户。

在现有的公司资源条件下，华为应该如何选择客户？如果客户给华为的订单的金额高于华为定义的人均销售贡献，这一类客户就是公司的目标客户。企业应该针对不同的客户，确定不同的等级，聚焦资源，服务好高价值客户。企业追求的是有效增长，在不同发展阶段，选择客户有所侧重是必要的。

首先，只有把资源持续投放到现在或者未来的高价值客户上面，企业未来的增长才有保障。其次，学习正确的做事方法。在完成了客户选择以后，用什么样的方法去服务客户，是营销和服务体系流程需要解决的问题。再次，找到正确做事的人。事在人为，人选错了，事情就对不了。关于人的话题，华为一线销售有著名的铁三角组织。最后，构建企业提供解决方案的能力，需要作为能力模块专门去构建，并且在项目中实现商业价值。企业要从适配客户需求的价格，向引领客户需求的价值创造转身。

构建一线“呼唤炮火”的销售流程是难点。销售体系很难管。有业务共性才比较容易管理，通过管理来强化业务的一致性。销售的难点是没有两个项目是完全一样的，梳理不出来业务的共性在哪里，所以不知道要管什么、应该怎么管，这是一些企业的通病。对于销售体系的管理，大部分企业依赖于主管的个人经验与理解。换了主管，管理方式、管理重点都可能发生变化，没有办法形成有效的管理积累。在这方面，华为经过长期的市场探索，逐渐形成了一套完整的管理体系，并且形成了有效的理论与方法的指导。

华为的早期市场拓展依赖于个人能力去运作项目，公司在这方面没有太多的能力去指导。这里要提到一个特殊的部门，在华为叫销售管理部。这个部门在市场体系的知识平台建设、经验传承共享、业务华为的订单的金额高于华为定义的人均销售贡献，这一类客户就是公司的目标客户。企业应该针对不同的客户，确定不同的等级，聚焦资源，服务好高价值客户。企业追求的是有效增长，在不同发展阶段，选择客户有所侧重是必要的。

首先，只有把资源持续投放到现在或者未来的高价值客户上面，企业未来的增长才有保障。其次，学习正确的做事方法。在完成了客户选择以后，用什么样的方法去服务客户，是营销和服务体系流程需要解决的问题。再次，找到正确做事的人。事在人为，人选错了，事情就对不了。关于人的话题，华为一线销售有著名的铁三角组织。最后，构建企业提供解决方案的能力，需要作为能力模块专门去构建，并且在项目中实现商业价值。企业要从适配客户需求的价格，向引领客户需求的价值创造转身。

构建一线“呼唤炮火”的销售流程是难点。销售体系很难管。有业务共性才比较容易管理，通过管理来强化业务的一致性。销售的难点是没有两个项目是完全一样的，梳理不出来业务的共性在哪里，所以不知道要管什么、应该怎么管，这是一些企业的通病。对于销售体系的管理，大部分企业依赖于主管的个人经验与理解。换了主管，管理方式、管理重点都可能发生变化，没有办法形成有效的管理积累。在这方面，华为经过长期的市场探索，逐渐形成了一套完整的管理体系，并且形成了有效的理论与方法的指导。

华为的早期市场拓展依赖于个人能力去运作项目，公司在这方面没有太多的能力去指导。这里要提到一个特殊的部门，在华为叫销售管理部。这个部门在市场体系的知识平台建设、经验传承共享、业务规则遵从方面，发挥的作用不小。华为在早期阶段，形成了一些知识的积累，比如铁三角的决策认知、大客户的销售技巧、九招制胜等。

在销售体系具备了基本的知识技能以后，销售过程当中面临的突出问题就是协同性：要解决各自为政，以项目为核心展开工作协同。华为在2004年开发了以铁三角运作为核心的重大项目运作管理，用项目管理的方法，来管理销售过程。在具体项目运作层面，确实掌握了比较有效的方法，包括相应的工具支撑。但是这套方法在一线应用的时候，仍然会遇到很多问题。

在不同的区域，不同的团队用一样的方法，项目运作的效果会参差不齐。当项目出现问题以后，又很难找出问题的根源。是客户方的问题，还是项目团队的问题？是项目经理的指挥问题，还是项目组员的能力问题？对此，华为也没有特别的发现和解决的手段，主要是通过有经验的主管和专家一起对项目进行复盘，通过集体的智慧总结经验和教训。

华为流程的顶层设计和调整

2008年，华为在CRM变革当中，在埃森哲公司的帮助下启动了从线索到回款的流程建设。华为希望把优秀业务实践与埃森哲的质量管理方法结合起来，构建销售体系的质量管理系统。这样，对于销售业务的管理，就既有了理论支撑，也有了工具与方法的指导。因此华为可以尝试用理论完成对销售业务的解读。销售基于一个个项目，所以构建的销售流程方法是围绕着项目来展开的。

首先是流程分层。流程构建的第一个核心点，是要理解流程是分规则遵从方面，发挥的作用不小。华为在早期阶段，形成了一些知识的积累，比如铁三角的决策认知、大客户的销售技巧、九招制胜等。

在销售体系具备了基本的知识技能以后，销售过程当中面临的突出问题就是协同性：要解决各自为政，以项目为核心展开工作协同。华为在2004年开发了以铁三角运作为核心的重大项目运作管理，用项目管理的方法，来管理销售过程。在具体项目运作层面，确实掌握了比较有效的方法，包括相应的工具支撑。但是这套方法在一线应用的时候，仍然会遇到很多问题。

在不同的区域，不同的团队用一样的方法，项目运作的效果会参差不齐。当项目出现问题以后，又很难找出问题的根源。是客户方的问题，还是项目团队的问题？是项目经理的指挥问题，还是项目组员的能力问题？对此，华为也没有特别的发现和解决的手段，主要是通过有经验的主管和专家一起对项目进行复盘，通过集体的智慧总结经验和教训。

华为流程的顶层设计和调整

2008年，华为在CRM变革当中，在埃森哲公司的帮助下启动了从线索到回款的流程建设。华为希望把优秀业务实践与埃森哲的质量管理方法结合起来，构建销售体系的质量管理系统。这样，对于销售业务的管理，就既有了理论支撑，也有了工具与方法的指导。因此华为可以尝试用理论完成对销售业务的解读。销售基于一个个项目，所以构建的销售流程方法是围绕着项目来展开的。

首先是流程分层。流程构建的第一个核心点，是要理解流程是分层的。不是实体上的物理分层，而是一种分析问题的业务逻辑方法。分层是为了把事情看得更清楚，说得更清楚。比如华为做产品开发，要先完成系统设计，也就是业务的顶层设计，把系统自身跟周边的依赖关系考虑清楚，然后延伸到概要设计、详细设计。这样自上而下，逐层细化展开。

流程分层程度取决于业务的复杂度。销售体系是比较复杂的，流程分层可以延展到六层。不复杂的流程，比如客户关系管理流程，分到三层就足够了。在华为，三层以上的流程由公司统一管理，不允许变；各地区仅允许在四层流程上做本级业务适配，但是也必须报公司批准；各代表处仅能做五六层方面的流程适配工作。流程的变化是严格受控的。

其次是组件化。流程构建要定义业务的最佳路径。流程构建的目的是在流程中实现质量、成本、效率的平衡。

构建一个完整的流程，除了定义业务最佳路径以外，还要包括实现优质、高效、低成本等业务目标所需要的相关能力。以从线索到回款这个流程为例，一级流程叫“从线索到回款”；到了二级流程就涵盖四种能力，包含战略流程、执行流程、管理流程和使能流程。执行流程上的管理线索、管理机会点、管理合同执行，反映的是业务最佳路径的理解，而这就在各个流程当中形成了不同的组件。这么做的好处是，便于华为去定位业务中的问题。在问题修复的时候，又不会对周边的流程模块产生负面影响。很多企业构建的流程，没有结构化流程分层的概念，也没有模块的概念。这样业务逻辑不清楚，构建的流程连自己也看不懂。层的。不是实体上的物理分层，而是一种分析问题的业务逻辑方法。分层是为了把事情看得更清楚，说得更清楚。比如华为做产品开发，要先完成系统设计，也就是业务的顶层设计，把系统自身跟周边的依赖关系考虑清楚，然后延伸到概要设计、详细设计。这样自上而下，逐层细化展开。

流程分层程度取决于业务的复杂度。销售体系是比较复杂的，流程分层可以延展到六层。不复杂的流程，比如客户关系管理流程，分到三层就足够了。在华为，三层以上的流程由公司统一管理，不允许变；各地区仅允许在四层流程上做本级业务适配，但是也必须报公司批准；各代表处仅能做五六层方面的流程适配工作。流程的变化是严格受控的。

其次是组件化。流程构建要定义业务的最佳路径。流程构建的目的是在流程中实现质量、成本、效率的平衡。

构建一个完整的流程，除了定义业务最佳路径以外，还要包括实现优质、高效、低成本等业务目标所需要的相关能力。以从线索到回款这个流程为例，一级流程叫“从线索到回款”；到了二级流程就涵盖四种能力，包含战略流程、执行流程、管理流程和使能流程。执行流程上的管理线索、管理机会点、管理合同执行，反映的是业务最佳路径的理解，而这就在各个流程当中形成了不同的组件。这么做的好处是，便于华为去定位业务中的问题。在问题修复的时候，又不会对周边的流程模块产生负面影响。很多企业构建的流程，没有结构化流程分层的概念，也没有模块的概念。这样业务逻辑不清楚，构建的流程连自己也看不懂。