充的一个最重要的原因是——标准成本体系无法估算正确的产品利润率，很大程度是因为它无法区别产品产量的高低。当康宁公司尝试将各种各样的成本（杂项开支、培训费、设备维修费和停工费）进行分配后，得出的结果令他们大吃一惊。以凯撒斯劳滕生产的两种产品为例：其中一种是高产的、简单的、对称型陶瓷基片，在此我们称之为R10。另一种是低产的、不规则陶瓷基片，在此我们称之为R5。R5的标准成本比R10要多20%，但当我们把生产R5的额外工程费用和车间成本算在内时，其成本突然大幅上涨，大约比R10的生产成本高了5000倍！但是，经过反复检验之后，康宁公司认可了这个数据的可信度。R10是可以自主研发的，而R5需要聘请昂贵的工程师亲自指导，才能确保产品符合规格。因此，如果只生产R10，就不需要在工程师上花费太多的成本。通过消除低产量、无利可图的产品（对收益贡献程度低，有亏损），工程费就会减少25%。 50/5原则康宁公司的分析，令我们注意到一个与二八定律相似的法则——50/5原则。50/5原则认为，通常情况下，公司50%的客户、产品、部门和供应商，仅会创造不到5%的收入和利润。为此，淘汰50%的低产量（或者负效益）产品，是降低复杂性的关键。50/5原则在康宁公司发挥了巨大作用。格林威尔生产的450种产品中，一半的产品创造了96.3%的收益，剩余的一半产品仅供献了3.7%的收益。根据所分析的时期的不同，德国的分部表示，50%的充的一个最重要的原因是——标准成本体系无法估算正确的产品利润率，很大程度是因为它无法区别产品产量的高低。当康宁公司尝试将各种各样的成本（杂项开支、培训费、设备维修费和停工费）进行分配后，得出的结果令他们大吃一惊。以凯撒斯劳滕生产的两种产品为例：其中一种是高产的、简单的、对称型陶瓷基片，在此我们称之为R10。另一种是低产的、不规则陶瓷基片，在此我们称之为R5。R5的标准成本比R10要多20%，但当我们把生产R5的额外工程费用和车间成本算在内时，其成本突然大幅上涨，大约比R10的生产成本高了5000倍！但是，经过反复检验之后，康宁公司认可了这个数据的可信度。R10是可以自主研发的，而R5需要聘请昂贵的工程师亲自指导，才能确保产品符合规格。因此，如果只生产R10，就不需要在工程师上花费太多的成本。通过消除低产量、无利可图的产品（对收益贡献程度低，有亏损），工程费就会减少25%。 50/5原则康宁公司的分析，令我们注意到一个与二八定律相似的法则——50/5原则。50/5原则认为，通常情况下，公司50%的客户、产品、部门和供应商，仅会创造不到5%的收入和利润。为此，淘汰50%的低产量（或者负效益）产品，是降低复杂性的关键。50/5原则在康宁公司发挥了巨大作用。格林威尔生产的450种产品中，一半的产品创造了96.3%的收益，剩余的一半产品仅供献了3.7%的收益。根据所分析的时期的不同，德国的分部表示，50%的低产量产品，只产生了2%—5%的销售额。两个生产基地都存在这种相似情况：利润贡献率靠后的50%产品造成了亏损。 多即坏盲目地追求产量，只会使公司走向绝境。这是因为产量的增加，容易催生边际产品、边际客户以及不断增强的边际复杂性。因为复杂性对管理层来说，既充满乐趣，又能带来收益，所以管理层往往会容忍或者鼓励复杂性，直至公司无法承受复杂性的后果。康宁公司同样充满了亏损的、复杂的业务。要解决这一问题，就需要大幅削减产量（至少一半以上）。为此，康宁公司不再选择与1000家供应商签署订单合同，而是通过与200家供应商合作，满足总供应的95%（95/20法则）。这样一来，公司的效率就能更高，业务也会更趋向于扁平化。在市场暴跌的高峰时期，康宁公司拒绝了大批订单。这看似有悖常理，实则很有效。一个简单化、小型的业务，迅速恢复了企业的利润，证明了少即是多。 

管理层钟爱复杂性 此时，你可能会问：既然复杂性会明显破坏企业创造价值的能力，那为何本应该追求利润最大化的公司会变得如此复杂？对此问题的一个很重要回答是：业务管理层喜欢复杂。复杂化会刺激和挑战人的智力，给日常生活增加色彩，让生活不再枯燥乏味，也会为管理层创造有趣的工作。有些人认为，即使无人推动，复杂化也会自动生成。毋庸置疑，复杂化的出现与管理层的促成密不可分。低产量产品，只产生了2%—5%的销售额。两个生产基地都存在这种相似情况：利润贡献率靠后的50%产品造成了亏损。 多即坏盲目地追求产量，只会使公司走向绝境。这是因为产量的增加，容易催生边际产品、边际客户以及不断增强的边际复杂性。因为复杂性对管理层来说，既充满乐趣，又能带来收益，所以管理层往往会容忍或者鼓励复杂性，直至公司无法承受复杂性的后果。康宁公司同样充满了亏损的、复杂的业务。要解决这一问题，就需要大幅削减产量（至少一半以上）。为此，康宁公司不再选择与1000家供应商签署订单合同，而是通过与200家供应商合作，满足总供应的95%（95/20法则）。这样一来，公司的效率就能更高，业务也会更趋向于扁平化。在市场暴跌的高峰时期，康宁公司拒绝了大批订单。这看似有悖常理，实则很有效。一个简单化、小型的业务，迅速恢复了企业的利润，证明了少即是多。 

管理层钟爱复杂性 此时，你可能会问：既然复杂性会明显破坏企业创造价值的能力，那为何本应该追求利润最大化的公司会变得如此复杂？对此问题的一个很重要回答是：业务管理层喜欢复杂。复杂化会刺激和挑战人的智力，给日常生活增加色彩，让生活不再枯燥乏味，也会为管理层创造有趣的工作。有些人认为，即使无人推动，复杂化也会自动生成。毋庸置疑，复杂化的出现与管理层的促成密不可分。大多数的公司，即使是表面上看起来商业化、资本化的公司，也有管理层处心积虑谋划的复杂性，而这违背了客户、投资者和外部世界的利益。除非公司面临经济危机，或者出现一位不同寻常的领导者（重视投资者和客户的利益，而不是以自己或者管理层的利益为重），否则过度的管理行为仍会重现，因为这符合掌权的管理层的利益。 

通过简化降低成本 因此，商业也同我们的生活一样，自然而然会趋向过度复杂化。所有的公司，特别是大型和复杂的公司，本质上都属于低效和资源浪费的公司，因为过度复杂，它们自然也就不会关注应完成的本职工作，即应当为客户和潜在的客户带来效益。任何无法达成目标所开展的活动，都是没有意义的。然而，大多数大型的公司从事的都是高损耗、低效率的业务活动。每个人、每个团体都是集合的整体，而这个集合整体中的各种力量，总是处于拉锯状态，“战争”在次要多数和关键少数之间进行。次要多数包括普遍的惰性和低效率，关键少数则指的是突破性的效率、智慧和良好状态。大多数活动的价值不大、变化较少，少部分强有力的干预则会带来很大影响。不同因素之间的“战争”很难观察，因为这些战争发生在相同的人、相同的单位、相同的组织之间，它们同时产生了大量的弱（负）产出，以及极少的高价值产出。我们能辨别的只是总体的结果，而无法在过程中取其精华、去其糟粕。由此可见，任何组织总是在削减成本、为客户创造收益方面有着巨大的潜力。只要通过简化工作，淘汰低产或者负价值的活动，就能大多数的公司，即使是表面上看起来商业化、资本化的公司，也有管理层处心积虑谋划的复杂性，而这违背了客户、投资者和外部世界的利益。除非公司面临经济危机，或者出现一位不同寻常的领导者（重视投资者和客户的利益，而不是以自己或者管理层的利益为重），否则过度的管理行为仍会重现，因为这符合掌权的管理层的利益。 

通过简化降低成本 因此，商业也同我们的生活一样，自然而然会趋向过度复杂化。所有的公司，特别是大型和复杂的公司，本质上都属于低效和资源浪费的公司，因为过度复杂，它们自然也就不会关注应完成的本职工作，即应当为客户和潜在的客户带来效益。任何无法达成目标所开展的活动，都是没有意义的。然而，大多数大型的公司从事的都是高损耗、低效率的业务活动。每个人、每个团体都是集合的整体，而这个集合整体中的各种力量，总是处于拉锯状态，“战争”在次要多数和关键少数之间进行。次要多数包括普遍的惰性和低效率，关键少数则指的是突破性的效率、智慧和良好状态。大多数活动的价值不大、变化较少，少部分强有力的干预则会带来很大影响。不同因素之间的“战争”很难观察，因为这些战争发生在相同的人、相同的单位、相同的组织之间，它们同时产生了大量的弱（负）产出，以及极少的高价值产出。我们能辨别的只是总体的结果，而无法在过程中取其精华、去其糟粕。由此可见，任何组织总是在削减成本、为客户创造收益方面有着巨大的潜力。只要通过简化工作，淘汰低产或者负价值的活动，就能够实现这些巨大的潜力。请记住以下几点： 浪费因复杂而生；效率因简约而生。占据大多数的业务活动总是毫无意义、计划不周、指导不当、执行不力、背离客户需求。小部分的业务活动总是极其有效、受客户重视，这或许与我们的常规预期背道而驰，但这些业务活动总是隐晦的，被掩埋在一系列效率低的业务中。所有的组织都混杂着高生产率因素和低生产率因素：人力、关系和资产。糟糕的绩效总是常见性问题，通常隐藏在小部分优质绩效背后。转变行事风格、少做无效的事，就可能取得巨大的改进。 在简化企业业务和管理的过程中，始终牢记二八定律：如果研究所在公司的产出，那么就会发现，四分之一或者五分之一的业务活动，创造了3/4或4/5的利润。因此，你需要做的是增加这四分之一或者五分之一的业务活动的投入，提升其余部分的效率，或者干脆停止无效的业务。 

运用二八定律，减少成本 降低成本的所有高效方法，都运用了二八定律的观点：简化，淘够实现这些巨大的潜力。请记住以下几点： 浪费因复杂而生；效率因简约而生。占据大多数的业务活动总是毫无意义、计划不周、指导不当、执行不力、背离客户需求。小部分的业务活动总是极其有效、受客户重视，这或许与我们的常规预期背道而驰，但这些业务活动总是隐晦的，被掩埋在一系列效率低的业务中。所有的组织都混杂着高生产率因素和低生产率因素：人力、关系和资产。糟糕的绩效总是常见性问题，通常隐藏在小部分优质绩效背后。转变行事风格、少做无效的事，就可能取得巨大的改进。 在简化企业业务和管理的过程中，始终牢记二八定律：如果研究所在公司的产出，那么就会发现，四分之一或者五分之一的业务活动，创造了3/4或4/5的利润。因此，你需要做的是增加这四分之一或者五分之一的业务活动的投入，提升其余部分的效率，或者干脆停止无效的业务。 

运用二八定律，减少成本 降低成本的所有高效方法，都运用了二八定律的观点：简化，淘汰无利可图的业务活动；专注，集中精力在关键的改进驱动因素上；比较业绩。后两项需要详细阐述。 有所取舍不要对所有业务一视同仁，投入同等的财力和物力。降低成本并非易事！为此，需要先确定最有可能降低成本的业务领域（或许只占整体业务的20%），然后投入80%的精力专注于这部分的改善。 如果你不想困在微观分析中，你应该运用二八定律帮助你。问问自己：你可以减少哪些多余时间？你目前工作流程的80%的时间拖延或成本消耗在什么地方？将如何应对这些问题？要想成功，就需要分清轻重缓急……大多数组织都适用帕累托法则：20%的成本支撑80%的重要业务……例如，太平洋贝尔客户支付中心的一项研究表明，该中心25%的工作用于处理0.1%的付款，而三分之一的付款则会经过两次处理，有时会是多次处理。 在降低成本、提高产品和服务质量时，要记住：相同的成本，不一定能带来相同的客户满意度。小部分的成本具有极大的生产力，但大多数的成本与客户需求并无关联。为此，请找出、重视并且增加少部分具有生产力的成本，剔除不必要的成本投入。 运用二八定律，确定需要改进的区域二八分析能够解释特定问题出现的原因，并将精力集中于需要改汰无利可图的业务活动；专注，集中精力在关键的改进驱动因素上；比较业绩。后两项需要详细阐述。 有所取舍不要对所有业务一视同仁，投入同等的财力和物力。降低成本并非易事！为此，需要先确定最有可能降低成本的业务领域（或许只占整体业务的20%），然后投入80%的精力专注于这部分的改善。 如果你不想困在微观分析中，你应该运用二八定律帮助你。问问自己：你可以减少哪些多余时间？你目前工作流程的80%的时间拖延或成本消耗在什么地方？将如何应对这些问题？要想成功，就需要分清轻重缓急……大多数组织都适用帕累托法则：20%的成本支撑80%的重要业务……例如，太平洋贝尔客户支付中心的一项研究表明，该中心25%的工作用于处理0.1%的付款，而三分之一的付款则会经过两次处理，有时会是多次处理。 在降低成本、提高产品和服务质量时，要记住：相同的成本，不一定能带来相同的客户满意度。小部分的成本具有极大的生产力，但大多数的成本与客户需求并无关联。为此，请找出、重视并且增加少部分具有生产力的成本，剔除不必要的成本投入。 运用二八定律，确定需要改进的区域二八分析能够解释特定问题出现的原因，并将精力集中于需要改