于国内领先地位。目前，青岛啤酒集团依托品牌及技术优势，在国内收购兼并重组，实现规模化生产和多元化经营，不断培植新的经济增长点，逐渐接近实力超强、跨地区、跨行业、综合性的大型企业集团目标。

经过上百年的经营，青岛啤酒逐渐形成明晰的经营宗旨、企业价值观和企业愿景。青岛啤酒的经营宗旨是“以人为本、团结合作、造福社会”，“诚信、和谐、开放、创新”是青啤人共同遵守的核心价值观。多年来，青岛啤酒以建成一家“具有全球影响力的国际化大公司”为企业愿景，十分注重自身的品牌价值的提升，并在此基础上重新界定了青岛啤酒业务经营范围，指明了公司的发展方向，明确了全体员工需要完成的使命和任务。

青岛啤酒在经过大规模扩张之后，管理层逐渐认识到人力资源管理的重要性，将人力资源管理引入战略发展规划之中，企业人力资源管理能力得到有效提升，保障了企业顺利进行战略整合和转型，帮助青岛啤酒迅速从过度扩张的困境中走出来，并大幅度提升了经营业绩。

在发展过程中，青岛啤酒立足品牌价值，坚持追求长期战略愿景和目标，建立“具有全球品牌影响力的国际化大公司”。在企业文化的指引下，青岛啤酒逐渐摸索出了具备自身特色的管理模式，倡导科学严格管理及和谐人际关系之间的统一，并且重视“热爱青啤、献身青啤”的团队精神，建立了独具特色、富有驱动力的人力资源战略管理体系，并能适应战略转变，重塑战略人力资源管理职能。

2002年，青岛啤酒在组织架构上实现了大的变革，重新确立了“总部—事业部—子公司”的层级式管理架构，并进一步明确了三者于国内领先地位。目前，青岛啤酒集团依托品牌及技术优势，在国内收购兼并重组，实现规模化生产和多元化经营，不断培植新的经济增长点，逐渐接近实力超强、跨地区、跨行业、综合性的大型企业集团目标。

经过上百年的经营，青岛啤酒逐渐形成明晰的经营宗旨、企业价值观和企业愿景。青岛啤酒的经营宗旨是“以人为本、团结合作、造福社会”，“诚信、和谐、开放、创新”是青啤人共同遵守的核心价值观。多年来，青岛啤酒以建成一家“具有全球影响力的国际化大公司”为企业愿景，十分注重自身的品牌价值的提升，并在此基础上重新界定了青岛啤酒业务经营范围，指明了公司的发展方向，明确了全体员工需要完成的使命和任务。

青岛啤酒在经过大规模扩张之后，管理层逐渐认识到人力资源管理的重要性，将人力资源管理引入战略发展规划之中，企业人力资源管理能力得到有效提升，保障了企业顺利进行战略整合和转型，帮助青岛啤酒迅速从过度扩张的困境中走出来，并大幅度提升了经营业绩。

在发展过程中，青岛啤酒立足品牌价值，坚持追求长期战略愿景和目标，建立“具有全球品牌影响力的国际化大公司”。在企业文化的指引下，青岛啤酒逐渐摸索出了具备自身特色的管理模式，倡导科学严格管理及和谐人际关系之间的统一，并且重视“热爱青啤、献身青啤”的团队精神，建立了独具特色、富有驱动力的人力资源战略管理体系，并能适应战略转变，重塑战略人力资源管理职能。

2002年，青岛啤酒在组织架构上实现了大的变革，重新确立了“总部—事业部—子公司”的层级式管理架构，并进一步明确了三者各自的职责，分别掌管着战略发展、资源配置，区域管理、创造利润，保证质量和控制成本的重要工作。青岛啤酒传统人事管理体系带有浓厚的“计划经济”色彩，为了适应战略发展的变革，人力资源管理总部将2003年定为“人力资源基础年”，计划在这一年，无论是从管理架构还是制度流程上都要实现新的基础性工作的搭建。主要包括以下四大任务：

首先，要在总部、区域营销公司和子公司三个层次搭建各自的人力资源管理体系，分别承担总体上的战略规划、政策制度和流程制定以及业务管理和支持，人才培养和输送的工作。

其次，详细建设明确的管理制度和主要的工作流程，使各级单位的人力资源管理工作有据可查。

再次，注重建设高质量的人力资源队伍。为了提高人力资源管理人员的能力，各层级单位组织一定的培训和学习项目。

最后，引进电子人力资源系统。公司自2003年开始引入电子人力资源管理系统，提高了工作效率，这对于优化管理流程起到了很大的改善作用。

此外，青岛啤酒管理团队为了实现战略目标，还提出在建设国际化大公司的进程中，将人力资源管理部门打造成“最受尊敬”的部门，从战略上肯定了人力资源管理工作对于企业全方位变革的重要地位。

在具体实施工作中，青岛啤酒非常重视人才库建设。在人才招聘方面，青岛啤酒结合自身经验并向其他企业探索先进的成果，确立了同时从内外部招聘和提拔人才的全新的人才培养的思路。外部招聘时，各自的职责，分别掌管着战略发展、资源配置，区域管理、创造利润，保证质量和控制成本的重要工作。青岛啤酒传统人事管理体系带有浓厚的“计划经济”色彩，为了适应战略发展的变革，人力资源管理总部将2003年定为“人力资源基础年”，计划在这一年，无论是从管理架构还是制度流程上都要实现新的基础性工作的搭建。主要包括以下四大任务：

首先，要在总部、区域营销公司和子公司三个层次搭建各自的人力资源管理体系，分别承担总体上的战略规划、政策制度和流程制定以及业务管理和支持，人才培养和输送的工作。

其次，详细建设明确的管理制度和主要的工作流程，使各级单位的人力资源管理工作有据可查。

再次，注重建设高质量的人力资源队伍。为了提高人力资源管理人员的能力，各层级单位组织一定的培训和学习项目。

最后，引进电子人力资源系统。公司自2003年开始引入电子人力资源管理系统，提高了工作效率，这对于优化管理流程起到了很大的改善作用。

此外，青岛啤酒管理团队为了实现战略目标，还提出在建设国际化大公司的进程中，将人力资源管理部门打造成“最受尊敬”的部门，从战略上肯定了人力资源管理工作对于企业全方位变革的重要地位。

在具体实施工作中，青岛啤酒非常重视人才库建设。在人才招聘方面，青岛啤酒结合自身经验并向其他企业探索先进的成果，确立了同时从内外部招聘和提拔人才的全新的人才培养的思路。外部招聘时，以应届毕业生为主，当然也通过企业文化认同度和业绩等方面的考核吸纳优秀的社会人才。在国际性人才引进方面，青岛啤酒积极引进有专长的优秀留学生，采用外国人在中国工作的方式，短期聘用并派驻海外。在内部招聘时，积极推动内部竞聘上岗常规化和制度化，这也有助于人岗适配，留住内部人才。

在培训方面，青岛啤酒投入大量资源搭建了总部—营销公司或子公司—车间的三个层级的培训体系。分别负责建立培训体系和制度，培训高级管理、技术及市场人员；负责培训营销公司或子公司的中层管理人员及普通员工；负责基层员工的日常培训。此外，为了提升核心人才的综合能力与胜任力，青岛啤酒还与许多大学或研究所合作，先后开办了多个MBA和研究生课程班，设立了国内酿酒行业唯一的博士后工作站。

2003年，青岛啤酒建立了动态管理的三级核心人才库：与三级培训体系相对应，一级人才库主要包含企业中高层的管理人员以及技术和销售骨干人才；二级人才库则网罗了各区域销售公司的管理和销售人才；三级人才库则主要包括基层管理人才、专业技术人才和高级以上技术工人，功能是培育人才。三级人才管理库中都制定和实施了相应的动态评估和管理制度，包括职业培训、绩效评估和激励、成长和淘汰的机制，这种方式有助于企业维护和使用核心的人才，从而增强自身在人力资源方面的竞争优势。

同时，青岛啤酒也注重薪酬体系完善。随着公司的不断扩大和员工数量的不断增加，原有的工资制度已经严重不能适应公司发展的需要，薪酬激励制度改革迫在眉睫。青岛啤酒则搭建了物质激励和非物质激励全方位的激励体系。以应届毕业生为主，当然也通过企业文化认同度和业绩等方面的考核吸纳优秀的社会人才。在国际性人才引进方面，青岛啤酒积极引进有专长的优秀留学生，采用外国人在中国工作的方式，短期聘用并派驻海外。在内部招聘时，积极推动内部竞聘上岗常规化和制度化，这也有助于人岗适配，留住内部人才。

在培训方面，青岛啤酒投入大量资源搭建了总部—营销公司或子公司—车间的三个层级的培训体系。分别负责建立培训体系和制度，培训高级管理、技术及市场人员；负责培训营销公司或子公司的中层管理人员及普通员工；负责基层员工的日常培训。此外，为了提升核心人才的综合能力与胜任力，青岛啤酒还与许多大学或研究所合作，先后开办了多个MBA和研究生课程班，设立了国内酿酒行业唯一的博士后工作站。

2003年，青岛啤酒建立了动态管理的三级核心人才库：与三级培训体系相对应，一级人才库主要包含企业中高层的管理人员以及技术和销售骨干人才；二级人才库则网罗了各区域销售公司的管理和销售人才；三级人才库则主要包括基层管理人才、专业技术人才和高级以上技术工人，功能是培育人才。三级人才管理库中都制定和实施了相应的动态评估和管理制度，包括职业培训、绩效评估和激励、成长和淘汰的机制，这种方式有助于企业维护和使用核心的人才，从而增强自身在人力资源方面的竞争优势。

同时，青岛啤酒也注重薪酬体系完善。随着公司的不断扩大和员工数量的不断增加，原有的工资制度已经严重不能适应公司发展的需要，薪酬激励制度改革迫在眉睫。青岛啤酒则搭建了物质激励和非物质激励全方位的激励体系。在物质激励方面，青岛啤酒已经建立起了稳定的企业内各岗位的规范性的工作评估，涵盖了研究分析能力、个人知识和经验、管理复杂度及工作失误后果等多方面的指标，从而可以使员工形成对其经营管理团队等能力和价值的客观认识。在此基础上，打造了各层级员工的薪酬管理办法，形成了既以岗位为核心，又对于不同的人员有特定的管理办法的多元化的薪酬和激励的较为完备的体系。

在非物质激励体系方面，青岛啤酒的激励主要体现在以下3个方面：通过对三级人才库的动态管理为员工描绘了实现个人职业发展的远大平台和目标，借助于轮岗制度和双通道职业生涯等方式全面锻炼和提升员工的职业相关能力和素质；关注员工的个人需求和心理状态，从情感上获取认可并提供激励；借助于追求卓越的企业文化对员工的工作热情进行激发。

此外，青岛啤酒也建立了以业绩为导向的考核管理制度。青岛啤酒注重法律性约束体系的构建，在对劳动合同和保密等相关协议进行主动管理的基础上，构建了各种各样的管理约束机制，例如“职务岗位任职实习制度”“管理人员轮岗制度”等。并且在全体职工中推行以结果为导向的目标和绩效管理，至2005年，青岛啤酒已经在总部的职能部门及部分子公司中推广了平衡积分卡的相关工作。这些科学的绩效考评措施和规范的引进及实施有助于企业摆脱传统的“人情”的困扰，更好地激励和使用人员。企业相应地设置了各级“待岗中心”来接纳那些无法胜任工作的员工并协助他们完成自身能力的提升。这些制度，不仅培养了全体员工的危机意识，更激发了他们积极向上的工作激情。在物质激励方面，青岛啤酒已经建立起了稳定的企业内各岗位的规范性的工作评估，涵盖了研究分析能力、个人知识和经验、管理复杂度及工作失误后果等多方面的指标，从而可以使员工形成对其经营管理团队等能力和价值的客观认识。在此基础上，打造了各层级员工的薪酬管理办法，形成了既以岗位为核心，又对于不同的人员有特定的管理办法的多元化的薪酬和激励的较为完备的体系。

在非物质激励体系方面，青岛啤酒的激励主要体现在以下3个方面：通过对三级人才库的动态管理为员工描绘了实现个人职业发展的远大平台和目标，借助于轮岗制度和双通道职业生涯等方式全面锻炼和提升员工的职业相关能力和素质；关注员工的个人需求和心理状态，从情感上获取认可并提供激励；借助于追求卓越的企业文化对员工的工作热情进行激发。

此外，青岛啤酒也建立了以业绩为导向的考核管理制度。青岛啤酒注重法律性约束体系的构建，在对劳动合同和保密等相关协议进行主动管理的基础上，构建了各种各样的管理约束机制，例如“职务岗位任职实习制度”“管理人员轮岗制度”等。并且在全体职工中推行以结果为导向的目标和绩效管理，至2005年，青岛啤酒已经在总部的职能部门及部分子公司中推广了平衡积分卡的相关工作。这些科学的绩效考评措施和规范的引进及实施有助于企业摆脱传统的“人情”的困扰，更好地激励和使用人员。企业相应地设置了各级“待岗中心”来接纳那些无法胜任工作的员工并协助他们完成自身能力的提升。这些制度，不仅培养了全体员工的危机意识，更激发了他们积极向上的工作激情。小结

青岛啤酒公司成功历经百年成为行业领军公司与其适时的战略变革和战略人力资源管理制度是密不可分的。从2002年青岛啤酒的“人力基础年”开始，青岛啤酒通过建立科学合理的招聘、薪酬、激励、绩效和企业文化制度保障集团人力资源战略顺利落地执行，支撑青岛啤酒快速发展。

四、市场营销管理

如图6-4所示，市场营销因素在企业整个生命周期中都是极为重要的因素，能够对企业的成长产生非常显著的正向影响。

图6-4　市场营销管理对企业成长的影响程度

从企业生命周期的过程来看市场营销管理对企业成长影响程度是从高位开始，先下降再上升。对于创业和快速发展阶段的企业而言，市场营销并不会对企业经营业绩产生重大影响。在企业发展步入正轨、逐渐稳定时，市场营销因素的影响程度又再一次上升，并随着企业由成熟转为衰退并进行二次创业时，市场营销的重要性继续上升，相关小结

青岛啤酒公司成功历经百年成为行业领军公司与其适时的战略变革和战略人力资源管理制度是密不可分的。从2002年青岛啤酒的“人力基础年”开始，青岛啤酒通过建立科学合理的招聘、薪酬、激励、绩效和企业文化制度保障集团人力资源战略顺利落地执行，支撑青岛啤酒快速发展。

四、市场营销管理

如图6-4所示，市场营销因素在企业整个生命周期中都是极为重要的因素，能够对企业的成长产生非常显著的正向影响。

图6-4　市场营销管理对企业成长的影响程度

从企业生命周期的过程来看市场营销管理对企业成长影响程度是从高位开始，先下降再上升。对于创业和快速发展阶段的企业而言，市场营销并不会对企业经营业绩产生重大影响。在企业发展步入正轨、逐渐稳定时，市场营销因素的影响程度又再一次上升，并随着企业由成熟转为衰退并进行二次创业时，市场营销的重要性继续上升，相关