企业的实际情况之外，还要参考企业想要达成的目标。例如，企业选择不同的免费培训、考证补贴等福利，目标就是为了进一步提升员工的能力，以便为企业更好地服务。可以看出，薪酬组合的选择，更多是出于提升员工的能力及拓展视野的目的。

此外，在设计薪酬组合时，还要根据企业的实际发展情况合理安排基本薪酬、绩效薪酬、福利薪酬的比例关系。企业的实际情况之外，还要参考企业想要达成的目标。例如，企业选择不同的免费培训、考证补贴等福利，目标就是为了进一步提升员工的能力，以便为企业更好地服务。可以看出，薪酬组合的选择，更多是出于提升员工的能力及拓展视野的目的。

此外，在设计薪酬组合时，还要根据企业的实际发展情况合理安排基本薪酬、绩效薪酬、福利薪酬的比例关系。3.2 3E薪酬设计，保证薪酬体系的均衡性

3E指exteral equity（外部均衡性）、iteral equity（内部均衡性）、idividual equity（个体均衡性），它是由张守春提出，并逐渐应用在薪酬体系设计当中。这里的外部均衡性指企业的薪酬水平在外部市场中具有一定的竞争性；内部均衡性指企业内部不同岗位的薪酬水平与岗位价值成正比；个体均衡性指同一层级从事相同工作的员工会因为个体工作能力的差异而有一定的薪酬差距。在3E薪酬设计层面，公平是前提，激励是补充。

3.2.1外部均衡性与企业薪酬体系

为了保证企业薪酬在外部市场中具有竞争性，在外部均衡性层面，要关注以下四个要素。

1．市场基本薪酬水平

一般地，企业可以通过关注当地生活消费水平、最低工资标准等市场表现，来了解市场的基本薪酬水平。各省、市、自治区人民政府劳动保障行政部门会同同级工会、企业联合会、企业家协会研究拟订各地的最低工资标准。薪酬管理人员在最低工资标准的基础上，结合所处市场环境中的消费水平，就能确定普通员工的基本薪酬水平。此外，薪酬管理者还要对同类企业普通员工的薪酬水平加以关注，以便让企业的薪酬水平在吸引员工和保留员工方面具有优势。

2．人才供需情况3.2 3E薪酬设计，保证薪酬体系的均衡性

3E指exteral equity（外部均衡性）、iteral equity（内部均衡性）、idividual equity（个体均衡性），它是由张守春提出，并逐渐应用在薪酬体系设计当中。这里的外部均衡性指企业的薪酬水平在外部市场中具有一定的竞争性；内部均衡性指企业内部不同岗位的薪酬水平与岗位价值成正比；个体均衡性指同一层级从事相同工作的员工会因为个体工作能力的差异而有一定的薪酬差距。在3E薪酬设计层面，公平是前提，激励是补充。

3.2.1外部均衡性与企业薪酬体系

为了保证企业薪酬在外部市场中具有竞争性，在外部均衡性层面，要关注以下四个要素。

1．市场基本薪酬水平

一般地，企业可以通过关注当地生活消费水平、最低工资标准等市场表现，来了解市场的基本薪酬水平。各省、市、自治区人民政府劳动保障行政部门会同同级工会、企业联合会、企业家协会研究拟订各地的最低工资标准。薪酬管理人员在最低工资标准的基础上，结合所处市场环境中的消费水平，就能确定普通员工的基本薪酬水平。此外，薪酬管理者还要对同类企业普通员工的薪酬水平加以关注，以便让企业的薪酬水平在吸引员工和保留员工方面具有优势。

2．人才供需情况当市场中的优秀人才供需较为紧缺时，企业之间会用激烈的薪酬竞争来争夺人才。在这种情况下，薪酬水平的外部均衡性会降低，只有通过提高企业的薪酬水平才能提升薪酬的外部均衡性。

3．同类企业的薪酬水平

关注同类企业的薪酬水平是外部均衡性的重要内容，特别是在业务方面类似的企业，如果仅仅是薪酬水平等于市场平均水平，而在同类企业中处在较低的位置，那么该薪酬水平同样缺乏市场竞争性。企业就要基于对同类企业薪酬水平的了解，通过提升本企业的薪酬水平来保持一定的市场竞争性。

4．企业的战略

在企业中，总的岗位级别数一般在20个左右，不超过24个。在每一岗位级别上，所配置员工的能力、特点等存在差异，因而薪酬水平不得不根据企业战略而有所调整，即针对企业的战略，可以让某些岗位的薪酬水平具有较强的外部均衡性，有些岗位不需要具有较强的外部均衡性。

3.2.2内部均衡性与企业薪酬体系

内部均衡性，指根据岗位价值来确定薪酬水平，岗位价值与薪酬水平呈正比例关系。在使用该原则时，需要掌握以下岗位价值分析方法。

1．分类法当市场中的优秀人才供需较为紧缺时，企业之间会用激烈的薪酬竞争来争夺人才。在这种情况下，薪酬水平的外部均衡性会降低，只有通过提高企业的薪酬水平才能提升薪酬的外部均衡性。

3．同类企业的薪酬水平

关注同类企业的薪酬水平是外部均衡性的重要内容，特别是在业务方面类似的企业，如果仅仅是薪酬水平等于市场平均水平，而在同类企业中处在较低的位置，那么该薪酬水平同样缺乏市场竞争性。企业就要基于对同类企业薪酬水平的了解，通过提升本企业的薪酬水平来保持一定的市场竞争性。

4．企业的战略

在企业中，总的岗位级别数一般在20个左右，不超过24个。在每一岗位级别上，所配置员工的能力、特点等存在差异，因而薪酬水平不得不根据企业战略而有所调整，即针对企业的战略，可以让某些岗位的薪酬水平具有较强的外部均衡性，有些岗位不需要具有较强的外部均衡性。

3.2.2内部均衡性与企业薪酬体系

内部均衡性，指根据岗位价值来确定薪酬水平，岗位价值与薪酬水平呈正比例关系。在使用该原则时，需要掌握以下岗位价值分析方法。

1．分类法分类法就是将企业中的岗位按任职资格、工作内容、责任、权利、等级等条件划分为不同的种类，然后确定每一类岗位的价值范围，再根据价值范围做更进一步的层级划分，然后分析出每一类岗位的具体价值。

2．排序法

排序法就是选取一个衡量因素来比较不同岗位的价值，在确定了岗位价值后，再在岗位内部进行更进一步的价值层级划分，从而确定出岗位薪酬水平。

对于一些规模较小的企业来说，更加适合用排序法，因为岗位层级较少，员工人数也较少，更有利于实施排序法。

3．评分法

评分法是更加复杂和更加量化的岗位价值分析方法。使用该方法时，首先，确定岗位价值评价的要素（责任、权利、难易程度、创造价值等）；其次，给予这些要素一定的权重，并根据权重为不同岗位评分；最后，按照分数将各个岗位的价值排序。

4．要素比较法

要素比较法是比较抽象的量化分析方法。使用该方法时，首先，将岗位的相关价值分解为一些抽象的要素（智力、技能、体力等）；其次，将这些要素划分为不同的等级，并赋予每一等级相应的分数；最后，求出各岗位相关要素的分值总和。分类法就是将企业中的岗位按任职资格、工作内容、责任、权利、等级等条件划分为不同的种类，然后确定每一类岗位的价值范围，再根据价值范围做更进一步的层级划分，然后分析出每一类岗位的具体价值。

2．排序法

排序法就是选取一个衡量因素来比较不同岗位的价值，在确定了岗位价值后，再在岗位内部进行更进一步的价值层级划分，从而确定出岗位薪酬水平。

对于一些规模较小的企业来说，更加适合用排序法，因为岗位层级较少，员工人数也较少，更有利于实施排序法。

3．评分法

评分法是更加复杂和更加量化的岗位价值分析方法。使用该方法时，首先，确定岗位价值评价的要素（责任、权利、难易程度、创造价值等）；其次，给予这些要素一定的权重，并根据权重为不同岗位评分；最后，按照分数将各个岗位的价值排序。

4．要素比较法

要素比较法是比较抽象的量化分析方法。使用该方法时，首先，将岗位的相关价值分解为一些抽象的要素（智力、技能、体力等）；其次，将这些要素划分为不同的等级，并赋予每一等级相应的分数；最后，求出各岗位相关要素的分值总和。3.2.3个体均衡性与企业薪酬体系

个体均衡性，就是在划分岗位层级时，要考虑员工个体的价值贡献，针对同一岗位上的不同员工，要根据员工个人的价值差异而给予差异化的报酬。所以，在个体均衡性层面，个体的价值确定至关重要。在实践过程中，与员工个体价值相关的要素主要有以下三个。

1．资历

员工个体的资历一般与学历、工作年限、工作经验等因素相关，当员工个体的这些因素非常突出时，那么对应的薪酬水平也会相对较高。

2．绩效表现

当企业内部的薪酬管理与员工的绩效联系起来时，在同一层级中，员工个体的绩效表现越突出，就越容易获得高额的报酬。

3．产出

产出的层次高于绩效，它除了包括一些可以量化的内容之外，还包括一些不能量化的内容。例如，员工通过自己的行为为企业树立良好的形象、给企业带来正面的社会影响等，都属于员工的产出，员工会由于这些产出而获得相应的报酬。3.2.3个体均衡性与企业薪酬体系

个体均衡性，就是在划分岗位层级时，要考虑员工个体的价值贡献，针对同一岗位上的不同员工，要根据员工个人的价值差异而给予差异化的报酬。所以，在个体均衡性层面，个体的价值确定至关重要。在实践过程中，与员工个体价值相关的要素主要有以下三个。

1．资历

员工个体的资历一般与学历、工作年限、工作经验等因素相关，当员工个体的这些因素非常突出时，那么对应的薪酬水平也会相对较高。

2．绩效表现

当企业内部的薪酬管理与员工的绩效联系起来时，在同一层级中，员工个体的绩效表现越突出，就越容易获得高额的报酬。

3．产出

产出的层次高于绩效，它除了包括一些可以量化的内容之外，还包括一些不能量化的内容。例如，员工通过自己的行为为企业树立良好的形象、给企业带来正面的社会影响等，都属于员工的产出，员工会由于这些产出而获得相应的报酬。