如何简明直接，减少不必要的额外决策。这种“严格vs.灵活”的目标设定法，还可以用于你的个人成

就。每次过新年的时候我们很多人都会给自己设置目标，比如在假期

过后恢复体型。如果你没有动力确立这种目标，那就采取灵活的方式。

但如果你是确立目标后很难完成的类型——可能还有其他很多事情

分散你的注意力——那就严格一些，制定具体的行动和步骤，这样

会更有效。

一些问卷调查表明，多达2/3的人在一月结束前放弃了自己的新

年目标。采取合适的设定和追求目标的方法，也许能帮助你恢复身材，

不再让跑步机放在车库角落积灰。

下次为自己或团队设置目标的时候，想一想要注意的是确立目标

还是坚持完成，选择相应的方法。

史蒂夫·马丁是《哈佛商业评论》2012年10月刊文章《98%的读者都喜欢这篇文章》作者。他的《小与大：小的改变带来大的影响》（The Small Big: Small Chages That Spark Big Ifluece）被推选为《时代》周刊2014年秋季商业书籍之一。海伦·曼金是一名组织心理学家，关注职场影响力，现居英国伦敦。如何简明直接，减少不必要的额外决策。这种“严格vs.灵活”的目标设定法，还可以用于你的个人成

就。每次过新年的时候我们很多人都会给自己设置目标，比如在假期

过后恢复体型。如果你没有动力确立这种目标，那就采取灵活的方式。

但如果你是确立目标后很难完成的类型——可能还有其他很多事情

分散你的注意力——那就严格一些，制定具体的行动和步骤，这样

会更有效。

一些问卷调查表明，多达2/3的人在一月结束前放弃了自己的新

年目标。采取合适的设定和追求目标的方法，也许能帮助你恢复身材，

不再让跑步机放在车库角落积灰。

下次为自己或团队设置目标的时候，想一想要注意的是确立目标

还是坚持完成，选择相应的方法。

史蒂夫·马丁是《哈佛商业评论》2012年10月刊文章《98%的读者都喜欢这篇文章》作者。他的《小与大：小的改变带来大的影响》（The Small Big: Small Chages That Spark Big Ifluece）被推选为《时代》周刊2014年秋季商业书籍之一。海伦·曼金是一名组织心理学家，关注职场影响力，现居英国伦敦。聚光灯 SPOTLIGHT

管理被强加过高目标的团队Maagig a Team That’s Bee Asked to Do Too Much

利亚纳·达韦（Liae Davey） | 文

最近媒体报道的案件说明，高管不顾一切地试图满足市场对增长

的无法满足的渴望，失去理性，强行规定不现实的增长目标，因此员

工采取不道德甚至可能不合法的方式实现目标（比如美国富国银行和

安然公司）。你是否担心自己的组织也发生类似的事？也许你觉得自

己只是一颗无辜的棋子，但身为管理者，你有责任确保团队不会由于聚光灯 SPOTLIGHT

管理被强加过高目标的团队Maagig a Team That’s Bee Asked to Do Too Much

利亚纳·达韦（Liae Davey） | 文

最近媒体报道的案件说明，高管不顾一切地试图满足市场对增长

的无法满足的渴望，失去理性，强行规定不现实的增长目标，因此员

工采取不道德甚至可能不合法的方式实现目标（比如美国富国银行和

安然公司）。你是否担心自己的组织也发生类似的事？也许你觉得自

己只是一颗无辜的棋子，但身为管理者，你有责任确保团队不会由于不合理的目标而出现不良行为。不良行为有多种形式。相对温和的情况下，不切实际的目标可能

会促使员工采用不利于长期发展的短期策略蒙混过关。常见的例子比

如向上销售对客户没有价值的产品或服务，或者以没有利润的低价出

售。较不常见但更严重的情况下可能出现不道德行为，如为客户不想

要或并未提供的服务收费。

出现问题后归咎于层级更高的高管制定不合适的目标，是很容易

的。撇清自己的责任，将负面行为全都归为高管的失误，也是颇为诱

人的处理方式。可是，这样就相当于放弃自己身为管理者的责任。高

管未能承担领导责任，责任就落到了你的身上。对于你团队里的人来

说，你就是领导者。他们仰仗你指引他们避开面前危险的选择。

团队指望你做的第一件事情是在接受不现实的目标之前提出质

疑。有勇气或者有底气在听到上司给出不切实际的指标时发声的管理

者太少了。如果你觉得指派给自己团队的目标无法达成，就有责任说

出自己的疑虑。重点不是拒绝目标——这会对你的事业产生负面影

响——而是冷静理性地陈述现实、提出自己的看法。

你可以说，“我们团队的目标是两百万美元，比去年增长23%，

而且人手还减少了。要实现这个目标，团队成员的绩效必须比去年提

升38%，而我们以往最多不过提升了11%。我担心追求这样的目标会

助长短期思维，影响顾客满意度，最终令我们的增长受限。能不能修

改一下目标？”不合理的目标而出现不良行为。不良行为有多种形式。相对温和的情况下，不切实际的目标可能

会促使员工采用不利于长期发展的短期策略蒙混过关。常见的例子比

如向上销售对客户没有价值的产品或服务，或者以没有利润的低价出

售。较不常见但更严重的情况下可能出现不道德行为，如为客户不想

要或并未提供的服务收费。

出现问题后归咎于层级更高的高管制定不合适的目标，是很容易

的。撇清自己的责任，将负面行为全都归为高管的失误，也是颇为诱

人的处理方式。可是，这样就相当于放弃自己身为管理者的责任。高

管未能承担领导责任，责任就落到了你的身上。对于你团队里的人来

说，你就是领导者。他们仰仗你指引他们避开面前危险的选择。

团队指望你做的第一件事情是在接受不现实的目标之前提出质

疑。有勇气或者有底气在听到上司给出不切实际的指标时发声的管理

者太少了。如果你觉得指派给自己团队的目标无法达成，就有责任说

出自己的疑虑。重点不是拒绝目标——这会对你的事业产生负面影

响——而是冷静理性地陈述现实、提出自己的看法。

你可以说，“我们团队的目标是两百万美元，比去年增长23%，

而且人手还减少了。要实现这个目标，团队成员的绩效必须比去年提

升38%，而我们以往最多不过提升了11%。我担心追求这样的目标会

助长短期思维，影响顾客满意度，最终令我们的增长受限。能不能修

改一下目标？”提出另一个更合理的目标是个不错的主意，但从我的经验来看，这样很少能成功。提升绩效和增长的压力太大了。为无法完成的目标

发声，是为了减轻负面影响。你可以尝试各种策略。

如果上司不修改目标，你还有另一种方法：可以要求提供成功所

需的资源。比如上面的例子，你可以要求增加人手，减少每一位员工

的负担，还可以要求提供营销或广告方面的支援，或减轻行政管理负

担的工具。

确定了目标之后，让团队创造性地思考该如何取得成功。团队成

员只会在合理的方法都用尽后才转而采取不当行为。你的工作是确保

始终有下一个建设性的选项，让团队不断提出新创意。你可以问“我

们能在哪里获得最大的动力？”“这个月最有效的方法是什么？”在

可能的地方提供数据，帮助团队收集能够激发新创意的信息。

提供好的选项很重要，明确禁止一些选项也一样重要。要明确地

问，“为了达成目标，我们不希望采取怎样的方法？”或“怎样的做

法会令我们获得短期收益却在长期造成损害？”针对不可接受的行为

开展自由讨论，可以形成强大的社会压力，让员工不至于越界。

在好的行为和坏的行为之间划定清晰的界线是一种有用的方法，

但不一定能减少不当行为。必须留意团队成员实现目标的方式，在团

队讨论和一对一沟通时都要询问员工认为有效的具体方法，从细节中

确认他们使用的策略没有问题。要向员工说明，你会注意他们的成果

和实现成果的方法。适当的监督可以减少不良行为。提出另一个更合理的目标是个不错的主意，但从我的经验来看，这样很少能成功。提升绩效和增长的压力太大了。为无法完成的目标

发声，是为了减轻负面影响。你可以尝试各种策略。

如果上司不修改目标，你还有另一种方法：可以要求提供成功所

需的资源。比如上面的例子，你可以要求增加人手，减少每一位员工

的负担，还可以要求提供营销或广告方面的支援，或减轻行政管理负

担的工具。

确定了目标之后，让团队创造性地思考该如何取得成功。团队成

员只会在合理的方法都用尽后才转而采取不当行为。你的工作是确保

始终有下一个建设性的选项，让团队不断提出新创意。你可以问“我

们能在哪里获得最大的动力？”“这个月最有效的方法是什么？”在

可能的地方提供数据，帮助团队收集能够激发新创意的信息。

提供好的选项很重要，明确禁止一些选项也一样重要。要明确地

问，“为了达成目标，我们不希望采取怎样的方法？”或“怎样的做

法会令我们获得短期收益却在长期造成损害？”针对不可接受的行为

开展自由讨论，可以形成强大的社会压力，让员工不至于越界。

在好的行为和坏的行为之间划定清晰的界线是一种有用的方法，

但不一定能减少不当行为。必须留意团队成员实现目标的方式，在团

队讨论和一对一沟通时都要询问员工认为有效的具体方法，从细节中

确认他们使用的策略没有问题。要向员工说明，你会注意他们的成果

和实现成果的方法。适当的监督可以减少不良行为。你还需要减少员工在感到自身受威胁时诉诸不当手段的可能性。千万注意，不要因为团队成员没能达成目标而贬低和羞辱他们。要迅

速制止可能引起不良行为的团队内部竞争。不要对比团队成员的业绩；

不要抬高业绩好的员工，关注员工实现业绩的策略。

最后，面对不切实际的目标，要对一切不同寻常的成果提出质疑。

深入研究成果数字，了解异常成功的数据出现的原因。这样可以达到

两个目的。其一，让你发现异常，应对不道德行为；其二，如果没有

异常，你可以与整个团队分享成功的方法。为了排除不良行为的风险，

一点点质疑是很重要的。

团队被强加了不现实的目标，身为管理者的你处境艰难。正常情

况下用于推动业绩增长的许多管理策略在这里可能会催生不当行为，

影响长期成果。要确保以积极的、有建设性的方法监督团队，留意不

良行为。

利亚纳·达韦是3COze Ic. 公司联合创始人，著有《你先请：激励团队成长、相处并完成工作》（You First: Ispire Your Team to Grow Up, Get Alog, ad Get Stuff Doe，Wiley出版社2013年出版），与戴维·韦斯（David S. Weiss）、文斯·莫利纳罗（Vice Moliaro）合著《领导解决方案：弥合领导力差距的途径》（Leadership Solutios: The Pathway to Bridge the Leadership Gap，Jossey-Bass出版社2007年出版）。你还需要减少员工在感到自身受威胁时诉诸不当手段的可能性。千万注意，不要因为团队成员没能达成目标而贬低和羞辱他们。要迅

速制止可能引起不良行为的团队内部竞争。不要对比团队成员的业绩；

不要抬高业绩好的员工，关注员工实现业绩的策略。

最后，面对不切实际的目标，要对一切不同寻常的成果提出质疑。

深入研究成果数字，了解异常成功的数据出现的原因。这样可以达到

两个目的。其一，让你发现异常，应对不道德行为；其二，如果没有

异常，你可以与整个团队分享成功的方法。为了排除不良行为的风险，

一点点质疑是很重要的。

团队被强加了不现实的目标，身为管理者的你处境艰难。正常情

况下用于推动业绩增长的许多管理策略在这里可能会催生不当行为，

影响长期成果。要确保以积极的、有建设性的方法监督团队，留意不

良行为。

利亚纳·达韦是3COze Ic. 公司联合创始人，著有《你先请：激励团队成长、相处并完成工作》（You First: Ispire Your Team to Grow Up, Get Alog, ad Get Stuff Doe，Wiley出版社2013年出版），与戴维·韦斯（David S. Weiss）、文斯·莫利纳罗（Vice Moliaro）合著《领导解决方案：弥合领导力差距的途径》（Leadership Solutios: The Pathway to Bridge the Leadership Gap，Jossey-Bass出版社2007年出版）。