例子：图书馆会议团队可以包括负责募集赞助或向目标受众宣传

会议事项的其他顾问。

•职能经理。业务中的某个职能领域或行政领域的经理，例如经

常为项目提供资源或专项问题专家的经理就归属于这一类别。程序员、

设计者或设备开发者都属于这一类别。

例子：在图书馆会议项目中，教育项目总监可能就是一名职能经

理。

•项目组合经理。项目组合经理可能是组织的员工，也可能不

是。他们是高层管理者，负责制定多个项目的优先顺序（这些项目相

互间可能有联系，也可能毫无关联），监督项目的进程，评估项目是

否为组织增加了价值。

例子：在非营利性组织策划的会议的案例中，项目组合经理很可

能由董事会或组织的指导委员会担任。

•规划经理。一般来说，规划经理由监督和协调相关项目的经理

组成。他们的目标是实现单独项目管理无法达成的效益和效率。例如，

规划经理可以根据项目的优先序，从独立的资源库中分配资源。例子：图书馆会议团队可以包括负责募集赞助或向目标受众宣传

会议事项的其他顾问。

•职能经理。业务中的某个职能领域或行政领域的经理，例如经

常为项目提供资源或专项问题专家的经理就归属于这一类别。程序员、

设计者或设备开发者都属于这一类别。

例子：在图书馆会议项目中，教育项目总监可能就是一名职能经

理。

•项目组合经理。项目组合经理可能是组织的员工，也可能不

是。他们是高层管理者，负责制定多个项目的优先顺序（这些项目相

互间可能有联系，也可能毫无关联），监督项目的进程，评估项目是

否为组织增加了价值。

例子：在非营利性组织策划的会议的案例中，项目组合经理很可

能由董事会或组织的指导委员会担任。

•规划经理。一般来说，规划经理由监督和协调相关项目的经理

组成。他们的目标是实现单独项目管理无法达成的效益和效率。例如，

规划经理可以根据项目的优先序，从独立的资源库中分配资源。例子：当需要顾问去管理会议等项目时，通常是因为他们的经历

和人际关系能够创造出一定的成本效率，而这样的成本效率是无法通

过完全的内部努力实现的。例如，如果这个顾问在某个酒店一年内举

办六次会议，就会为客户公司（和项目的盈利目标）带来收益。

•供应商。这些利益相关者完全处于公司的外部，他们提供项目

所需的商品和服务。

例子：会议的供应商可能包括酒席承办者和受聘来录制会议的公

司。

利益相关者甚至可能包括政府机构、行业协会等特定行业组织、

普通公众和公共利益团体。确定了什么人该归入利益相关者这个群体

之后，你就要确定群体中的成员对于项目的价值是高还是低。也就是

说，利益相关者是否支持项目？另一个需要考虑的重点是利益相关者

对项目的参与程度以及何时参与：利益相关者的参与程度是高还是

低，一定参与或只是可能参与？最后，确定他们对项目成败的影响力：

他们的影响力是高还是低，利益相关者有多大的影响力？

考量利益相关者也可以从他们能为项目带来些什么这一角度进

行。例如：例子：当需要顾问去管理会议等项目时，通常是因为他们的经历

和人际关系能够创造出一定的成本效率，而这样的成本效率是无法通

过完全的内部努力实现的。例如，如果这个顾问在某个酒店一年内举

办六次会议，就会为客户公司（和项目的盈利目标）带来收益。

•供应商。这些利益相关者完全处于公司的外部，他们提供项目

所需的商品和服务。

例子：会议的供应商可能包括酒席承办者和受聘来录制会议的公

司。

利益相关者甚至可能包括政府机构、行业协会等特定行业组织、

普通公众和公共利益团体。确定了什么人该归入利益相关者这个群体

之后，你就要确定群体中的成员对于项目的价值是高还是低。也就是

说，利益相关者是否支持项目？另一个需要考虑的重点是利益相关者

对项目的参与程度以及何时参与：利益相关者的参与程度是高还是

低，一定参与或只是可能参与？最后，确定他们对项目成败的影响力：

他们的影响力是高还是低，利益相关者有多大的影响力？

考量利益相关者也可以从他们能为项目带来些什么这一角度进

行。例如：•执行项目所需的资源、人员、设备或物资。

•帮助确定项目结果的信息。

•开展项目工作的专门技术。

项目经理将花费大量的时间和利益相关者进行互动并管理他们的

期望。•执行项目所需的资源、人员、设备或物资。

•帮助确定项目结果的信息。

•开展项目工作的专门技术。

项目经理将花费大量的时间和利益相关者进行互动并管理他们的

期望。规划项目

如果项目由利益相关者发起，那么它起初总是模糊不清的，如客

户这样的利益相关者，他们对于项目的目标只有大概的概念。举例来

说，“我们希望你们升级我们的电脑系统”这样的期望并不是一个好

的项目描述。大多数客户并不完全清楚他们想要什么，但很多时候他

们知道自己不想要什么，这是一个项目面临的最大挑战的根源。

因此，你首先要把利益相关者的需求变成要求，而这些要求反过

来会定义项目，这就是项目的范围。少了这个步骤，项目注定会失败。

关于范围，有三个紧密相关的定义，项目的各方都清晰地理解这

个术语的意思以及它的用法是非常重要的。下面的定义均来自

《PMBOK指南》：

1.范围是“一个项目中所提供的产品、服务和结果的总和”。

2.产品范围指“产品、服务或结果所具有的特征和功能”。

3.项目范围是“为了交付具有特定特征和功能的产品、服务或结

果所必须做的工作”。规划项目

如果项目由利益相关者发起，那么它起初总是模糊不清的，如客

户这样的利益相关者，他们对于项目的目标只有大概的概念。举例来

说，“我们希望你们升级我们的电脑系统”这样的期望并不是一个好

的项目描述。大多数客户并不完全清楚他们想要什么，但很多时候他

们知道自己不想要什么，这是一个项目面临的最大挑战的根源。

因此，你首先要把利益相关者的需求变成要求，而这些要求反过

来会定义项目，这就是项目的范围。少了这个步骤，项目注定会失败。

关于范围，有三个紧密相关的定义，项目的各方都清晰地理解这

个术语的意思以及它的用法是非常重要的。下面的定义均来自

《PMBOK指南》：

1.范围是“一个项目中所提供的产品、服务和结果的总和”。

2.产品范围指“产品、服务或结果所具有的特征和功能”。

3.项目范围是“为了交付具有特定特征和功能的产品、服务或结

果所必须做的工作”。最后，用于定义项目范围的时间应该与项目对于组织的重要性和

项目的规模、复杂程度和风险成正比。

这一定义过程也就产生了范围说明。范围说明旨在确保要求是合

理的，并且和项目的目的、目标相关联，同时确保项目已经完整地被

定义。但如果利益相关者提供的要求有限或者不清晰，这也可能成为

挑战。要圆满完成这项工作，就要将专项问题专家安排到项目团队中，

让他们直接和利益相关者接触。例如，在某个IT项目中，客户要求一

个便捷的图形用户界面（graphical user iterface，GUI）。这样的要

求是模糊的，所以专门研究图形用户界面设计的团队成员就要和客户

（即终端用户）接触来定义界面的样子，从终端用户的角度来说界面

该如何运作。

范围说明详细描述了项目的可交付成果和获得这些成果需要完成

的工作，说明成了更详细的项目计划的基础。项目的范围说明应该至

少涉及以下方面：

•项目的可交付成果（新产品、服务或结果）；

•产品描述（产品范围）；

•产品的验收标准（标准必须能满足客户的要求、让他们接受项最后，用于定义项目范围的时间应该与项目对于组织的重要性和

项目的规模、复杂程度和风险成正比。

这一定义过程也就产生了范围说明。范围说明旨在确保要求是合

理的，并且和项目的目的、目标相关联，同时确保项目已经完整地被

定义。但如果利益相关者提供的要求有限或者不清晰，这也可能成为

挑战。要圆满完成这项工作，就要将专项问题专家安排到项目团队中，

让他们直接和利益相关者接触。例如，在某个IT项目中，客户要求一

个便捷的图形用户界面（graphical user iterface，GUI）。这样的要

求是模糊的，所以专门研究图形用户界面设计的团队成员就要和客户

（即终端用户）接触来定义界面的样子，从终端用户的角度来说界面

该如何运作。

范围说明详细描述了项目的可交付成果和获得这些成果需要完成

的工作，说明成了更详细的项目计划的基础。项目的范围说明应该至

少涉及以下方面：

•项目的可交付成果（新产品、服务或结果）；

•产品描述（产品范围）；

•产品的验收标准（标准必须能满足客户的要求、让他们接受项