的情形。例如海底捞向其他火锅餐饮企业售卖底料、提供供应链及SaaS软件服务，3M、博世以及日本高科技制造企业的转型，纷纷转向底层、上游，以不可或缺的底层供应商的身份，避开了更加多变的终端市场竞争，影响着整个产业。

这种打破一切壁垒的生态平台打造方法，为新入行者建设好了行业“基础设施”，新入行者只需要在平台上进行建设，创业的门槛降低了，“万众创业”的时代将会降临。

当然，历史并未终结。平台基础设施型企业，并非谁都能做的，也并非一劳永逸立于不败之地。我们无法拥有上帝视角。

组织模式，走向去中心化的自组织

能力封装，平台设施，再加上强调个体意识的90后、00后群体进入社会，不一定再接受原有固定化、规范化的组织管理，对传统的拥有中心和明确科层组织的依赖度将越来越低。

而拥有“非阶级化”、“平等主义”或“对等网络”的自组织成为新一代热门组织形态——一群地位平等的“个体”依靠共同目标或价值取向自发组成的组织，内部管理主要靠个体的自我驱动。对于企业而言，员工与企业不再是雇佣关系，而是平等的合作关系，以共同的理念、目标联合发展，共生共存。

由于对单一组织依赖程度的降低，人类可以根据自身的不同标签，加入到对应的自组织中，也就拥有了多重身份，就是现在所说的“斜杠青年”。斜杠青年的出现并非偶然，而是科技进步的体现，是的情形。例如海底捞向其他火锅餐饮企业售卖底料、提供供应链及SaaS软件服务，3M、博世以及日本高科技制造企业的转型，纷纷转向底层、上游，以不可或缺的底层供应商的身份，避开了更加多变的终端市场竞争，影响着整个产业。

这种打破一切壁垒的生态平台打造方法，为新入行者建设好了行业“基础设施”，新入行者只需要在平台上进行建设，创业的门槛降低了，“万众创业”的时代将会降临。

当然，历史并未终结。平台基础设施型企业，并非谁都能做的，也并非一劳永逸立于不败之地。我们无法拥有上帝视角。

组织模式，走向去中心化的自组织

能力封装，平台设施，再加上强调个体意识的90后、00后群体进入社会，不一定再接受原有固定化、规范化的组织管理，对传统的拥有中心和明确科层组织的依赖度将越来越低。

而拥有“非阶级化”、“平等主义”或“对等网络”的自组织成为新一代热门组织形态——一群地位平等的“个体”依靠共同目标或价值取向自发组成的组织，内部管理主要靠个体的自我驱动。对于企业而言，员工与企业不再是雇佣关系，而是平等的合作关系，以共同的理念、目标联合发展，共生共存。

由于对单一组织依赖程度的降低，人类可以根据自身的不同标签，加入到对应的自组织中，也就拥有了多重身份，就是现在所说的“斜杠青年”。斜杠青年的出现并非偶然，而是科技进步的体现，是人类摆脱重复性劳动的束缚和组织机构的限制，追求个体意识和释放天性的必然结果。

去中心化的自组织模式，可能是组织管理领域近20年来最确定的趋势了。华为的铁三角、海尔的人单合一、京瓷的阿米巴已经广为人知；即使在公共管理领域，在疫情的紧急时刻，各大互联网平台上形成的自组织，在明确的目标与畅通的信息机制下，大大改写了公益救助的模式历史，并与科层制下的体制公益管理形成了巨大反差。

去中心化的自组织模式，天然会呼唤合伙人、组织裂变、化小作战单元、项目制等、股权激励等相应的内部管理机制，将“一个封闭的科层组织转型为一个开放的创业平台，从一个有围墙的花园变为万千物种自演进的生态系统”。

人的角色，艺术家与企业家精神的深层唤醒

“能力封装，基础设施，自组织”的背景下，似乎一切朝着结构化、数据化、工具化的冷冰冰的方向大步迈进，人和管理该何以自处？“人”的价值是什么？

像艺术家一样去挖掘呈现美好感性的事物，更加敏锐地感知关照人的需求，关注人与场景的链接，将工匠精神内化，追求高品质，持续创新，以提供更好的产品与服务，企业家精神正当其时。未来，人类的主观能动性、理解和创造“知识”的能力、创新地连接信息和整合资源的能力更加可贵且不可或缺。这种创造性工作的能力正是未来组织开放边界、打掉科层、去中心化后所要求的能力，也就是我们常人类摆脱重复性劳动的束缚和组织机构的限制，追求个体意识和释放天性的必然结果。

去中心化的自组织模式，可能是组织管理领域近20年来最确定的趋势了。华为的铁三角、海尔的人单合一、京瓷的阿米巴已经广为人知；即使在公共管理领域，在疫情的紧急时刻，各大互联网平台上形成的自组织，在明确的目标与畅通的信息机制下，大大改写了公益救助的模式历史，并与科层制下的体制公益管理形成了巨大反差。

去中心化的自组织模式，天然会呼唤合伙人、组织裂变、化小作战单元、项目制等、股权激励等相应的内部管理机制，将“一个封闭的科层组织转型为一个开放的创业平台，从一个有围墙的花园变为万千物种自演进的生态系统”。

人的角色，艺术家与企业家精神的深层唤醒

“能力封装，基础设施，自组织”的背景下，似乎一切朝着结构化、数据化、工具化的冷冰冰的方向大步迈进，人和管理该何以自处？“人”的价值是什么？

像艺术家一样去挖掘呈现美好感性的事物，更加敏锐地感知关照人的需求，关注人与场景的链接，将工匠精神内化，追求高品质，持续创新，以提供更好的产品与服务，企业家精神正当其时。未来，人类的主观能动性、理解和创造“知识”的能力、创新地连接信息和整合资源的能力更加可贵且不可或缺。这种创造性工作的能力正是未来组织开放边界、打掉科层、去中心化后所要求的能力，也就是我们常说的“企业家精神”，这也是“人”的不可取代性，是人的最终“源代码”。

组织管理，势必会放下身段，以激发代替控制，充分发挥知识工作者的自主性，成就每个人成为艺术家、企业家。

企业衰亡陷阱

幸福的家庭个个相似，不幸的家庭各有各的不幸。上文试图去找企业未来发展的台阶，这部分把目光投射到历史上的不幸者，提出企业最可能遭遇的几个死亡陷阱，希望能为企业敲响历史警钟。业敲响历史警钟。

资金链断裂

资金对于企业来讲就像血液对于人体一样重要，资金链一旦断裂，企业就会休克，面临猝死的危险。如果不能及时注入资金进行抢说的“企业家精神”，这也是“人”的不可取代性，是人的最终“源代码”。

组织管理，势必会放下身段，以激发代替控制，充分发挥知识工作者的自主性，成就每个人成为艺术家、企业家。

企业衰亡陷阱

幸福的家庭个个相似，不幸的家庭各有各的不幸。上文试图去找企业未来发展的台阶，这部分把目光投射到历史上的不幸者，提出企业最可能遭遇的几个死亡陷阱，希望能为企业敲响历史警钟。业敲响历史警钟。

资金链断裂

资金对于企业来讲就像血液对于人体一样重要，资金链一旦断裂，企业就会休克，面临猝死的危险。如果不能及时注入资金进行抢救，就会直接宣告死亡。往往，资金链断裂就像压垮企业的最后一根稻草，让许多企业轰然倒塌。许多企业为了追求规模的快速扩张，在实际经营中不顾自身条件所限，通过资金短借长用、或采取一些激进、高风险、投机性的过度交易，让公司表面看起来很风光。企业家一旦陷入企业“疯狂扩张梦想蓝图”中，资金链忽然断裂，就能让公司“一夜猝死”。实际上，因资金链断裂而最终死亡的企业案例不胜枚举，比如资金有限但梦想无限的乐视、“为自己代言”的凡客诚品以及因过度依赖短期融资而在次贷危机中破产的雷曼兄弟等。种种案例可见，资金链断裂压垮企业，往往就是一瞬间。对比着看，稻盛和夫曾经说过京瓷的账户上永远有几千亿日元的现金，资金高峰时可以在京瓷没有营收的情况下支持2~3年，而且对现金流的重视已经成为京瓷经营的基本原则与铁律。要想从根本上避免掉入资金链断裂的死亡陷阱，企业必须以现金为王，时刻关注内外部环境变化，以保持对各种危机的应对潜能。具体来说，避免过于乐观和激进的财务预算、降低成本、完善资金风险管理、拓宽资金来源、慎防过度扩张等措施都是企业改善资金链的不错选择。

妄想症发作，盲目追求多元化

企业采用多元化战略，是为了更多地占领市场和开拓新市场，避免“鸡蛋放在同一个篮子里”一下子全砸了，似乎这样就能成为精通十八般武艺的巨人，练就金刚不坏之身。但是，许多企业却是妄想症发作，盲目追赶多元化潮流，“哪里看着有机会，钱就往哪使”，盲救，就会直接宣告死亡。往往，资金链断裂就像压垮企业的最后一根稻草，让许多企业轰然倒塌。许多企业为了追求规模的快速扩张，在实际经营中不顾自身条件所限，通过资金短借长用、或采取一些激进、高风险、投机性的过度交易，让公司表面看起来很风光。企业家一旦陷入企业“疯狂扩张梦想蓝图”中，资金链忽然断裂，就能让公司“一夜猝死”。实际上，因资金链断裂而最终死亡的企业案例不胜枚举，比如资金有限但梦想无限的乐视、“为自己代言”的凡客诚品以及因过度依赖短期融资而在次贷危机中破产的雷曼兄弟等。种种案例可见，资金链断裂压垮企业，往往就是一瞬间。对比着看，稻盛和夫曾经说过京瓷的账户上永远有几千亿日元的现金，资金高峰时可以在京瓷没有营收的情况下支持2~3年，而且对现金流的重视已经成为京瓷经营的基本原则与铁律。要想从根本上避免掉入资金链断裂的死亡陷阱，企业必须以现金为王，时刻关注内外部环境变化，以保持对各种危机的应对潜能。具体来说，避免过于乐观和激进的财务预算、降低成本、完善资金风险管理、拓宽资金来源、慎防过度扩张等措施都是企业改善资金链的不错选择。

妄想症发作，盲目追求多元化

企业采用多元化战略，是为了更多地占领市场和开拓新市场，避免“鸡蛋放在同一个篮子里”一下子全砸了，似乎这样就能成为精通十八般武艺的巨人，练就金刚不坏之身。但是，许多企业却是妄想症发作，盲目追赶多元化潮流，“哪里看着有机会，钱就往哪使”，盲目摊大饼。结果，“主业稳如山、新业一大片”的繁盛景象没看到，倒是落了个“满盘皆落索”的下场。多元化战略失败的典型案例，既有最近闹得沸沸扬扬的“疯狂买买买”的海航系，也有曾被称作“股市第一强庄”的巨型企业德隆集团，甚至曾经的传奇通用电气也难以幸免。巨型集团多以收购“买买买”的资本操作实现多元化，实际上是希望以金融手段实现不同产业的简单拼接，“搭积木”，但是却缺少了对经营的理解。这种盲目的无关多元化就是他们遭遇的死亡陷阱，它让企业管理变得复杂。不但企业原有的人才资源、渠道资源、管理经验、企业文化无法共享，还分散了企业资源和精力，最终导致企业走上不归路。多元化战略成功的关键是要保持“同芯”多元。不管企业多元化经营的触角伸得多远，都不能丢了“共同性”，要以共同市场或共同技术为出发点实现健康的相关多元化，比如3M的藤蔓式创新，又比如目前国内庞大的阿里系、腾讯系等。

代谢停滞，僵化而缺乏创新

不少行业巨头看起来根深叶茂，但实际上内部早已经僵化，缺乏创新基因。巨头的地位让他们忽视了行业变化中潜藏的危机，故步自封，走上衰落的道路，最终只能等死。这方面的案例数不胜数，其中的典型包括曾经的影像产品霸主柯达，风靡世界多年的手机巨头摩托罗拉，诺基亚等。这些行业巨头承载了无数人的美好回忆，但躺在过去的功劳簿上并不能让他们长生不老。时至今日，他们就像落魄的贵族，甚至只能在黯淡的角落哀叹、目摊大饼。结果，“主业稳如山、新业一大片”的繁盛景象没看到，倒是落了个“满盘皆落索”的下场。多元化战略失败的典型案例，既有最近闹得沸沸扬扬的“疯狂买买买”的海航系，也有曾被称作“股市第一强庄”的巨型企业德隆集团，甚至曾经的传奇通用电气也难以幸免。巨型集团多以收购“买买买”的资本操作实现多元化，实际上是希望以金融手段实现不同产业的简单拼接，“搭积木”，但是却缺少了对经营的理解。这种盲目的无关多元化就是他们遭遇的死亡陷阱，它让企业管理变得复杂。不但企业原有的人才资源、渠道资源、管理经验、企业文化无法共享，还分散了企业资源和精力，最终导致企业走上不归路。多元化战略成功的关键是要保持“同芯”多元。不管企业多元化经营的触角伸得多远，都不能丢了“共同性”，要以共同市场或共同技术为出发点实现健康的相关多元化，比如3M的藤蔓式创新，又比如目前国内庞大的阿里系、腾讯系等。

代谢停滞，僵化而缺乏创新

不少行业巨头看起来根深叶茂，但实际上内部早已经僵化，缺乏创新基因。巨头的地位让他们忽视了行业变化中潜藏的危机，故步自封，走上衰落的道路，最终只能等死。这方面的案例数不胜数，其中的典型包括曾经的影像产品霸主柯达，风靡世界多年的手机巨头摩托罗拉，诺基亚等。这些行业巨头承载了无数人的美好回忆，但躺在过去的功劳簿上并不能让他们长生不老。时至今日，他们就像落魄的贵族，甚至只能在黯淡的角落哀叹、