有学者统计过，截至10年前，有超过8,000本关于领导的学术论著得以出版，而最近10年来，又有上百本相关书籍面世。其中备受赞誉的一部著作超过1,500页，回顾了有关领导的众多理论和研究。

正因为前人的海量研究，我才能够探讨本章的核心话题——团体中的领导效能。不过你们可以松口气，我保证我的字数远远写不到1,500页，我将重点讨论以下三个课题：

1.定义领导；

2.讨论如何获得和维持领导；

3.探究关于有效领导的几个视角及其演变过程。

定义领导：不断演变的共识

从1949年以来，人们对领导者和领导的定义已有过不下130种。这个数字仍在不断增长。尽管人们对领导的定义一直在演变，但每个阶段都能达成一定的共识。

领导和影响力：一个双向的过程

人们似乎一致认为领导是一个社会影响的过程。领导专家哈克曼（Hackma）和约翰逊（Johso）指出：“发挥影响力是领导的精髓。”这种影响力可能来自地位、权威、个性魅力、人际与团体沟通技巧以及其他诸多因素。

“可信度是成功影响力的基础。”古希腊人称它为信服力有学者统计过，截至10年前，有超过8,000本关于领导的学术论著得以出版，而最近10年来，又有上百本相关书籍面世。其中备受赞誉的一部著作超过1,500页，回顾了有关领导的众多理论和研究。

正因为前人的海量研究，我才能够探讨本章的核心话题——团体中的领导效能。不过你们可以松口气，我保证我的字数远远写不到1,500页，我将重点讨论以下三个课题：

1.定义领导；

2.讨论如何获得和维持领导；

3.探究关于有效领导的几个视角及其演变过程。

定义领导：不断演变的共识

从1949年以来，人们对领导者和领导的定义已有过不下130种。这个数字仍在不断增长。尽管人们对领导的定义一直在演变，但每个阶段都能达成一定的共识。

领导和影响力：一个双向的过程

人们似乎一致认为领导是一个社会影响的过程。领导专家哈克曼（Hackma）和约翰逊（Johso）指出：“发挥影响力是领导的精髓。”这种影响力可能来自地位、权威、个性魅力、人际与团体沟通技巧以及其他诸多因素。

“可信度是成功影响力的基础。”古希腊人称它为信服力（ethos），这个词被亚里士多德定义为善意、良好的个性和才智。更近代一些，沟通学的学者将可信度定义为竞争力（知识、技能）和精神动力（自信、主观能动性）的组成部分之一。“我们想要信赖领袖。我们希望他们的为人能让我们信任，让我们充满信心。我们想要相信他们的话是值得信任的，并且他们有充分的知识和技能来领导我们。”

然而这份社会影响力仍然要接受监管和许可。领导人影响着追随者，而追随者同样也在影响着领导者。追随者向领导者提出需求，要求领导者达到成员的期待，并根据这些期待的满足程度来评价领导者的表现。

领导和追随力：一个巴掌拍不响

领导者和追随者的角色是共生并存的。因为领导者必须有人可领导，而追随者必须有人去追随。就像众议院议长约翰·博纳（Speaker Joh）在“今夜秀”上强调了他的共和党核心团队的重要性时说的一样，“你会发现一个没有追随者的领袖不过是个大街上散步的人”，“唯一能在空荡荡的房间里展示领导的人是精神病患者”。

过去，追随者这个说法往往暗藏着某些负面含义，例如被动、软弱、顺从，甚至愚笨。亨利·福特是世界上第一位使用流水线大批量生产汽车的人，曾经明确表达过对那些不假思索就听从上司安排的员工的蔑视。“那些平庸的工人，”福特评论道，“想要一份工作……一份他们不需要思考的工作。”福特后来还声称，在组装一台福特T型汽车所必需的7,882项操作里，有2,637项是“即使只有一条腿”也能（ethos），这个词被亚里士多德定义为善意、良好的个性和才智。更近代一些，沟通学的学者将可信度定义为竞争力（知识、技能）和精神动力（自信、主观能动性）的组成部分之一。“我们想要信赖领袖。我们希望他们的为人能让我们信任，让我们充满信心。我们想要相信他们的话是值得信任的，并且他们有充分的知识和技能来领导我们。”

然而这份社会影响力仍然要接受监管和许可。领导人影响着追随者，而追随者同样也在影响着领导者。追随者向领导者提出需求，要求领导者达到成员的期待，并根据这些期待的满足程度来评价领导者的表现。

领导和追随力：一个巴掌拍不响

领导者和追随者的角色是共生并存的。因为领导者必须有人可领导，而追随者必须有人去追随。就像众议院议长约翰·博纳（Speaker Joh）在“今夜秀”上强调了他的共和党核心团队的重要性时说的一样，“你会发现一个没有追随者的领袖不过是个大街上散步的人”，“唯一能在空荡荡的房间里展示领导的人是精神病患者”。

过去，追随者这个说法往往暗藏着某些负面含义，例如被动、软弱、顺从，甚至愚笨。亨利·福特是世界上第一位使用流水线大批量生产汽车的人，曾经明确表达过对那些不假思索就听从上司安排的员工的蔑视。“那些平庸的工人，”福特评论道，“想要一份工作……一份他们不需要思考的工作。”福特后来还声称，在组装一台福特T型汽车所必需的7,882项操作里，有2,637项是“即使只有一条腿”也能完成，670项是“没有腿的人”就能做，715项是“一条手臂的人”就能做的，2项是“没有手的人”也能做的，还有10项是“盲人”都能做完。在对工人（追随者）赤裸裸地讥讽之后，他又问道：“为什么当我只要一双手时，还有一个大脑随之而来？”这种认为追随者都不经大脑、在领导者指挥下盲目前进的看法早就陈腐、老朽和过时了。

现代的研究者和学者将领导和追随视为一种合伙关系。领导者和追随者像在跳交际舞，一个人主导，另一个人跟随，但两者彼此影响，而且必须互相配合才能有效完成工作。“领导者的中心地位有些模糊，如果我们不完全忽视追随者在这个过程里的表现……我们看到，任何领导行为在实施的时候，追随者必须处于中心位置。”原因很简单，领导是通过追随者的劳动体现出来的。没有追随者付出劳动，也就不存在领导。因此，“领导是一个过程，而不是一个人”。当你从这个角度看待领导时，毫无疑问你会发现，仅仅关注领导者本身而忽略领导者与追随者之间的社会交换是错误的。例如，一项研究调查了愤怒的领导者是否比乐观的领导者更能燃起员工的斗志。答案取决于追随者的随和性。随和性是一个人保持愉悦和与他人友好相处的倾向。由随和性较高的成员组成的团体在领导者表现出支持和肯定时工作效率更高，而由随和性较低的成员组成的团体在领导者表现出愤怒时效率更高，尽管他们可能并不喜欢领导者突然情绪爆发。没有哪种关系适用于所有的领导者与其追随者。有些追随者能对处理领导者的暴怒泰然处之，而且能把它化为工作动力，不过大多数情况下，用无礼行为来表达愤怒（例如大吼“你这个白痴”）都是很有问题的做法，而其他追随者可能会因为领导者的怒气而离开和解散。完成，670项是“没有腿的人”就能做，715项是“一条手臂的人”就能做的，2项是“没有手的人”也能做的，还有10项是“盲人”都能做完。在对工人（追随者）赤裸裸地讥讽之后，他又问道：“为什么当我只要一双手时，还有一个大脑随之而来？”这种认为追随者都不经大脑、在领导者指挥下盲目前进的看法早就陈腐、老朽和过时了。

现代的研究者和学者将领导和追随视为一种合伙关系。领导者和追随者像在跳交际舞，一个人主导，另一个人跟随，但两者彼此影响，而且必须互相配合才能有效完成工作。“领导者的中心地位有些模糊，如果我们不完全忽视追随者在这个过程里的表现……我们看到，任何领导行为在实施的时候，追随者必须处于中心位置。”原因很简单，领导是通过追随者的劳动体现出来的。没有追随者付出劳动，也就不存在领导。因此，“领导是一个过程，而不是一个人”。当你从这个角度看待领导时，毫无疑问你会发现，仅仅关注领导者本身而忽略领导者与追随者之间的社会交换是错误的。例如，一项研究调查了愤怒的领导者是否比乐观的领导者更能燃起员工的斗志。答案取决于追随者的随和性。随和性是一个人保持愉悦和与他人友好相处的倾向。由随和性较高的成员组成的团体在领导者表现出支持和肯定时工作效率更高，而由随和性较低的成员组成的团体在领导者表现出愤怒时效率更高，尽管他们可能并不喜欢领导者突然情绪爆发。没有哪种关系适用于所有的领导者与其追随者。有些追随者能对处理领导者的暴怒泰然处之，而且能把它化为工作动力，不过大多数情况下，用无礼行为来表达愤怒（例如大吼“你这个白痴”）都是很有问题的做法，而其他追随者可能会因为领导者的怒气而离开和解散。有些作者和学者对如何做好追随者提出了不少建议，但其实这略显多余和没必要。没有什么特别的指导方针能够教你在小型团体里做一个有效的追随者，而不是一个有效的团队成员（见第7章）和一个有效沟通者。领导者和追随者是系统里互相关联的两部分，他们不是毫不相关的个体。

领导者与管理者：人际影响力与职位影响力

领导者与管理者之间有两大基本差别。首先，领导者不一定有职位权限，管理者一定有职位权限。在团体里，任何人都可以展现领导，即便没有被授予领导人的头衔。但只有管理者被授权进行管理。领导者运用人际影响力（领导者—追随者关系），管理者运用职位影响力（上司—下属关系）。“用权力来要求他人做事的人不是领导者。”这意味着作为一个学生你不能行使管理职能，但你可以通过跟其他成员的沟通在你的项目小组、课堂讨论或学习小组里变成领导者。

第二，领导者努力改变现状，管理者往往维持现状。管理者实施“领导者提出的设想和策略”。他们会根据领导者的设想控制预算、分配任务，并颁布政策和计划。当规则被破坏时，管理者会强化规则，但他们不会创造规则。他们的主要目标是效率，而不是变革。“有很多公司管理一流，但领导一塌糊涂。它们能游刃有余地每日重复工作流程，但从来不会问这些流程是否应该存在。”

领导意味着变化，因为影响力天生就意味着变化——态度、信仰或者行为上的改变。“人们期待领导者带来改变，去完成某些事，去促使某些事情发生，去启迪、去激励。”有些人称之为变革型领导，有些作者和学者对如何做好追随者提出了不少建议，但其实这略显多余和没必要。没有什么特别的指导方针能够教你在小型团体里做一个有效的追随者，而不是一个有效的团队成员（见第7章）和一个有效沟通者。领导者和追随者是系统里互相关联的两部分，他们不是毫不相关的个体。

领导者与管理者：人际影响力与职位影响力

领导者与管理者之间有两大基本差别。首先，领导者不一定有职位权限，管理者一定有职位权限。在团体里，任何人都可以展现领导，即便没有被授予领导人的头衔。但只有管理者被授权进行管理。领导者运用人际影响力（领导者—追随者关系），管理者运用职位影响力（上司—下属关系）。“用权力来要求他人做事的人不是领导者。”这意味着作为一个学生你不能行使管理职能，但你可以通过跟其他成员的沟通在你的项目小组、课堂讨论或学习小组里变成领导者。

第二，领导者努力改变现状，管理者往往维持现状。管理者实施“领导者提出的设想和策略”。他们会根据领导者的设想控制预算、分配任务，并颁布政策和计划。当规则被破坏时，管理者会强化规则，但他们不会创造规则。他们的主要目标是效率，而不是变革。“有很多公司管理一流，但领导一塌糊涂。它们能游刃有余地每日重复工作流程，但从来不会问这些流程是否应该存在。”

领导意味着变化，因为影响力天生就意味着变化——态度、信仰或者行为上的改变。“人们期待领导者带来改变，去完成某些事，去促使某些事情发生，去启迪、去激励。”有些人称之为变革型领导，并将其与交换型领导区别。交换型领导，按照其描述更接近于我所形容的管理，而不是领导。我赞同罗斯特（Rost）与他的后工业领导模型，他认为：“领导，准确来说，是关于变革，所有的变革。”领导过程中产生的变化，或小或大，天生都是变革。通过劝说（而非强制）来影响团体成员，会让他们的状态发生转变。因此，所有的领导都是不同程度的变革。

这并不意味着每个领导者都魅力非凡。但是，那些被认为具有高度变革力的领袖，有时候也是极富魅力的领导者。哈克曼和约翰逊将这些领袖称为“明星领导人”（例如甘地、马丁·路德·金、特蕾莎修女、纳尔逊·曼德拉、教皇方济各）。魅力型领导者富有远见、决策果断、极富感召力，并且有自我牺牲精神。他们具有过人的聆听技巧、同理心、自信和高超的演讲能力。

魅力型领导者会给团体成员的生活带来巨大影响，并且会启发成员强烈的忠诚和奉献精神。魅力型领导者能够带来强烈的身份认同感，而领导者—追随者的关系也会强烈影响追随者的目标、自尊和价值观。魅力型领导包含两个必要元素：团体认同感和超越团体的最高目标。授予领导者以魅力的是团体本身。如果团体成员认可领导者，或领导者成功带领大家超越了团体目标，成员很可能会觉得这位领导者魅力四射。最近的研究还发现：团体越成功，领导者在成员眼里就越有魅力。

这些区别并不妨碍管理者成长为领导者，也不是说成为领导者之后你就不再是管理者。一个人可身兼二职。有些学者甚至认为，同时是强大的领导者和管理者才是理想状态。关键在于不能为了褒奖领导并将其与交换型领导区别。交换型领导，按照其描述更接近于我所形容的管理，而不是领导。我赞同罗斯特（Rost）与他的后工业领导模型，他认为：“领导，准确来说，是关于变革，所有的变革。”领导过程中产生的变化，或小或大，天生都是变革。通过劝说（而非强制）来影响团体成员，会让他们的状态发生转变。因此，所有的领导都是不同程度的变革。

这并不意味着每个领导者都魅力非凡。但是，那些被认为具有高度变革力的领袖，有时候也是极富魅力的领导者。哈克曼和约翰逊将这些领袖称为“明星领导人”（例如甘地、马丁·路德·金、特蕾莎修女、纳尔逊·曼德拉、教皇方济各）。魅力型领导者富有远见、决策果断、极富感召力，并且有自我牺牲精神。他们具有过人的聆听技巧、同理心、自信和高超的演讲能力。

魅力型领导者会给团体成员的生活带来巨大影响，并且会启发成员强烈的忠诚和奉献精神。魅力型领导者能够带来强烈的身份认同感，而领导者—追随者的关系也会强烈影响追随者的目标、自尊和价值观。魅力型领导包含两个必要元素：团体认同感和超越团体的最高目标。授予领导者以魅力的是团体本身。如果团体成员认可领导者，或领导者成功带领大家超越了团体目标，成员很可能会觉得这位领导者魅力四射。最近的研究还发现：团体越成功，领导者在成员眼里就越有魅力。

这些区别并不妨碍管理者成长为领导者，也不是说成为领导者之后你就不再是管理者。一个人可身兼二职。有些学者甚至认为，同时是强大的领导者和管理者才是理想状态。关键在于不能为了褒奖领导