分工

对所有岗位的员工要一视同仁

在团队建设的领域里，即便“人”是可以替代的，“价值”却往往不可替代。

在识人观和用人观方面，“可替代性”与“不可替代性”之间的分寸拿捏不到位，也是许多团队领导最容易犯的错误之一。

打个比方，我在前面曾经举过一个例子，论证“总经理”（即所谓的“高端人才”）与“保洁员”（即所谓的“低端人才”）之间的价值关系，并阐述了这样一种理念：在任何一个团队里，“保洁员”的重要性都不亚于“总经理”，甚至比后者有过之而无不及。

有些人也许会不服气：你这是歪理！“保洁员”的价值怎么能和“总经理”比？别忘了，评价一个人的价值高低要看他的可替代性。可替代性越高越没价值，反之就越有价值。很显然，“保洁员”的活人人都能干，拥有极高的可替代性，而“总经理”的活未必人人都干得了，所以几乎没有可替代性。这一来一去、一消一长，谁的价值更高，更应该受到重视，不是傻子都明白的事儿吗？

这个说法很经典，可以说道出了无数团队领袖和管理者的心声。至少对于这样的问题意识本身，可以给一个大大的“赞”。

下面，我就来系统地回答一下这个问题。分工

对所有岗位的员工要一视同仁

在团队建设的领域里，即便“人”是可以替代的，“价值”却往往不可替代。

在识人观和用人观方面，“可替代性”与“不可替代性”之间的分寸拿捏不到位，也是许多团队领导最容易犯的错误之一。

打个比方，我在前面曾经举过一个例子，论证“总经理”（即所谓的“高端人才”）与“保洁员”（即所谓的“低端人才”）之间的价值关系，并阐述了这样一种理念：在任何一个团队里，“保洁员”的重要性都不亚于“总经理”，甚至比后者有过之而无不及。

有些人也许会不服气：你这是歪理！“保洁员”的价值怎么能和“总经理”比？别忘了，评价一个人的价值高低要看他的可替代性。可替代性越高越没价值，反之就越有价值。很显然，“保洁员”的活人人都能干，拥有极高的可替代性，而“总经理”的活未必人人都干得了，所以几乎没有可替代性。这一来一去、一消一长，谁的价值更高，更应该受到重视，不是傻子都明白的事儿吗？

这个说法很经典，可以说道出了无数团队领袖和管理者的心声。至少对于这样的问题意识本身，可以给一个大大的“赞”。

下面，我就来系统地回答一下这个问题。作为一个团队领导者，应该如何正确把握人才的“可替代性”与“不可替代性”呢？

首先，一定要深刻理解一个基本原则，亦即“可替代”与“不可替代”不能完全代表价值的差异。

问你一个问题：众所周知，老一辈革命家都会对自己身边的警卫员和服务员尊敬、关爱有加，这样做是为了什么？仅仅是为了表现自己的平易近人吗？

恐怕不尽然。何谓“平易近人”？这基本上还是一个居高临下的概念，是高端人士对低端人士展示体恤之心的一种方式。不过，那些德高望重、身居高位的人之所以会如此尊敬、关爱他们身边的低端人士，恐怕不仅仅是出自一种体恤之心，更多的还是由于对后者价值的看重。也就是说，在这些伟人的心里，警卫员、服务员与他们自己的价值完全相同，并没有高低贵贱之分，只有“革命分工”的不同。

毫无疑问，警卫员和服务员很多人都能当，而这些伟人所处的职位，能够胜任的人却屈指可数。要按“替代性”来说，两者显然无法相提并论，可是悬殊的替代性差异却丝毫不能影响他们之间价值的平等。

所以，在一个真正的领袖级人物心中，替代性与价值完全是两码事，根本不能混为一谈。而且，这里的关键在于，他们是发自内心地这么认为，而不仅仅是做一个“平易近人”的姿态。作为一个团队领导者，应该如何正确把握人才的“可替代性”与“不可替代性”呢？

首先，一定要深刻理解一个基本原则，亦即“可替代”与“不可替代”不能完全代表价值的差异。

问你一个问题：众所周知，老一辈革命家都会对自己身边的警卫员和服务员尊敬、关爱有加，这样做是为了什么？仅仅是为了表现自己的平易近人吗？

恐怕不尽然。何谓“平易近人”？这基本上还是一个居高临下的概念，是高端人士对低端人士展示体恤之心的一种方式。不过，那些德高望重、身居高位的人之所以会如此尊敬、关爱他们身边的低端人士，恐怕不仅仅是出自一种体恤之心，更多的还是由于对后者价值的看重。也就是说，在这些伟人的心里，警卫员、服务员与他们自己的价值完全相同，并没有高低贵贱之分，只有“革命分工”的不同。

毫无疑问，警卫员和服务员很多人都能当，而这些伟人所处的职位，能够胜任的人却屈指可数。要按“替代性”来说，两者显然无法相提并论，可是悬殊的替代性差异却丝毫不能影响他们之间价值的平等。

所以，在一个真正的领袖级人物心中，替代性与价值完全是两码事，根本不能混为一谈。而且，这里的关键在于，他们是发自内心地这么认为，而不仅仅是做一个“平易近人”的姿态。对于价值差异的看法，还可以有另外一个视角。即便高端人士不可替代，他们的价值实现离开低端人士的全力协作也是不可能达成的。要知道归根结底团队是靠合作玩转的，一个人的力量再强大，也不可能独立支撑起一个团队，这就跟梅西再牛气、再不可替代，离开队友的配合也照样当不成球王是一个道理。

说到这里，想起一个我亲身经历的案例。

在我曾经服务过的一家汽贸公司里有一个客户关系部。这个部门设有两类岗位，一类是后台的服务专员，一类是前台的信息收集员。后者为前者收集、提供客户信息，前者利用这些信息与客户直接沟通，为公司创造各种利益。我来这家公司后发现，这个部门前台与后台员工之间的收入差异极大，后台的工资奖金收入加起来能比前台高出两三倍之多。这种畸形的分配方式带来了严重后果：前台员工士气低迷，造成大量客户信息的跑冒滴漏现象，直接影响了部门业绩和公司收益。我意识到这种分配方式的严重弊端，立刻进行整改，大幅提升了前台人员的收入水平，缩小了前后台之间的收入差距。

一石激起千层浪，我的举动受到后台员工的强烈抵制。他们的理由是：我们的收入比前台高是应该的，毕竟我们直接为公司创造了利益和价值，大家都长着眼睛，对我们的贡献看得一清二楚；而前台的工作无非是收集一些客户信息而已，这些信息没有我们的妙手加工根本就是一堆垃圾！

这种认知方式非常经典，其要害无非是三个字：可视化。亦即看对于价值差异的看法，还可以有另外一个视角。即便高端人士不可替代，他们的价值实现离开低端人士的全力协作也是不可能达成的。要知道归根结底团队是靠合作玩转的，一个人的力量再强大，也不可能独立支撑起一个团队，这就跟梅西再牛气、再不可替代，离开队友的配合也照样当不成球王是一个道理。

说到这里，想起一个我亲身经历的案例。

在我曾经服务过的一家汽贸公司里有一个客户关系部。这个部门设有两类岗位，一类是后台的服务专员，一类是前台的信息收集员。后者为前者收集、提供客户信息，前者利用这些信息与客户直接沟通，为公司创造各种利益。我来这家公司后发现，这个部门前台与后台员工之间的收入差异极大，后台的工资奖金收入加起来能比前台高出两三倍之多。这种畸形的分配方式带来了严重后果：前台员工士气低迷，造成大量客户信息的跑冒滴漏现象，直接影响了部门业绩和公司收益。我意识到这种分配方式的严重弊端，立刻进行整改，大幅提升了前台人员的收入水平，缩小了前后台之间的收入差距。

一石激起千层浪，我的举动受到后台员工的强烈抵制。他们的理由是：我们的收入比前台高是应该的，毕竟我们直接为公司创造了利益和价值，大家都长着眼睛，对我们的贡献看得一清二楚；而前台的工作无非是收集一些客户信息而已，这些信息没有我们的妙手加工根本就是一堆垃圾！

这种认知方式非常经典，其要害无非是三个字：可视化。亦即看得见摸得着的，就是有价值的好东西；而看不见摸不着的，就不是好东西，没有价值。

为了纠正这种荒谬的价值观，我对后台员工进行了耐心细致的说服工作：没错，前台提供的信息中确实有可能掺杂着大量的无用信息，也就是你们所谓的“垃圾”。而且，即便是那些有用的信息，如果没有后台员工的辛勤工作，将这些信息彻底激活，变成真金白银，它们也依然只能是一堆垃圾。所以，后台员工的价值毋庸置疑，必须要受到高度评价。可是另一方面，前台员工的价值亦不可小觑，因为毕竟所有的工作都以他们为起点，他们是为整个部门的生产力提供最重要的生产资料，即原材料的人。如果没有原材料，后台员工的手再巧，也不可能创造出任何价值。这是一个大家都懂的道理：你总不能因为不是所有的麦粒都能磨成面粉，就干脆不种麦子了吧？所以说，后台重要，前台也重要。强调他们的价值，并不是贬低你们的价值，反之亦然。对这一点你们要有正确而清醒的认识。

接下来，我又给他们算了一笔细账：我们假设后台员工的成交率是30%，亦即每100个客户信息中会有30个被他们成功激活，转化为真金白银。同时，假设前台员工平均每天跑冒滴漏的客户信息有20个，每个月流失掉600个客户信息。这样算一算，每个月公司损失掉的“摇钱树”，即有效客户信息的数量就会达到180个之多！这是多么惊人的数字！即便考虑到客户信息跑冒滴漏现象在客观上不可能彻底根除这一点，这方面的损失也绝对不能小觑。所以，归根结底，前台员工才是后台员工的衣食父母，他们的士气高低将直接影响后台员得见摸得着的，就是有价值的好东西；而看不见摸不着的，就不是好东西，没有价值。

为了纠正这种荒谬的价值观，我对后台员工进行了耐心细致的说服工作：没错，前台提供的信息中确实有可能掺杂着大量的无用信息，也就是你们所谓的“垃圾”。而且，即便是那些有用的信息，如果没有后台员工的辛勤工作，将这些信息彻底激活，变成真金白银，它们也依然只能是一堆垃圾。所以，后台员工的价值毋庸置疑，必须要受到高度评价。可是另一方面，前台员工的价值亦不可小觑，因为毕竟所有的工作都以他们为起点，他们是为整个部门的生产力提供最重要的生产资料，即原材料的人。如果没有原材料，后台员工的手再巧，也不可能创造出任何价值。这是一个大家都懂的道理：你总不能因为不是所有的麦粒都能磨成面粉，就干脆不种麦子了吧？所以说，后台重要，前台也重要。强调他们的价值，并不是贬低你们的价值，反之亦然。对这一点你们要有正确而清醒的认识。

接下来，我又给他们算了一笔细账：我们假设后台员工的成交率是30%，亦即每100个客户信息中会有30个被他们成功激活，转化为真金白银。同时，假设前台员工平均每天跑冒滴漏的客户信息有20个，每个月流失掉600个客户信息。这样算一算，每个月公司损失掉的“摇钱树”，即有效客户信息的数量就会达到180个之多！这是多么惊人的数字！即便考虑到客户信息跑冒滴漏现象在客观上不可能彻底根除这一点，这方面的损失也绝对不能小觑。所以，归根结底，前台员工才是后台员工的衣食父母，他们的士气高低将直接影响后台员工的收入水平。大家唇齿相依，是一个不折不扣的利益共同体，自然需要平分所有的利益。

尽管我苦口婆心一再劝说，却还是未能打开后台员工的心结。他们中的一些人也开始消极怠工，并逐渐发生了离职闪人的情况；可我还是不为所动，咬牙挺住了这一关。我始终觉得，“制度公平”是一个团队得以立足的基础，只要你有了一个好的制度，不愁风平浪静甚至风调雨顺的那一天不会来临。

事实也证明我是对的。由于我从未放弃沟通的努力，更重要的是，由于我展现了强大的决心，让所有人对事情的不可逆转性有了充分的认识，后台员工终于放弃了消极抵抗，开始勉强迎合我的新政。一个重要的转机出现了：曾经担心收入严重滑坡的后台员工惊喜地发现他们的腰包没有受到任何影响，更准确地说，他们中的许多人腰包甚至比从前更鼓了。原因很简单：士气大振的前台员工为他们提供了更多的客户信息，甚至还主动替他们完成了许多信息的筛选和加工工作。有了“弹药”，尤其是高质量“弹药”的充分供应，后台员工的业绩自然会水涨船高。

所以，独木难成舟，在团队建设的领域里，即便“人”是可以替代的，“价值”却往往不可替代。

在价值认知与价值实现方面，团队领导还需要解决两个重要问题。工的收入水平。大家唇齿相依，是一个不折不扣的利益共同体，自然需要平分所有的利益。

尽管我苦口婆心一再劝说，却还是未能打开后台员工的心结。他们中的一些人也开始消极怠工，并逐渐发生了离职闪人的情况；可我还是不为所动，咬牙挺住了这一关。我始终觉得，“制度公平”是一个团队得以立足的基础，只要你有了一个好的制度，不愁风平浪静甚至风调雨顺的那一天不会来临。

事实也证明我是对的。由于我从未放弃沟通的努力，更重要的是，由于我展现了强大的决心，让所有人对事情的不可逆转性有了充分的认识，后台员工终于放弃了消极抵抗，开始勉强迎合我的新政。一个重要的转机出现了：曾经担心收入严重滑坡的后台员工惊喜地发现他们的腰包没有受到任何影响，更准确地说，他们中的许多人腰包甚至比从前更鼓了。原因很简单：士气大振的前台员工为他们提供了更多的客户信息，甚至还主动替他们完成了许多信息的筛选和加工工作。有了“弹药”，尤其是高质量“弹药”的充分供应，后台员工的业绩自然会水涨船高。

所以，独木难成舟，在团队建设的领域里，即便“人”是可以替代的，“价值”却往往不可替代。

在价值认知与价值实现方面，团队领导还需要解决两个重要问题。