品质量分析，等等。

不过分析只是应用的第一步，更为重要的是你要根据分析的结果采取行动策略，这才是数据仪表盘发挥最大作用的地方。比如在互联网用户运营过程中，你分析的最终结果是用户在这三个月新增的速度是20%，但用户的流失速度在12%，也就是说最终留存的用户只有8%，那就要分析12%的用户流失的原因是什么。再根据流失的原因，制定相应的行动策略。比如你发现流失的原因是用户拉新之后，你的客户服务响应时长超过12小时，那你的行动策略可能就要调整到用户拉新之后，在2小时内响应。

当然，对于数据的分析方法、数据策略等，本身也是一门比较复杂，而且专业性很强的技能。作为管理者我们不需要像数据分析师一样具备专业的数据分析技能，管理者需要的是坐在管理的驾驶舱，让实时的数据仪表盘来帮助你：第一，及时观察目标的执行进展情况，对目标的完成做到心中有数；第二，及时发现目标执行过程中的问题，无论是市场行情发生的变化，还是用户需求发生的变化，你都可以根据数据仪表盘提前看到数据的异动；第三，为你的管理决策提供根本依据，无论是异动的数据，还是预警性的数据，就跟航海图一般，能帮助你提前知道前面是否有冰山，是否要调整航线。

美国哲学家兼作家约翰·杜威说过，把问题解释清楚，就如同把问题解决了一半。加州大学伯克利分校的政治学教授沃尔芬格也说过，数据是逸闻的复数形式。将两句话合起来，意思就是如果没有了数据我们几乎就没法解释问题和解决问题。所以，要想告别管理中的“睁眼瞎”，数据仪表盘是我们最好的管理工具。通过制定数据指标、采品质量分析，等等。

不过分析只是应用的第一步，更为重要的是你要根据分析的结果采取行动策略，这才是数据仪表盘发挥最大作用的地方。比如在互联网用户运营过程中，你分析的最终结果是用户在这三个月新增的速度是20%，但用户的流失速度在12%，也就是说最终留存的用户只有8%，那就要分析12%的用户流失的原因是什么。再根据流失的原因，制定相应的行动策略。比如你发现流失的原因是用户拉新之后，你的客户服务响应时长超过12小时，那你的行动策略可能就要调整到用户拉新之后，在2小时内响应。

当然，对于数据的分析方法、数据策略等，本身也是一门比较复杂，而且专业性很强的技能。作为管理者我们不需要像数据分析师一样具备专业的数据分析技能，管理者需要的是坐在管理的驾驶舱，让实时的数据仪表盘来帮助你：第一，及时观察目标的执行进展情况，对目标的完成做到心中有数；第二，及时发现目标执行过程中的问题，无论是市场行情发生的变化，还是用户需求发生的变化，你都可以根据数据仪表盘提前看到数据的异动；第三，为你的管理决策提供根本依据，无论是异动的数据，还是预警性的数据，就跟航海图一般，能帮助你提前知道前面是否有冰山，是否要调整航线。

美国哲学家兼作家约翰·杜威说过，把问题解释清楚，就如同把问题解决了一半。加州大学伯克利分校的政治学教授沃尔芬格也说过，数据是逸闻的复数形式。将两句话合起来，意思就是如果没有了数据我们几乎就没法解释问题和解决问题。所以，要想告别管理中的“睁眼瞎”，数据仪表盘是我们最好的管理工具。通过制定数据指标、采集有效数据、分析和应用数据三步建设好我们的数据仪表盘，这样我们的目标管理才能做到心中有“数”。

当然，数据仪表盘建设的三步法，同样是一件长期持久的事情，需要跟随着业务的发展一步步完善，那我们的管理能力也会一步步精进。

课程小结

本节的内容是让我们认识到作为管理者用好数据的重要性以及应该怎么进行数据仪表盘的三个步骤，第一步要确定好数据指标，第二步要收集有效数据，第三步对数据进行分析及应用。你学会了吗？

布置作业

我们今天的作业是：根据今天学到的用好数据的方法，为你的团队做一个数据仪表盘吧！集有效数据、分析和应用数据三步建设好我们的数据仪表盘，这样我们的目标管理才能做到心中有“数”。

当然，数据仪表盘建设的三步法，同样是一件长期持久的事情，需要跟随着业务的发展一步步完善，那我们的管理能力也会一步步精进。

课程小结

本节的内容是让我们认识到作为管理者用好数据的重要性以及应该怎么进行数据仪表盘的三个步骤，第一步要确定好数据指标，第二步要收集有效数据，第三步对数据进行分析及应用。你学会了吗？

布置作业

我们今天的作业是：根据今天学到的用好数据的方法，为你的团队做一个数据仪表盘吧！（二）驱动力：做好选育用留，配置高效能团队>>>

07 招对人才

团队难招？三圈法找到你最想要的人

作为一名管理者，你应该给自己的团队制定目标，通过分析市场、洞察用户从而确保团队在目标执行的过程中不“翻车”，以及实时根据自己建好的数据仪表盘，开好“目标管理”的车。

你是不是也会有这样的感受：团队管理就好像在开车一样，团队的目标和任务是你的目的地，而你是整个行程的驾驶员，前路漫长，怎样才能一直让这辆车汽油充足、马达强劲呢？答案就是，要有足够的驱动。这个场景类比到管理中，就是管理五力模型中的能力之一——驱动力。

那什么是让管理这辆汽车成功抵达目的地的“油”呢？其实就是人才，油箱就是那个人才池，所以在驱动力这个模块，老徐将和大家一起分享：如何招对人才？如何培养干将？如何留住精英？如此辞退闲人？那么，今天我们先从如何招对人才说起吧！

《西游记》大家肯定都很熟悉，这部经典作品里的猪八戒想必你（二）驱动力：做好选育用留，配置高效能团队>>>

07 招对人才

团队难招？三圈法找到你最想要的人

作为一名管理者，你应该给自己的团队制定目标，通过分析市场、洞察用户从而确保团队在目标执行的过程中不“翻车”，以及实时根据自己建好的数据仪表盘，开好“目标管理”的车。

你是不是也会有这样的感受：团队管理就好像在开车一样，团队的目标和任务是你的目的地，而你是整个行程的驾驶员，前路漫长，怎样才能一直让这辆车汽油充足、马达强劲呢？答案就是，要有足够的驱动。这个场景类比到管理中，就是管理五力模型中的能力之一——驱动力。

那什么是让管理这辆汽车成功抵达目的地的“油”呢？其实就是人才，油箱就是那个人才池，所以在驱动力这个模块，老徐将和大家一起分享：如何招对人才？如何培养干将？如何留住精英？如此辞退闲人？那么，今天我们先从如何招对人才说起吧！

《西游记》大家肯定都很熟悉，这部经典作品里的猪八戒想必你也是印象深刻。而对于猪八戒，大部分人的感觉是：论能力没有孙悟空强，论忠诚度没有沙僧高，那对完成九九八十一难取得真经这样一个团队目标来说，唐僧选猪八戒是不是选错了人呢？这就是我们今天要讨论的如何招对人才的话题。

在我过去12年的管理过程中，我发现我团队中的很多初、中级管理者，在管理过程中遇到的第一个问题就是招人的问题。比如：

·投简历的人不少，每个人都有自己的长项，到底录用哪一个呢？有点挑花了眼。

·在招聘候选人的时候，看背景、看简历觉得非常完美，真正放到团队里却发现能力不行，怎么办？

· 能力和公司的需求都挺匹配的，但公司需要加班，他希望工作和生活完全分开，这怎么办？

这三个问题表面看是三个问题，其实都是一个问题，也就是怎么判断是否招对合适的人。那在这里老徐教你一个方法，让你快速找到你想招的人。这个方法就是“三圈法”。

什么叫三圈法呢？就是在我们招一个人的过程中，可以用三个圈来判断这个人是不是我们真正需要的合适的那个人。这三个圈具体包括：一、需求圈，也就是我们这个岗位的需求；二、能力圈，也就是候选人的能力；三、驱动圈，也就是我们和候选人在这个岗位上的驱动是否一致和匹配。

所谓需求圈，是我们用人方或者管理者为什么需要这样一名人也是印象深刻。而对于猪八戒，大部分人的感觉是：论能力没有孙悟空强，论忠诚度没有沙僧高，那对完成九九八十一难取得真经这样一个团队目标来说，唐僧选猪八戒是不是选错了人呢？这就是我们今天要讨论的如何招对人才的话题。

在我过去12年的管理过程中，我发现我团队中的很多初、中级管理者，在管理过程中遇到的第一个问题就是招人的问题。比如：

·投简历的人不少，每个人都有自己的长项，到底录用哪一个呢？有点挑花了眼。

·在招聘候选人的时候，看背景、看简历觉得非常完美，真正放到团队里却发现能力不行，怎么办？

· 能力和公司的需求都挺匹配的，但公司需要加班，他希望工作和生活完全分开，这怎么办？

这三个问题表面看是三个问题，其实都是一个问题，也就是怎么判断是否招对合适的人。那在这里老徐教你一个方法，让你快速找到你想招的人。这个方法就是“三圈法”。

什么叫三圈法呢？就是在我们招一个人的过程中，可以用三个圈来判断这个人是不是我们真正需要的合适的那个人。这三个圈具体包括：一、需求圈，也就是我们这个岗位的需求；二、能力圈，也就是候选人的能力；三、驱动圈，也就是我们和候选人在这个岗位上的驱动是否一致和匹配。

所谓需求圈，是我们用人方或者管理者为什么需要这样一名人才？需要的这名人才的详细画像是什么？很多时候管理者对自己的需求比较模糊，这导致在实际招人的时候会出现比较大的误差，所以对于需求圈，管理者也要清晰定义好。

那怎么定义呢？比如我们今天选拔的人是要完成什么样的目标？完成这个目标匹配的应该具备什么样的知识、能力或经验？他具备的知识、能力或经验该如何量化？这个岗位未来的成长方向是什么？什么样的机制会带给他更高更快的成长等。只有这些需求定义得越细致，越明确，我们才越能找到对的人。

比如，在《西游记》中，唐僧的团队，除了需要孙悟空这样能力卓越的员工，同样也需要一名能和各类妖魔鬼怪“打成一片”的员工，那就是猪八戒，而且猪八戒在整个团队中还充当着“协调员”的角色。比如，在唐僧把孙悟空赶走之后，猪八戒会央求唐僧把孙悟空请回来，所以“协调员”和“先锋队”这两个角色是唐僧的需求。

所以，我们在招聘的时候，海量的简历和每个人都有的长项让我们迷失了，不知道到底录用哪一个才好。核心还是在于我们对自己的需求不够清晰明确。如果我们需要的是一名像猪八戒一样的“协调员”，即使拿到了哪吒这样优秀的简历，也并不是适合我们需求的，所以需求圈是我们找对人最核心的前提。

第二个圈是能力圈，指这个岗位候选人的能力。在对能力的评价上，每个公司都有自己的评价标准，甚至不同的岗位能力的评价等级和标准也不一样。比如有一些销售之类的岗位，对其专业背景的要求并不是非常高，但可能对其沟通能力、表达能力和营销能力的要求会才？需要的这名人才的详细画像是什么？很多时候管理者对自己的需求比较模糊，这导致在实际招人的时候会出现比较大的误差，所以对于需求圈，管理者也要清晰定义好。

那怎么定义呢？比如我们今天选拔的人是要完成什么样的目标？完成这个目标匹配的应该具备什么样的知识、能力或经验？他具备的知识、能力或经验该如何量化？这个岗位未来的成长方向是什么？什么样的机制会带给他更高更快的成长等。只有这些需求定义得越细致，越明确，我们才越能找到对的人。

比如，在《西游记》中，唐僧的团队，除了需要孙悟空这样能力卓越的员工，同样也需要一名能和各类妖魔鬼怪“打成一片”的员工，那就是猪八戒，而且猪八戒在整个团队中还充当着“协调员”的角色。比如，在唐僧把孙悟空赶走之后，猪八戒会央求唐僧把孙悟空请回来，所以“协调员”和“先锋队”这两个角色是唐僧的需求。

所以，我们在招聘的时候，海量的简历和每个人都有的长项让我们迷失了，不知道到底录用哪一个才好。核心还是在于我们对自己的需求不够清晰明确。如果我们需要的是一名像猪八戒一样的“协调员”，即使拿到了哪吒这样优秀的简历，也并不是适合我们需求的，所以需求圈是我们找对人最核心的前提。

第二个圈是能力圈，指这个岗位候选人的能力。在对能力的评价上，每个公司都有自己的评价标准，甚至不同的岗位能力的评价等级和标准也不一样。比如有一些销售之类的岗位，对其专业背景的要求并不是非常高，但可能对其沟通能力、表达能力和营销能力的要求会