回到正轨。有时，项目员工会马不停蹄地工作，直至项目取得最终成果。

WBS需要反映出员工会议、评审和一对一交流的额外工作安排，在项目接近尾声时，这些工作通常对绩效至关重要。从设计上看，由于项目是一项临时活动，且已有预定的截止日期，因此在项目结束前，设定项目团队成员在未来一段时间的表现和安排，也是合乎逻辑的。

如果项目经理忽视了项目员工的担忧，只顾及眼前的项目工作，随着项目接近尾声，他们会发现团队成员可能渐渐变得心不在焉，或者可能会出现分裂反叛的征兆。项目人员有理由担心他们在项目结束后要去做什么，不管是转做新项目，还是重新回到原来的岗位。你不能怪他们，因为他们需要关心自己的职业和未来。

工作状态的突然变化（比如从全力以赴的工作状态到一个模糊不清的状态）可能会让员工惶恐不安。对项目经理来说，同样具有挑战性的是，在实际完工日之前，有时会面临巨大的压力。因此，许多项目工作人员可能处于逐步收工的阶段，他们在项目中期每周工作40多个小时，而现在可能每周工作20个小时或更少的时间。然后他们会将剩下的时间投入到其他项目中，或者回到原来的岗位。

在这种情况下，项目经理需要考虑人员心神不定和团队凝聚力的问题，也许还需要领导几个“心思完全不在项目上”的人员。但这种情况是可以补救的，例如与每个团队成员一对一地会面，征集他们的意见和观点，或者在场外举行半天的团队成员意见会。回到正轨。有时，项目员工会马不停蹄地工作，直至项目取得最终成果。

WBS需要反映出员工会议、评审和一对一交流的额外工作安排，在项目接近尾声时，这些工作通常对绩效至关重要。从设计上看，由于项目是一项临时活动，且已有预定的截止日期，因此在项目结束前，设定项目团队成员在未来一段时间的表现和安排，也是合乎逻辑的。

如果项目经理忽视了项目员工的担忧，只顾及眼前的项目工作，随着项目接近尾声，他们会发现团队成员可能渐渐变得心不在焉，或者可能会出现分裂反叛的征兆。项目人员有理由担心他们在项目结束后要去做什么，不管是转做新项目，还是重新回到原来的岗位。你不能怪他们，因为他们需要关心自己的职业和未来。

工作状态的突然变化（比如从全力以赴的工作状态到一个模糊不清的状态）可能会让员工惶恐不安。对项目经理来说，同样具有挑战性的是，在实际完工日之前，有时会面临巨大的压力。因此，许多项目工作人员可能处于逐步收工的阶段，他们在项目中期每周工作40多个小时，而现在可能每周工作20个小时或更少的时间。然后他们会将剩下的时间投入到其他项目中，或者回到原来的岗位。

在这种情况下，项目经理需要考虑人员心神不定和团队凝聚力的问题，也许还需要领导几个“心思完全不在项目上”的人员。但这种情况是可以补救的，例如与每个团队成员一对一地会面，征集他们的意见和观点，或者在场外举行半天的团队成员意见会。工作分解结构是由什么类型的任务组成的

无论你使用的是概述图、树形图还是组合型WBS，了解各种任务类型之间的区别都很有帮助。平行任务可以与其他任务同时进行，而不会妨碍项目的进行。例如，你可能有几个团队同时处理项目的不同要素，这些要素之间不存在时间或顺序先后关系。因此，各个团队都可以在不妨碍任何其他团队的情况下取得工作进展。平行任务是指可以被同时执行的两个或多个任务，其开始时间和结束时间并不一定相同。

依赖性任务是指那些在其他事情发生之前不能开始的任务。如果你要建造一座大楼，首先要打好地基；然后，你才可以建造第一层、第二层和第三层。显然，你不能从五楼开始，然后再到三楼，至少在我们所了解的三维空间，这是行不通的。依赖性任务是指在一个前导任务或多个前导任务完成后才能启动的任务或子任务；前导任务是指必须在另一个任务开始之前完成的任务。

WBS工具不适用于识别相互依赖任务之间的关系。在制定WBS概述图时，你希望按照时间顺序进行，就像沿着树形图的进度一样。将这种概述图与树形图类型的WBS组合在一起，你将得到一个扩展的概述图，描述与树形图中的要素相关联的任务和子任务。相比之下，完整的WBS包括任务之间的顺序和相互依赖性。因此，它可以用来创建网络图。

你可以更改方框的位置（请参见图7和图8），使其与发生的内容工作分解结构是由什么类型的任务组成的

无论你使用的是概述图、树形图还是组合型WBS，了解各种任务类型之间的区别都很有帮助。平行任务可以与其他任务同时进行，而不会妨碍项目的进行。例如，你可能有几个团队同时处理项目的不同要素，这些要素之间不存在时间或顺序先后关系。因此，各个团队都可以在不妨碍任何其他团队的情况下取得工作进展。平行任务是指可以被同时执行的两个或多个任务，其开始时间和结束时间并不一定相同。

依赖性任务是指那些在其他事情发生之前不能开始的任务。如果你要建造一座大楼，首先要打好地基；然后，你才可以建造第一层、第二层和第三层。显然，你不能从五楼开始，然后再到三楼，至少在我们所了解的三维空间，这是行不通的。依赖性任务是指在一个前导任务或多个前导任务完成后才能启动的任务或子任务；前导任务是指必须在另一个任务开始之前完成的任务。

WBS工具不适用于识别相互依赖任务之间的关系。在制定WBS概述图时，你希望按照时间顺序进行，就像沿着树形图的进度一样。将这种概述图与树形图类型的WBS组合在一起，你将得到一个扩展的概述图，描述与树形图中的要素相关联的任务和子任务。相比之下，完整的WBS包括任务之间的顺序和相互依赖性。因此，它可以用来创建网络图。

你可以更改方框的位置（请参见图7和图8），使其与发生的内容和时间保持一致。因此，平行任务在图表上就处于相同的位置。如图9所示，一些条目（如工作分配和资源）是同时发生的。

依赖性任务之间的位置必须是错开的。可以通过指示事件或活动预期路径的箭头将它们连接起来。里程碑不一定需要时间或预算，因为它们代表了促成里程碑的事件和任务的终点。

里程碑是取得成就的标志。它可能与可交付结果一致，也可能不一致。里程碑是至关重要的，尤其是对项目团队成员来说，因为其提供了一个清晰可见的节点，可以让团队成员知道项目能否按计划进行。它们代表了各种各样的完工情况，从这些完工情况中，项目人员可以获得新的能量、关注点和新的工作方向。

纵观全局

在细化WBS以呈现其最终形式的过程中，重温第3章“那么，即和时间保持一致。因此，平行任务在图表上就处于相同的位置。如图9所示，一些条目（如工作分配和资源）是同时发生的。

依赖性任务之间的位置必须是错开的。可以通过指示事件或活动预期路径的箭头将它们连接起来。里程碑不一定需要时间或预算，因为它们代表了促成里程碑的事件和任务的终点。

里程碑是取得成就的标志。它可能与可交付结果一致，也可能不一致。里程碑是至关重要的，尤其是对项目团队成员来说，因为其提供了一个清晰可见的节点，可以让团队成员知道项目能否按计划进行。它们代表了各种各样的完工情况，从这些完工情况中，项目人员可以获得新的能量、关注点和新的工作方向。

纵观全局

在细化WBS以呈现其最终形式的过程中，重温第3章“那么，即将着手管理项目了？”中介绍的项目的基本定义是很有意义的。项目是在特定的时间和预算范围内取得特定结果的业务活动。结果可以被精确定义和量化；根据定义，项目本身是临时性的。对于主办项目的组织来说，项目是一项独一无二的活动。

在许多方面，人们认为制定有效的工作分解结构的挑战类似于应对各种限制。例如：

● ■ 人力资源有限。● ■ 预算有限。● ■ 设备和组织资源有限。● ■ 订购的重要物品无法按时到达。● ■ 按时提供的可交付成果可能会因遵循各种审批程序的委员会推迟。

同时，你有一个项目需要负责，不能或不想花时间等待委员会成员的回应。即使交付成果不是问题，当你只需要简单的“是”或“不是”的答复时，也可能会遇到延迟的情况，你可能无法联系到关键的决策者，或者因他们被其他问题困扰，而无法及时答复你。

如果其他项目团队没有向你提交关键的可交付成果，导致你的项目连续几天被延迟，那又该怎么办呢？你可能会发现自己陷入了一种进退维谷的境地。当项目的进展依赖于组织内其他部门的活动，或者依赖于其他项目的成功和适时合作时，挫折感就会随之而来！

你可能很难在WBS中规划那些依赖于外部批准或协调的事件，而这确实是一个潜在的问题。在你整合自己的计划时，必须考虑到外将着手管理项目了？”中介绍的项目的基本定义是很有意义的。项目是在特定的时间和预算范围内取得特定结果的业务活动。结果可以被精确定义和量化；根据定义，项目本身是临时性的。对于主办项目的组织来说，项目是一项独一无二的活动。

在许多方面，人们认为制定有效的工作分解结构的挑战类似于应对各种限制。例如：

● ■ 人力资源有限。● ■ 预算有限。● ■ 设备和组织资源有限。● ■ 订购的重要物品无法按时到达。● ■ 按时提供的可交付成果可能会因遵循各种审批程序的委员会推迟。

同时，你有一个项目需要负责，不能或不想花时间等待委员会成员的回应。即使交付成果不是问题，当你只需要简单的“是”或“不是”的答复时，也可能会遇到延迟的情况，你可能无法联系到关键的决策者，或者因他们被其他问题困扰，而无法及时答复你。

如果其他项目团队没有向你提交关键的可交付成果，导致你的项目连续几天被延迟，那又该怎么办呢？你可能会发现自己陷入了一种进退维谷的境地。当项目的进展依赖于组织内其他部门的活动，或者依赖于其他项目的成功和适时合作时，挫折感就会随之而来！

你可能很难在WBS中规划那些依赖于外部批准或协调的事件，而这确实是一个潜在的问题。在你整合自己的计划时，必须考虑到外部各方答复延迟的时间，哪怕他们承诺不会出现这种延迟。

从制订计划的角度来看，如果一个团队应该在两天内给你回复，你可以将其回复的时间定为4天。而且，你可能需要在自己的计划中加入一系列的通知和提醒，集中引导他们给出反馈。也许更好的选择是对延迟回复或延迟执行相关的风险进行评估，然后制定相应的应急方案。

大局VS小节

在你寻求整合全面的WBS时，你会面临偏离最终目标的风险。如第5章“你想要实现什么目标”所述，很不幸，许多项目经理都犯了这样一个错误，即制定了太多的任务。当你将任务细分为太多的子任务时，WBS可能会更受限或更混乱，而不是更实用；这类似于政府为购买简单工具（锤子或锯子）而制定的采购规范。

在整合项目计划时，要避免走极端。如果你为每个活动或任务区域列出了数百个条目，并且每天为每个员工安排了数十项工作，那么你可要当心了。你的任务是保持对项目的控制，并理性看待每个项目团队成员在每一天中所做的事情，但不能过于苛刻。一些项目经理被指责为员工制定上洗手间的时间表，当然这种指责可能只是片面之词。

精细化管理并不可取，尤其是当你深入研究后发现那些责任心和能力都很强的项目团队成员能够处理一些环节的时候。此外，精细化管理者的关注点往往会出错。制定合适的WBS以及成为高效项目管部各方答复延迟的时间，哪怕他们承诺不会出现这种延迟。

从制订计划的角度来看，如果一个团队应该在两天内给你回复，你可以将其回复的时间定为4天。而且，你可能需要在自己的计划中加入一系列的通知和提醒，集中引导他们给出反馈。也许更好的选择是对延迟回复或延迟执行相关的风险进行评估，然后制定相应的应急方案。

大局VS小节

在你寻求整合全面的WBS时，你会面临偏离最终目标的风险。如第5章“你想要实现什么目标”所述，很不幸，许多项目经理都犯了这样一个错误，即制定了太多的任务。当你将任务细分为太多的子任务时，WBS可能会更受限或更混乱，而不是更实用；这类似于政府为购买简单工具（锤子或锯子）而制定的采购规范。

在整合项目计划时，要避免走极端。如果你为每个活动或任务区域列出了数百个条目，并且每天为每个员工安排了数十项工作，那么你可要当心了。你的任务是保持对项目的控制，并理性看待每个项目团队成员在每一天中所做的事情，但不能过于苛刻。一些项目经理被指责为员工制定上洗手间的时间表，当然这种指责可能只是片面之词。

精细化管理并不可取，尤其是当你深入研究后发现那些责任心和能力都很强的项目团队成员能够处理一些环节的时候。此外，精细化管理者的关注点往往会出错。制定合适的WBS以及成为高效项目管