外币风险等风险因素。

很多企业，基于一把手自身的原因，战略输出往往存在不明确、不稳定的问题，导致内控体系缺乏方向和目的，这将对企业的整体运营效果产生实质性影响。

第4件事：确认关键风险评估结果

有效的风险评估是制定内控措施的逻辑前提。在风险评估过程中，基础准备工作（如形成初步风险评估结论）可由执行层来承担，但对风险评估结果的最终定调，必须由一把手亲自完成。一把手不仅需要确认重大风险的评价结果，还必须就针对这些风险的基本态度及策略给出意见，否则会出现如下两类常见的情况。

（1）执行层所识别的风险，并未得到一把手的确认，导致在后续风险管理过程中难以得到一把手的支持，甚至被一把手直接否定。比如一家企业的财务负责人基于历史销售回款情况认为企业销售信用风险过高，进而从财务角度制定了信用管理制度。在制度正式发布时，一把手并未明示反对。然而，财务负责人随后通过与一把手的几次交流，逐步意识到一把手其实认为企业信用风险完全可控，财务负责人的举动完全是束缚企业发展的“小题大做”。财务负责人在心灰意冷之余，不再严格执行该制度，最终让该制度“形同虚设”。

（2）一把手所意识到的重大风险，在企业执行层面未得到有效、完整的识别和管理。笔者曾经与一位董事长交流，他坦承，尽管他个人已经意识到强监管环境下企业所面临的税务、劳动纠纷等风险，但自己企业各个相关部门平时有没有充分关注并制定相关风险应对措外币风险等风险因素。

很多企业，基于一把手自身的原因，战略输出往往存在不明确、不稳定的问题，导致内控体系缺乏方向和目的，这将对企业的整体运营效果产生实质性影响。

第4件事：确认关键风险评估结果

有效的风险评估是制定内控措施的逻辑前提。在风险评估过程中，基础准备工作（如形成初步风险评估结论）可由执行层来承担，但对风险评估结果的最终定调，必须由一把手亲自完成。一把手不仅需要确认重大风险的评价结果，还必须就针对这些风险的基本态度及策略给出意见，否则会出现如下两类常见的情况。

（1）执行层所识别的风险，并未得到一把手的确认，导致在后续风险管理过程中难以得到一把手的支持，甚至被一把手直接否定。比如一家企业的财务负责人基于历史销售回款情况认为企业销售信用风险过高，进而从财务角度制定了信用管理制度。在制度正式发布时，一把手并未明示反对。然而，财务负责人随后通过与一把手的几次交流，逐步意识到一把手其实认为企业信用风险完全可控，财务负责人的举动完全是束缚企业发展的“小题大做”。财务负责人在心灰意冷之余，不再严格执行该制度，最终让该制度“形同虚设”。

（2）一把手所意识到的重大风险，在企业执行层面未得到有效、完整的识别和管理。笔者曾经与一位董事长交流，他坦承，尽管他个人已经意识到强监管环境下企业所面临的税务、劳动纠纷等风险，但自己企业各个相关部门平时有没有充分关注并制定相关风险应对措施，他心中毫无概念。

一把手需基于执行层面的风险评估工作，明确风险评估结论，推动企业形成一致的风险应对策略，这样才能在企业运行过程中对风险实现高效管理。

第5件事：进行清晰明确的授权

内控体系中的一个关键构成要素是授权体系，而企业授权体系的关键边界在于一把手对下属（即对执行层）的整体授权。

一把手含糊的、口头的授权，可能导致各级下属无所适从，使得企业进入“事事请示”轨道，降低整体系统的运行效率。例如，有一家企业的各类合同，一把手时而表示“不需要看了”，时而表示“要看一看”。久而久之，企业各部门的合同都会给一把手，一把手表示不胜其烦，合同经办部门也不知道一把手会不会看，什么时候会反馈。

另外，一把手必须理解“授权不是放权”，对下放的权力事项需要建立监督与反馈机制，否则可能导致授权失控。又如，一家企业在没有任何制约机制的前提下，将与销售有关的主要关键权限（包括接单权、赊销权、发货权、客户管理权等）全部赋予销售部，最终导致企业信用失控，飞单严重。

第6件事：进行必要的内控技术决策

在内控体系建设过程中，很多问题通过部门层面的讨论是能够得到基本结论的。但对于一些关键决策（例如两个部门之间长期模糊职责的最终界定，在存在争议的多项控制措施中进行最终选择等），必施，他心中毫无概念。

一把手需基于执行层面的风险评估工作，明确风险评估结论，推动企业形成一致的风险应对策略，这样才能在企业运行过程中对风险实现高效管理。

第5件事：进行清晰明确的授权

内控体系中的一个关键构成要素是授权体系，而企业授权体系的关键边界在于一把手对下属（即对执行层）的整体授权。

一把手含糊的、口头的授权，可能导致各级下属无所适从，使得企业进入“事事请示”轨道，降低整体系统的运行效率。例如，有一家企业的各类合同，一把手时而表示“不需要看了”，时而表示“要看一看”。久而久之，企业各部门的合同都会给一把手，一把手表示不胜其烦，合同经办部门也不知道一把手会不会看，什么时候会反馈。

另外，一把手必须理解“授权不是放权”，对下放的权力事项需要建立监督与反馈机制，否则可能导致授权失控。又如，一家企业在没有任何制约机制的前提下，将与销售有关的主要关键权限（包括接单权、赊销权、发货权、客户管理权等）全部赋予销售部，最终导致企业信用失控，飞单严重。

第6件事：进行必要的内控技术决策

在内控体系建设过程中，很多问题通过部门层面的讨论是能够得到基本结论的。但对于一些关键决策（例如两个部门之间长期模糊职责的最终界定，在存在争议的多项控制措施中进行最终选择等），必须一把手“一锤定音”，才能保障内控体系权责清晰，有效运转。

一家企业在组织架构调整过程中，其管理层对仓储部门的设置方式产生了争议（是归属于采购部门，还是生产部门或单独设置）。在一把手犹豫不决的这段时间里，仓储物流各环节扯皮不断，经营效率显著下降。事实上，前述每一种设置方式各有利弊，这时，需要一把手尽快做出清晰的决策，并且对后续配套措施设计情况进行跟踪。

第7件事：落实内控监督奖惩

如果缺乏监督奖惩机制，那么内控措施将难以落地。在监督奖惩机制运行过程中，一把手需要充分参与如下两方面的工作。

（1）对企业监督机制的基本设计和运作思路进行决策。常见的决策事项包括：是否建立审计部、反舞弊机构，以及监督部门向谁汇报等。以万达为例，其内审部门直接向王健林汇报工作，以保证其具备突出的独立性和权威性。

（2）亲自操刀针对中高层的奖惩，特别是重大事件。例如，在2011年阿里巴巴B2B企业CEO、COO引咎辞职案中，马云亲自以内部邮件方式向集团全员通报。所谓“慈不掌兵”，在大是大非面前，一把手必须落实监督奖惩，毫不含糊。

第8件事：以身作则

在一家企业，一把手习惯跳过企业制度程序进行决策，经过一段时间后，执行层对企业一些重大决策基本上不再发表意见，形成了一把手“一言堂”的局面。须一把手“一锤定音”，才能保障内控体系权责清晰，有效运转。

一家企业在组织架构调整过程中，其管理层对仓储部门的设置方式产生了争议（是归属于采购部门，还是生产部门或单独设置）。在一把手犹豫不决的这段时间里，仓储物流各环节扯皮不断，经营效率显著下降。事实上，前述每一种设置方式各有利弊，这时，需要一把手尽快做出清晰的决策，并且对后续配套措施设计情况进行跟踪。

第7件事：落实内控监督奖惩

如果缺乏监督奖惩机制，那么内控措施将难以落地。在监督奖惩机制运行过程中，一把手需要充分参与如下两方面的工作。

（1）对企业监督机制的基本设计和运作思路进行决策。常见的决策事项包括：是否建立审计部、反舞弊机构，以及监督部门向谁汇报等。以万达为例，其内审部门直接向王健林汇报工作，以保证其具备突出的独立性和权威性。

（2）亲自操刀针对中高层的奖惩，特别是重大事件。例如，在2011年阿里巴巴B2B企业CEO、COO引咎辞职案中，马云亲自以内部邮件方式向集团全员通报。所谓“慈不掌兵”，在大是大非面前，一把手必须落实监督奖惩，毫不含糊。

第8件事：以身作则

在一家企业，一把手习惯跳过企业制度程序进行决策，经过一段时间后，执行层对企业一些重大决策基本上不再发表意见，形成了一把手“一言堂”的局面。在另一家企业，一把手针对企业普遍存在的午间饮酒现象发布禁令。有一次，一把手因宴请重要客人，喝了一口红酒，宴请之后直接到财务部给自己开了一张7000元罚单用作员工福利。消息传开，企业午间饮酒现象基本绝迹。

所谓“上行下效”，一把手绝不能带头违反企业内控要求，否则必定影响企业内控执行效果。相反，如果一把手带头遵守内控要求，则会让内控要求深入人心。

企业内控建设不仅需要一把手口头上的支持，更需要一把手实实在在地参与。企业内控健全，运营高效，最大的受益者是一把手自己。从这个角度出发，企业一把手认真做好以上这八件事，想必也是值得的！在另一家企业，一把手针对企业普遍存在的午间饮酒现象发布禁令。有一次，一把手因宴请重要客人，喝了一口红酒，宴请之后直接到财务部给自己开了一张7000元罚单用作员工福利。消息传开，企业午间饮酒现象基本绝迹。

所谓“上行下效”，一把手绝不能带头违反企业内控要求，否则必定影响企业内控执行效果。相反，如果一把手带头遵守内控要求，则会让内控要求深入人心。

企业内控建设不仅需要一把手口头上的支持，更需要一把手实实在在地参与。企业内控健全，运营高效，最大的受益者是一把手自己。从这个角度出发，企业一把手认真做好以上这八件事，想必也是值得的！6.3.2　企业中高层角色分工除了一把手，企业治理层与管理层在内控建设中同样发挥着重要作用，其关键职责等如表6-4所示。

表6-4　内控工作关键角色、关键分工及常见问题

（续）6.3.2　企业中高层角色分工除了一把手，企业治理层与管理层在内控建设中同样发挥着重要作用，其关键职责等如表6-4所示。

表6-4　内控工作关键角色、关键分工及常见问题

（续）