动：欲评估任何优势的可持续性，你必须预测竞争对手之间的互动将如何进行。行为方法和博弈论方法在这里很有用。

实现长期价值。为了不断获取价值，企业需要不断调整实施战略

的方式——随着外部环境的变化调整活动并构建新的能力。这通常

并不意味着CEO必须重新制定整个战略，而是要用渐进的改变来应

对新的现实。

为长期成功奠定基础。企业的战略选择以及与竞争对手的互动最

终会决定公司的财务业绩，还有至关重要的——企业拥有哪些资源

来构建支持未来发展的资产和能力。

统揽全局制定战略的过程不是线性的，应该是一个连续和反复的

过程。良好的业绩会让企业更新和扩展其技能和资源，这反过来又让

企业能够寻找新的机会，并以新的战略选择应对外部变化。

在位企业的错误

老牌企业的CEO通常太过注重界定公司获取价值的方式，对创

造价值的新方法以及公司的活动与能力需要如何与时俱进关注太少。一个原因是，专注于获取价值的方法（如五力模型）在早已成熟稳定

的行业中非常成功，因此已在战略进程中根深蒂固。可是，成熟企业

的CEO应该扪心自问，我们的年度战略进程中上一次产生拼车或手

机银行之类的真正突破性想法是在什么时候？这种创意让我们成为

“颠覆性”创新者是在什么时候？动：欲评估任何优势的可持续性，你必须预测竞争对手之间的互动将如何进行。行为方法和博弈论方法在这里很有用。

实现长期价值。为了不断获取价值，企业需要不断调整实施战略

的方式——随着外部环境的变化调整活动并构建新的能力。这通常

并不意味着CEO必须重新制定整个战略，而是要用渐进的改变来应

对新的现实。

为长期成功奠定基础。企业的战略选择以及与竞争对手的互动最

终会决定公司的财务业绩，还有至关重要的——企业拥有哪些资源

来构建支持未来发展的资产和能力。

统揽全局制定战略的过程不是线性的，应该是一个连续和反复的

过程。良好的业绩会让企业更新和扩展其技能和资源，这反过来又让

企业能够寻找新的机会，并以新的战略选择应对外部变化。

在位企业的错误

老牌企业的CEO通常太过注重界定公司获取价值的方式，对创

造价值的新方法以及公司的活动与能力需要如何与时俱进关注太少。一个原因是，专注于获取价值的方法（如五力模型）在早已成熟稳定

的行业中非常成功，因此已在战略进程中根深蒂固。可是，成熟企业

的CEO应该扪心自问，我们的年度战略进程中上一次产生拼车或手

机银行之类的真正突破性想法是在什么时候？这种创意让我们成为

“颠覆性”创新者是在什么时候？看看美国最有价值企业的名单，你就会明白，近年来的商业趋势集中在发现和开发新的商业模式来满足以前未得到满足、未表达出来

甚至不为人所知的客户需求（参见图表“以新的商业模式制胜”）。

这些企业并不是通过超越竞争对手而创造出共计数万亿美元的价值。

在成立之初，这样的企业没有对手，经营的是之前并不存在的业务。

对于在位企业的领导者来说，好消息是，新方法的出现并非一定

会毁掉他们的企业。事实上，如果从全局的角度看待战略，他们可能

会发现，这些商业模式带来了诱人的机会，因为会创造更多的价值。

比如，你是愿意一次性销售实体产品，还是建立长期客户关系，

并提供量身定制的解决方案，为客户创造更多价值，可能也为你带来

更多利润？一些老牌企业发现，后者是新的数字商业模式为那些能够

有效利用数据与分析的公司提供的一个机会。小松公司（Komatsu）

现在推出了其智能建设平台的订阅服务，该平台负责协调建筑工地的

所有活动，包括无人机勘测、自卸卡车调度和自动土方设备的操作。

该平台可以将建筑项目的整体成本削减15%以上，创造的价值远远超

过销售推土机的收入——这是小松以前的商业模式唯一的利润来

源。西门子也以颇为类似的方式，利用人工智能来预测并预防列车的

维护问题。正常运行时间性能的提高使该公司能够转向基于性能的铁

路服务合同，由此每天获得数千美元的收入，而不仅仅是出售列车的

一次性收入。看看美国最有价值企业的名单，你就会明白，近年来的商业趋势集中在发现和开发新的商业模式来满足以前未得到满足、未表达出来

甚至不为人所知的客户需求（参见图表“以新的商业模式制胜”）。

这些企业并不是通过超越竞争对手而创造出共计数万亿美元的价值。

在成立之初，这样的企业没有对手，经营的是之前并不存在的业务。

对于在位企业的领导者来说，好消息是，新方法的出现并非一定

会毁掉他们的企业。事实上，如果从全局的角度看待战略，他们可能

会发现，这些商业模式带来了诱人的机会，因为会创造更多的价值。

比如，你是愿意一次性销售实体产品，还是建立长期客户关系，

并提供量身定制的解决方案，为客户创造更多价值，可能也为你带来

更多利润？一些老牌企业发现，后者是新的数字商业模式为那些能够

有效利用数据与分析的公司提供的一个机会。小松公司（Komatsu）

现在推出了其智能建设平台的订阅服务，该平台负责协调建筑工地的

所有活动，包括无人机勘测、自卸卡车调度和自动土方设备的操作。

该平台可以将建筑项目的整体成本削减15%以上，创造的价值远远超

过销售推土机的收入——这是小松以前的商业模式唯一的利润来

源。西门子也以颇为类似的方式，利用人工智能来预测并预防列车的

维护问题。正常运行时间性能的提高使该公司能够转向基于性能的铁

路服务合同，由此每天获得数千美元的收入，而不仅仅是出售列车的

一次性收入。（返回原文阅读）

在位企业不必对每一种新的商业模式都做出反应——那只是在玩打地鼠的游戏。相反，企业必须制定一种战略方法来识别各种模式

的价值创造潜力，然后通过预测其他模式中的竞争结果来确定是否要

施行某一种新的模式。

比如，通过使用可用的工具，战略制定者原本可以预见到视频点

播（流媒体）将取代奈飞（Netflix）最初的DVD邮递和百视达（返回原文阅读）

在位企业不必对每一种新的商业模式都做出反应——那只是在玩打地鼠的游戏。相反，企业必须制定一种战略方法来识别各种模式

的价值创造潜力，然后通过预测其他模式中的竞争结果来确定是否要

施行某一种新的模式。

比如，通过使用可用的工具，战略制定者原本可以预见到视频点

播（流媒体）将取代奈飞（Netflix）最初的DVD邮递和百视达（Blockbuster）的老式音像商店。为客户“提供个性化的视频娱乐”，这种价值主张的优越性表明了流媒体的绝对优势（参见图表

“为何流媒体视频击败了对手的其他模式”）。审视一下你可能会考

虑的购买标准——便利性、冲动购买的能力、获取最近热门新片的

机会、庞大的过往影片库——就可以看到，比起早期的两种商业模

式，视频点播可以更好地服务于客户。如果这还不够的话，流媒体还

有成本优势——通过互联网传送电影和电视节目的成本远远低于通

过实体商店或邮件传送。鉴于这些优势，不难理解现在几乎每个人每

月都在为流媒体服务支付订阅费。

与此相反，一项类似的分析表明，由零售网站、数量有限的运营

中心、送货车队组成的亚马逊在线商业模式，永远不会完全取代沃尔

玛长久以来的商业模式，其突出特点是由全国性配送中心网络供货的

传统实体店。对比每一种模式的工作完成情况，你会发现亚马逊模式

的长处是可提供送货上门服务的商品范围极广（数以亿计），而沃尔

玛则更适合以低廉的价格即时买到数量更有限（几十万）的商品。每

一种商业模式都有独特的价值主张，在不同的场合吸引不同的客户购

买不同的产品。对两者资产基础成本状况的比较显示，对于消费者在

农村或郊区的门店里选购的日常用品而言，沃尔玛的物流系统成本较

低，而对于人口密集地区的长尾商品和送货上门服务来说，亚马逊的

物流系统效率更高。两种商业模式都无法全面替代对方。两家企业都

会生存下来，两家公司也都在争相复制对方，亚马逊购买了全食超市（Blockbuster）的老式音像商店。为客户“提供个性化的视频娱乐”，这种价值主张的优越性表明了流媒体的绝对优势（参见图表

“为何流媒体视频击败了对手的其他模式”）。审视一下你可能会考

虑的购买标准——便利性、冲动购买的能力、获取最近热门新片的

机会、庞大的过往影片库——就可以看到，比起早期的两种商业模

式，视频点播可以更好地服务于客户。如果这还不够的话，流媒体还

有成本优势——通过互联网传送电影和电视节目的成本远远低于通

过实体商店或邮件传送。鉴于这些优势，不难理解现在几乎每个人每

月都在为流媒体服务支付订阅费。

与此相反，一项类似的分析表明，由零售网站、数量有限的运营

中心、送货车队组成的亚马逊在线商业模式，永远不会完全取代沃尔

玛长久以来的商业模式，其突出特点是由全国性配送中心网络供货的

传统实体店。对比每一种模式的工作完成情况，你会发现亚马逊模式

的长处是可提供送货上门服务的商品范围极广（数以亿计），而沃尔

玛则更适合以低廉的价格即时买到数量更有限（几十万）的商品。每

一种商业模式都有独特的价值主张，在不同的场合吸引不同的客户购

买不同的产品。对两者资产基础成本状况的比较显示，对于消费者在

农村或郊区的门店里选购的日常用品而言，沃尔玛的物流系统成本较

低，而对于人口密集地区的长尾商品和送货上门服务来说，亚马逊的

物流系统效率更高。两种商业模式都无法全面替代对方。两家企业都

会生存下来，两家公司也都在争相复制对方，亚马逊购买了全食超市（Whole Foods），沃尔玛则花费数十亿美元在网上扩张并增添了运营中心。

创业者的错误

许多创业者兴奋地发掘其他人尚未发现的新机会，却并未察觉商

业模式创造的价值越多，可能面临的竞争就越多。奈飞已经被包括迪

士尼在内的数十家信誉度高的公司模仿，而Casper——推出“盒子

里的床”商业模式的创新企业——有175个竞争对手。被立竿见影的

成功所诱惑，创业者通常会致力于一项永远得不到应有回报的投资。

比如，WhatsApp现在面临着众多免费传送信息的竞争对手，但其所

有者Facebook尚未在20亿用户中的任何一个人身上赚到钱。

企业为应对激烈的竞争而追求一种成功的新商业模式时，至关重

要的是要结合行业格局应用这三个获取价值的框架——行业吸引

力、竞争定位和竞争性互动。例如投资者现在热衷的一种商业模式：

电动汽车。4月初，特斯拉的市值是汽车企业有史以来最高、美国第

六高（4月12日达到6720亿美元）——超过了福特、通用、丰田、戴姆勒和大众的市值总和。特斯拉无疑已经发现并利用了一种吸引人的

商业模式，但尚不清楚能否产生可观的投资回报。如果商业模式为客

户创造了如此多的价值，为什么还不确定回报？答案在于前景被看好

的新商业模式对战略格局其他部分的影响。（Whole Foods），沃尔玛则花费数十亿美元在网上扩张并增添了运营中心。

创业者的错误

许多创业者兴奋地发掘其他人尚未发现的新机会，却并未察觉商

业模式创造的价值越多，可能面临的竞争就越多。奈飞已经被包括迪

士尼在内的数十家信誉度高的公司模仿，而Casper——推出“盒子

里的床”商业模式的创新企业——有175个竞争对手。被立竿见影的

成功所诱惑，创业者通常会致力于一项永远得不到应有回报的投资。

比如，WhatsApp现在面临着众多免费传送信息的竞争对手，但其所

有者Facebook尚未在20亿用户中的任何一个人身上赚到钱。

企业为应对激烈的竞争而追求一种成功的新商业模式时，至关重

要的是要结合行业格局应用这三个获取价值的框架——行业吸引

力、竞争定位和竞争性互动。例如投资者现在热衷的一种商业模式：

电动汽车。4月初，特斯拉的市值是汽车企业有史以来最高、美国第

六高（4月12日达到6720亿美元）——超过了福特、通用、丰田、戴姆勒和大众的市值总和。特斯拉无疑已经发现并利用了一种吸引人的

商业模式，但尚不清楚能否产生可观的投资回报。如果商业模式为客

户创造了如此多的价值，为什么还不确定回报？答案在于前景被看好

的新商业模式对战略格局其他部分的影响。