公式二：OP/IP=OH/IH

公式含义：员工对自己过去的投入产出比的感知与对自己当下的投入产出比的感知是对等关系。其中：

OP——对自己当下所获报偿的感觉

IP——对自己当下投入的感觉

OH——对自己过去所获报偿的感觉

IH——对自己过去投入的感觉

当上式为等式时，说明员工从过去到现在得到了公平对待。当上式为不等式时，说明员工当下没有得到公平对待，可以分为两种情况进行讨论（见表1-3）。

表1-3　公式OP/IP=OH/IH的两种不等式情况公式二：OP/IP=OH/IH

公式含义：员工对自己过去的投入产出比的感知与对自己当下的投入产出比的感知是对等关系。其中：

OP——对自己当下所获报偿的感觉

IP——对自己当下投入的感觉

OH——对自己过去所获报偿的感觉

IH——对自己过去投入的感觉

当上式为等式时，说明员工从过去到现在得到了公平对待。当上式为不等式时，说明员工当下没有得到公平对待，可以分为两种情况进行讨论（见表1-3）。

表1-3　公式OP/IP=OH/IH的两种不等式情况成就激励理论：人人都有“做出成就的动机”

美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰从20世纪四五十年代开始，对人的需要和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理论”。

麦克利兰认为，人除了最基本的生存需要之外，还有三种更重要的精神需要——成就需要、权力需要和亲和需要，并依此提出了成就激励理论。该理论指导性地给出了实践中对有强烈成就需要的人应该采取什么样的激励措施。

1.成就需求。

成就需求是一种争取成功，希望做得最好的需求。通常情况下，具有强烈成就需求的人渴望将事情做得更完美，以获得更大的成功。在争取成功的过程中，克服困难、解决难题，并取得相应的成就，对他们来说是一种难得的乐趣，可以获得成功之后的个人成就感。因此，高成就需求者更喜欢那些具有一定挑战性的工作，他们反感凭运气捡到的成功，认为那不是成功，只是暂时的幻象。

成就需要可以创造出富有创业精神的任务，成就需要强烈的人由于时时想着如何把工作干得更好，往往能够做出成就。因此，一个公司如果成就需要强烈的员工很多，往往就会经营顺畅、发展迅速。对于国家发展也是如此。这类人总是精心挑选目标，并严格的一步步实施。如果目标达成，会要求得到相匹配的荣誉；如果目标未达成，也勇于承担责任。成就激励理论：人人都有“做出成就的动机”

美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰从20世纪四五十年代开始，对人的需要和动机进行研究，提出了著名的“三种需要理论”。

麦克利兰认为，人除了最基本的生存需要之外，还有三种更重要的精神需要——成就需要、权力需要和亲和需要，并依此提出了成就激励理论。该理论指导性地给出了实践中对有强烈成就需要的人应该采取什么样的激励措施。

1.成就需求。

成就需求是一种争取成功，希望做得最好的需求。通常情况下，具有强烈成就需求的人渴望将事情做得更完美，以获得更大的成功。在争取成功的过程中，克服困难、解决难题，并取得相应的成就，对他们来说是一种难得的乐趣，可以获得成功之后的个人成就感。因此，高成就需求者更喜欢那些具有一定挑战性的工作，他们反感凭运气捡到的成功，认为那不是成功，只是暂时的幻象。

成就需要可以创造出富有创业精神的任务，成就需要强烈的人由于时时想着如何把工作干得更好，往往能够做出成就。因此，一个公司如果成就需要强烈的员工很多，往往就会经营顺畅、发展迅速。对于国家发展也是如此。这类人总是精心挑选目标，并严格的一步步实施。如果目标达成，会要求得到相匹配的荣誉；如果目标未达成，也勇于承担责任。通常情况下，高成就需求者具有以下3个特点：

（1）在选择目标时避免没有难度或难度过大。没有难度的机会主义，即便成功也没有成就感。难度过大的盲目冒险，难有成功的机会，也就难有成就感。因此，他们会分析目标的难易情况，选择他们认为能够取胜的最艰巨的挑战，以期待获得最强烈的成就感。

（2）喜欢能立即给予反馈的工作。了解目标的进度情况，对他们来说非常重要，因此希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈，从而掌握自己的工作效果。

（3）物质奖励对高成就需求者的影响很复杂。一方面，他们并不看重成功所带来的物质奖励；另一方面，金钱是成绩和地位的鲜明标志之一。因此，虽然不能确定物质对他们的激励作用有多大，但如果他们的薪酬无法匹配出色的工作业绩，就会产生不满。

2.权力需求。

权力需求是一种影响或控制他人，且不受他人控制的需求。不同人对权力的渴望程度也表现得不同，权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣。比如，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。表现为喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不像高成就需求的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需求是管理成功的基本要素之一。通常情况下，高成就需求者具有以下3个特点：

（1）在选择目标时避免没有难度或难度过大。没有难度的机会主义，即便成功也没有成就感。难度过大的盲目冒险，难有成功的机会，也就难有成就感。因此，他们会分析目标的难易情况，选择他们认为能够取胜的最艰巨的挑战，以期待获得最强烈的成就感。

（2）喜欢能立即给予反馈的工作。了解目标的进度情况，对他们来说非常重要，因此希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈，从而掌握自己的工作效果。

（3）物质奖励对高成就需求者的影响很复杂。一方面，他们并不看重成功所带来的物质奖励；另一方面，金钱是成绩和地位的鲜明标志之一。因此，虽然不能确定物质对他们的激励作用有多大，但如果他们的薪酬无法匹配出色的工作业绩，就会产生不满。

2.权力需求。

权力需求是一种影响或控制他人，且不受他人控制的需求。不同人对权力的渴望程度也表现得不同，权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣。比如，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。表现为喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。他们喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境，他们也会追求出色的成绩，但他们这样做并不像高成就需求的人那样是为了个人的成就感，而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。权力需求是管理成功的基本要素之一。麦克利兰将管理者的权力分为两种：一是个人权力，特征是围绕个人需求行使权力，在工作中需要及时反馈或亲力亲为；二是职位性权力，要求管理者与组织共同发展，从中体验到行使权力得到的满足。无论是个人权力，还是职位权力，他们在争取的过程中喜欢让自己处于具有竞争性的场合或情境中，他们这样做并不是为了获得成就感，而是为了获得与成绩相对应的地位、权力，或者是能够获得地位、权力的机会。通过竞选获胜的人往往具有这样的特征，他们适合担任社会组织的领导工作。

3.亲和需求。

亲和需求是一种建立友好亲密的人际关系的需求，也是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和需求者喜欢主动与他人进行交往，并享受交往带来的愉悦感。因此，他们喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，对环境中的人际关系更为敏感。一些时候，亲和需求是负面的，表现为因担心失去某亲密关系而恐惧和对人际冲突的回避。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被别人影响，因此往往在组织中充当被管理的角色。高亲和需要者渴望亲和，喜欢合作而不是竞争的工作环境，对环境中的人际关系更为敏感，希望彼此之间的沟通与理解。

麦克利兰指出，注重亲和需求是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件，但如果过于注重亲和需求，会因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，导致不公平、不合理现象的出现，从而会导致组织效率下降。麦克利兰将管理者的权力分为两种：一是个人权力，特征是围绕个人需求行使权力，在工作中需要及时反馈或亲力亲为；二是职位性权力，要求管理者与组织共同发展，从中体验到行使权力得到的满足。无论是个人权力，还是职位权力，他们在争取的过程中喜欢让自己处于具有竞争性的场合或情境中，他们这样做并不是为了获得成就感，而是为了获得与成绩相对应的地位、权力，或者是能够获得地位、权力的机会。通过竞选获胜的人往往具有这样的特征，他们适合担任社会组织的领导工作。

3.亲和需求。

亲和需求是一种建立友好亲密的人际关系的需求，也是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和需求者喜欢主动与他人进行交往，并享受交往带来的愉悦感。因此，他们喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望彼此之间的沟通与理解，对环境中的人际关系更为敏感。一些时候，亲和需求是负面的，表现为因担心失去某亲密关系而恐惧和对人际冲突的回避。这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被别人影响，因此往往在组织中充当被管理的角色。高亲和需要者渴望亲和，喜欢合作而不是竞争的工作环境，对环境中的人际关系更为敏感，希望彼此之间的沟通与理解。

麦克利兰指出，注重亲和需求是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件，但如果过于注重亲和需求，会因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，导致不公平、不合理现象的出现，从而会导致组织效率下降。帕累托最优理论：员工激励最佳人效配比

帕累托最优（Pareto Optimality）是以意大利经济学家维弗雷多·帕累托的名字命名的，关于经济效率和收入分配的研究中最早使用了这个概念，也称为帕累托效率（Pareto efficiecy）。帕累托最优和帕累托改进，是博弈论中的重要概念，广泛使用于经济学、工程学方面，在管理学和社会科学中也有其发挥的领域。

帕累托改进（Pareto improvemet），是指一种变化，在没有使任何人境况变坏的情况下，使得至少一个人变得更好。从市场的角度来看，如果一家企业能够做到不损害客户、供应商、金融机构或雇员等相关联者利益的前提下又为自己争取到利益，就可以进行帕累托改进，这就意味着能够产生双赢或多赢的局面。

帕累托最优、帕累托改进是推动人类进步、科学社会发展的不竭动力，它广泛存在和作用于社会的一切领域。在人力资源管理理论研究和实践操作中，能够将帕累托理念，运用在合理配置薪酬绩效的管理、优化激励制度设计、持续提高企业的人均效能，将使企业管理步入精益改进、良性发展的轨道。

我们追求“帕累托最优”的过程，目的就是充分利用有限的人力、财力、物力，优化资源配置。争取实现以最小的成本创造最大的产值和收益。也就是说，通过帕累托改进让企业老板不必加大人工成本投入，通过管理革新、优化激励手段等方式保障员工收益的提升，同时保障企业战略目标的实现。在企业管理实践的过程中，不断追求帕累托最优理论：员工激励最佳人效配比

帕累托最优（Pareto Optimality）是以意大利经济学家维弗雷多·帕累托的名字命名的，关于经济效率和收入分配的研究中最早使用了这个概念，也称为帕累托效率（Pareto efficiecy）。帕累托最优和帕累托改进，是博弈论中的重要概念，广泛使用于经济学、工程学方面，在管理学和社会科学中也有其发挥的领域。

帕累托改进（Pareto improvemet），是指一种变化，在没有使任何人境况变坏的情况下，使得至少一个人变得更好。从市场的角度来看，如果一家企业能够做到不损害客户、供应商、金融机构或雇员等相关联者利益的前提下又为自己争取到利益，就可以进行帕累托改进，这就意味着能够产生双赢或多赢的局面。

帕累托最优、帕累托改进是推动人类进步、科学社会发展的不竭动力，它广泛存在和作用于社会的一切领域。在人力资源管理理论研究和实践操作中，能够将帕累托理念，运用在合理配置薪酬绩效的管理、优化激励制度设计、持续提高企业的人均效能，将使企业管理步入精益改进、良性发展的轨道。

我们追求“帕累托最优”的过程，目的就是充分利用有限的人力、财力、物力，优化资源配置。争取实现以最小的成本创造最大的产值和收益。也就是说，通过帕累托改进让企业老板不必加大人工成本投入，通过管理革新、优化激励手段等方式保障员工收益的提升，同时保障企业战略目标的实现。在企业管理实践的过程中，不断追求