卓有成效的管理者能使人发挥其长处。为实现目标，必须用人所长——用同事之所长、用上级之所长和用自身之所长。卓有成效的管理者在择人任事和提拔下属的时候，是以一个人能做什么为基础的。他的用人决策不是为了尽量克服人的短处，而是为了充分发挥人的长处。

1861～1865年，美国发生了南北战争。以林肯总统为代表的“正义之军”——北方军在战场上节节败退，而“非正义之军”——南方军在战场上却是捷报频传。战争初期北方实力大大超过南方，北方23个州有2234万人口，南方7个州只有910万人口，而且其中有380多万是黑奴。北方有发达的工业，年产值15亿美元，有130万工人、22 000英里的铁路和充足的粮食，而南方工业薄弱，年产值1550万美元，工人仅11万，铁路也只有9000英里。但南方有充分的军事准备，更为重要的是，南方军头领李将军启用了一批能打胜仗的指挥官，如有“石壁”美称的托马斯·杰克逊。面临国将不国的局面，林肯总统痛定思痛，开始反思自己的用人决策。在这以前，他选用了三四位将领，选用的标准是必须无重大缺点。结果是，虽然北方军拥有人力、物力的绝对优势，但在战争初期没有取得任何进展。反之，南方军头领李将军的手下，包括“石壁”将军杰克逊，都有明显的大大小小的缺点，但李将军却认为他们的这些不足之处无关大局——这一看法当然非常正确。李将军的手下在某个方面都有各自的专长，而他只是充分地、有效地利用了他们的这些优势。结果，林肯总统所任命的那些“完美无缺”的将军一次又一次地败在了李将军手下那些只有“一技之长”的人手里。卓有成效的管理者能使人发挥其长处。为实现目标，必须用人所长——用同事之所长、用上级之所长和用自身之所长。卓有成效的管理者在择人任事和提拔下属的时候，是以一个人能做什么为基础的。他的用人决策不是为了尽量克服人的短处，而是为了充分发挥人的长处。

1861～1865年，美国发生了南北战争。以林肯总统为代表的“正义之军”——北方军在战场上节节败退，而“非正义之军”——南方军在战场上却是捷报频传。战争初期北方实力大大超过南方，北方23个州有2234万人口，南方7个州只有910万人口，而且其中有380多万是黑奴。北方有发达的工业，年产值15亿美元，有130万工人、22 000英里的铁路和充足的粮食，而南方工业薄弱，年产值1550万美元，工人仅11万，铁路也只有9000英里。但南方有充分的军事准备，更为重要的是，南方军头领李将军启用了一批能打胜仗的指挥官，如有“石壁”美称的托马斯·杰克逊。面临国将不国的局面，林肯总统痛定思痛，开始反思自己的用人决策。在这以前，他选用了三四位将领，选用的标准是必须无重大缺点。结果是，虽然北方军拥有人力、物力的绝对优势，但在战争初期没有取得任何进展。反之，南方军头领李将军的手下，包括“石壁”将军杰克逊，都有明显的大大小小的缺点，但李将军却认为他们的这些不足之处无关大局——这一看法当然非常正确。李将军的手下在某个方面都有各自的专长，而他只是充分地、有效地利用了他们的这些优势。结果，林肯总统所任命的那些“完美无缺”的将军一次又一次地败在了李将军手下那些只有“一技之长”的人手里。在反思了自己的用人决策后，林肯总统力排众议，启用了格兰特将军为北方军总司令。这个任命一经发布，华盛顿上下一片愕然，说林肯总统任命一个酒鬼当总司令，林肯回答道：“如果我知道他喜欢喝什么酒，我应该送他几桶，让大家共享。”林肯是在肯塔基和伊利诺伊州边长大的，他不可能不知道酗酒的危害，然而他也知道，在所有联邦政府将军中，只有格兰特被证明是有能力运筹帷幄、决胜千里之外的。事实也证明，任命格兰特将军为联邦军总司令成了南北战争的转折点。这是一次非常成功的任命，林肯的用人策略是求其人能发挥专长，而非求其人是个“完人”。1865年，南方军司令李将军向格兰特将军投降，历时4年的南北战争以北方军胜利而告终。

德鲁克讲，我们不是要克服人的缺点，而是要充分发挥人的长处。最著名的案例就是二战期间，马歇尔将军到基层去看新兵训练。马歇尔将军走过靶场，看到一个小伙子是个百步穿杨的神枪手便问他：“你叫什么名字？”新兵回答道：“报告长官，我叫汤姆。”马歇尔将军到基层不是为了纠正新兵的动作和批评新兵，而是看他们有什么长处，把他们的长处记在自己的小本上。想到一年之后他要击毙敌方指挥官，需要一名狙击手，便立刻拿出那个小本，写下“在第三团第二连第一班，有个叫汤姆的人枪法很准。”至于汤姆有什么缺点并不重要，他需要的是一个百发百中的狙击手。这就是将一个合适的人，在合适的时间，放在一个合适的岗位，适才适所。马歇尔将军靠这样的方法，培养了许多美国著名的将领。艾森豪威尔在战前是个上校参谋，没有打过仗，不知战争为何物，在马歇尔将军的培养下，他成了诺曼底战役的总指挥、欧洲盟军的总司令，战后还做了美国的总统。青出于蓝而胜于蓝。我很喜欢钢铁大王卡内基的墓志铭：这里躺着的人，在反思了自己的用人决策后，林肯总统力排众议，启用了格兰特将军为北方军总司令。这个任命一经发布，华盛顿上下一片愕然，说林肯总统任命一个酒鬼当总司令，林肯回答道：“如果我知道他喜欢喝什么酒，我应该送他几桶，让大家共享。”林肯是在肯塔基和伊利诺伊州边长大的，他不可能不知道酗酒的危害，然而他也知道，在所有联邦政府将军中，只有格兰特被证明是有能力运筹帷幄、决胜千里之外的。事实也证明，任命格兰特将军为联邦军总司令成了南北战争的转折点。这是一次非常成功的任命，林肯的用人策略是求其人能发挥专长，而非求其人是个“完人”。1865年，南方军司令李将军向格兰特将军投降，历时4年的南北战争以北方军胜利而告终。

德鲁克讲，我们不是要克服人的缺点，而是要充分发挥人的长处。最著名的案例就是二战期间，马歇尔将军到基层去看新兵训练。马歇尔将军走过靶场，看到一个小伙子是个百步穿杨的神枪手便问他：“你叫什么名字？”新兵回答道：“报告长官，我叫汤姆。”马歇尔将军到基层不是为了纠正新兵的动作和批评新兵，而是看他们有什么长处，把他们的长处记在自己的小本上。想到一年之后他要击毙敌方指挥官，需要一名狙击手，便立刻拿出那个小本，写下“在第三团第二连第一班，有个叫汤姆的人枪法很准。”至于汤姆有什么缺点并不重要，他需要的是一个百发百中的狙击手。这就是将一个合适的人，在合适的时间，放在一个合适的岗位，适才适所。马歇尔将军靠这样的方法，培养了许多美国著名的将领。艾森豪威尔在战前是个上校参谋，没有打过仗，不知战争为何物，在马歇尔将军的培养下，他成了诺曼底战役的总指挥、欧洲盟军的总司令，战后还做了美国的总统。青出于蓝而胜于蓝。我很喜欢钢铁大王卡内基的墓志铭：这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。

卓有成效的管理者究竟应该怎么用人？对此，德鲁克提出以下四条基本原则。

第一条原则：卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。职位必须由人来担任，是人都可能会犯错。因此，他们绝不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。

第二条原则：确保每个职位既有很高的要求，又有较宽的范围。

第三条原则：卓有成效的管理者在用人时绝不会只看到职位的要求，他会首先考虑被用之人究竟有哪些长处。

第四个原则：卓有成效的管理者知道在用人所长的同时，必须容人所短。

案例3-2　从平平记者到优秀编辑

2002年9月30日，我为一家报业集团讲授德鲁克管理课程。这家报业集团的一位总编给我分享了一个案例。她的一个下属小张是英文日报的记者。小张的太太生了孩子，晚上两个人要照看孩子，经常休息不好，白天上班就没有精神。往往一到报社，打完卡，就趴在桌子上睡觉。记者的工作就是发稿，可是小张一个月一篇稿子也没发，但工资照拿，奖金拿个平均数。一两个月过去了，其他同事也没有发声，毕竟小张有点特殊情况。三个月过去了，小张仍然一篇稿子都没发。这时就有人发声了：“凭什么小张一篇稿子不发，工资还照拿，奖金知道选用比自己能力更强的人来为他工作。

卓有成效的管理者究竟应该怎么用人？对此，德鲁克提出以下四条基本原则。

第一条原则：卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。职位必须由人来担任，是人都可能会犯错。因此，他们绝不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。

第二条原则：确保每个职位既有很高的要求，又有较宽的范围。

第三条原则：卓有成效的管理者在用人时绝不会只看到职位的要求，他会首先考虑被用之人究竟有哪些长处。

第四个原则：卓有成效的管理者知道在用人所长的同时，必须容人所短。

案例3-2　从平平记者到优秀编辑

2002年9月30日，我为一家报业集团讲授德鲁克管理课程。这家报业集团的一位总编给我分享了一个案例。她的一个下属小张是英文日报的记者。小张的太太生了孩子，晚上两个人要照看孩子，经常休息不好，白天上班就没有精神。往往一到报社，打完卡，就趴在桌子上睡觉。记者的工作就是发稿，可是小张一个月一篇稿子也没发，但工资照拿，奖金拿个平均数。一两个月过去了，其他同事也没有发声，毕竟小张有点特殊情况。三个月过去了，小张仍然一篇稿子都没发。这时就有人发声了：“凭什么小张一篇稿子不发，工资还照拿，奖金还能拿个平均数。我们在外面累得汗流浃背，钱也没比他多拿多少。”

有人就把这件事反映到了董事长那里。董事长把总编找来说：“你们报社有个记者小张，三个月都没有发一篇稿子，还工资照发、奖金照拿，公道何在？你要赶紧处理这事。”总编把小张叫到自己的办公室，“你知道有人把你的事，反映到董事长那里了。你告诉我，你凭什么每个月都到财务那里去领工资？你还能为报社做点什么？”小张说：“我的英文文法还不错。”总编问：“你的文法好能干什么？”小张说：“我可以做编辑。”总编说：“好吧，那你就做编辑吧。编辑就不用到外面跑，而且在家也可以办公。”半夜给孩子换完尿布，发现同事的稿子发过来，小张就马上编辑，两个小时后发给同事，第二天同事的稿子就可以见报了。同事经常请他连夜加班，把自己的稿子尽快发出去。

原来做记者，小张是一个平平的记者，结果改做编辑后，他成了杰出的编辑。毕竟小张不是专业学编辑的，总编把他送到传媒大学专门学习采编，现在小张是这家报社的优秀编辑。

德鲁克非常欣赏残疾人找工作的口号，重要的是能力，而不是残疾。重要的是你能做什么，而不是你不能做什么。正如德鲁克所说：“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。”（The purpose of the orgaizatio is to eable commo people to do ucommo thigs.）

2012年我五次到东莞讲学，五次都住在东莞银城酒店，这是一家五星级酒店。有一天，我在酒店二楼的爱心西餐厅吃早餐，一位中年男子在里面抽烟，烟味很刺鼻。我认为，在五星级的西餐厅抽烟是还能拿个平均数。我们在外面累得汗流浃背，钱也没比他多拿多少。”

有人就把这件事反映到了董事长那里。董事长把总编找来说：“你们报社有个记者小张，三个月都没有发一篇稿子，还工资照发、奖金照拿，公道何在？你要赶紧处理这事。”总编把小张叫到自己的办公室，“你知道有人把你的事，反映到董事长那里了。你告诉我，你凭什么每个月都到财务那里去领工资？你还能为报社做点什么？”小张说：“我的英文文法还不错。”总编问：“你的文法好能干什么？”小张说：“我可以做编辑。”总编说：“好吧，那你就做编辑吧。编辑就不用到外面跑，而且在家也可以办公。”半夜给孩子换完尿布，发现同事的稿子发过来，小张就马上编辑，两个小时后发给同事，第二天同事的稿子就可以见报了。同事经常请他连夜加班，把自己的稿子尽快发出去。

原来做记者，小张是一个平平的记者，结果改做编辑后，他成了杰出的编辑。毕竟小张不是专业学编辑的，总编把他送到传媒大学专门学习采编，现在小张是这家报社的优秀编辑。

德鲁克非常欣赏残疾人找工作的口号，重要的是能力，而不是残疾。重要的是你能做什么，而不是你不能做什么。正如德鲁克所说：“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。”（The purpose of the orgaizatio is to eable commo people to do ucommo thigs.）

2012年我五次到东莞讲学，五次都住在东莞银城酒店，这是一家五星级酒店。有一天，我在酒店二楼的爱心西餐厅吃早餐，一位中年男子在里面抽烟，烟味很刺鼻。我认为，在五星级的西餐厅抽烟是非常野蛮的行为，是不能接受的。于是，我就问一位女服务员：这是吸烟餐厅还是非吸烟餐厅？如果她说这是非吸烟餐厅，我就会制止这位抽烟的男子。令我没有想到的是，这位女服务员用手比量了一下耳朵，又指了一下旁边的服务员。原来她是一位失聪人士。后来我发现摆放餐具的餐桌纸上写着：“尊敬的顾客，佩戴此标识的服务员是失聪人士。感谢您给予我们失聪同事支持。如果他们不能理解您的要求，我们的其他同事会及时协助您，您的爱心将使我们的服务更热情。默默服务显爱心，于无声处见真情。”这件事让我非常感动，我住过很多国内外五星级酒店，但从未看到哪家酒店的餐厅聘用失聪的服务员。这些失聪员工的工作是翻台，他们心无旁骛，工作效率非常高。1990年，我在美国自费留学，我在餐馆打工，做过服务生。我知道，翻台是提高餐厅收入的重要工作，多翻一张台，就多接待一桌客人，就会多一桌收入。他们通过自己辛勤的工作，为酒店做出了贡献，为客户创造了价值。更让我惊讶的是，我旁边的女服务员问我：北京的大学有没有为聋哑人开设的酒店管理课程？我无言以对。这位失聪的女孩，并不满足于当下的工作，她还在寻找自我发展的道路。

德鲁克认为：“管理者的任务就是要让个人的才智、健康以及灵感得到充分的发挥，从而使组织的整体绩效得到成倍的增长。”

第四项修炼：要事优先（绩效）

什么是要事？德鲁克提出了关于要事的两个关键问题。

·什么事情是必须做的？

·什么事情是符合组织利益的？非常野蛮的行为，是不能接受的。于是，我就问一位女服务员：这是吸烟餐厅还是非吸烟餐厅？如果她说这是非吸烟餐厅，我就会制止这位抽烟的男子。令我没有想到的是，这位女服务员用手比量了一下耳朵，又指了一下旁边的服务员。原来她是一位失聪人士。后来我发现摆放餐具的餐桌纸上写着：“尊敬的顾客，佩戴此标识的服务员是失聪人士。感谢您给予我们失聪同事支持。如果他们不能理解您的要求，我们的其他同事会及时协助您，您的爱心将使我们的服务更热情。默默服务显爱心，于无声处见真情。”这件事让我非常感动，我住过很多国内外五星级酒店，但从未看到哪家酒店的餐厅聘用失聪的服务员。这些失聪员工的工作是翻台，他们心无旁骛，工作效率非常高。1990年，我在美国自费留学，我在餐馆打工，做过服务生。我知道，翻台是提高餐厅收入的重要工作，多翻一张台，就多接待一桌客人，就会多一桌收入。他们通过自己辛勤的工作，为酒店做出了贡献，为客户创造了价值。更让我惊讶的是，我旁边的女服务员问我：北京的大学有没有为聋哑人开设的酒店管理课程？我无言以对。这位失聪的女孩，并不满足于当下的工作，她还在寻找自我发展的道路。

德鲁克认为：“管理者的任务就是要让个人的才智、健康以及灵感得到充分的发挥，从而使组织的整体绩效得到成倍的增长。”

第四项修炼：要事优先（绩效）

什么是要事？德鲁克提出了关于要事的两个关键问题。

·什么事情是必须做的？

·什么事情是符合组织利益的？