从2015年12月到2016年6月，巴株式会社开展了基于AR技术的制造材料诊断系统概念验证项目，并选择了TOMOE UNITRUSS作为试验对象。TOMOE UNITRUSS是一种广泛应用于连接钢球和钢板的材料，长度在30cm至100cm左右。在材料组装工序中，新开发的制造材料诊断系统可以利用平板电脑内置摄像头对所要诊断的制造材料进行拍照，并将从照片提取的直线部分数据与三维CAD数据用实体模型描述出来的图形在平板电脑上进行叠加比对，从而做出判断。

验证结果表明，制造材料诊断系统操作简单，所有员工都能进行操作，所需时间也大幅缩减。由于基于AR技术的制造材料诊断系统能够切实检测出目测难以发现的制造失误及人为因素导致的问题，能够尽早地对材料进行重新组装，从而免去了在后面的工序中进行补检的现象。

概念验证之后，为进一步提高质量，巴株式会社在产品发货前也增加了利用该制造材料诊断系统的检测工序，通过提高图像处理能力实现对钢筋零件等大型材料的诊断。从2015年12月到2016年6月，巴株式会社开展了基于AR技术的制造材料诊断系统概念验证项目，并选择了TOMOE UNITRUSS作为试验对象。TOMOE UNITRUSS是一种广泛应用于连接钢球和钢板的材料，长度在30cm至100cm左右。在材料组装工序中，新开发的制造材料诊断系统可以利用平板电脑内置摄像头对所要诊断的制造材料进行拍照，并将从照片提取的直线部分数据与三维CAD数据用实体模型描述出来的图形在平板电脑上进行叠加比对，从而做出判断。

验证结果表明，制造材料诊断系统操作简单，所有员工都能进行操作，所需时间也大幅缩减。由于基于AR技术的制造材料诊断系统能够切实检测出目测难以发现的制造失误及人为因素导致的问题，能够尽早地对材料进行重新组装，从而免去了在后面的工序中进行补检的现象。

概念验证之后，为进一步提高质量，巴株式会社在产品发货前也增加了利用该制造材料诊断系统的检测工序，通过提高图像处理能力实现对钢筋零件等大型材料的诊断。第三节

数字化绩效

数字化愿景、策略与举措是从未来看现在，是企业的数字化战略和方向；数字化执行、赋能和转型是从局部看整体，是企业当下的工作开展。战略与执行之间的关联和整合是数字化绩效。数字化绩效是从企业运营绩效数字化的角度去看企业的数字化成效，并将数字化战略与数字化执行进行动态适配和对齐（Aligmet）。

数字化绩效是对企业数字化转型工作的周期性审视，以确保战略与执行之间的有机关联和“知行合一”，即日常执行不偏离战略的方向和轨道；或者，根据实践的执行结果来修正战略的设定；又或者，确保数字化技术与业务发展的有机融合。

企业的数字化转型，既是一场组织革命，也是一项战略投资行为。为了让战略和执行服从于企业的发展，助力于企业经营目标（效率提升、营收增长、组织进化）的实现，必须对数字化的战略和执行进行绩效管理，定期为数字化转型的日常工作“测测速”“量量温”“算算账”。

数字化绩效是企业绩效管理（Eterprise Performace Maagemet，EPM）的数字化。当前，很多企业的绩效管理存在缺第三节

数字化绩效

数字化愿景、策略与举措是从未来看现在，是企业的数字化战略和方向；数字化执行、赋能和转型是从局部看整体，是企业当下的工作开展。战略与执行之间的关联和整合是数字化绩效。数字化绩效是从企业运营绩效数字化的角度去看企业的数字化成效，并将数字化战略与数字化执行进行动态适配和对齐（Aligmet）。

数字化绩效是对企业数字化转型工作的周期性审视，以确保战略与执行之间的有机关联和“知行合一”，即日常执行不偏离战略的方向和轨道；或者，根据实践的执行结果来修正战略的设定；又或者，确保数字化技术与业务发展的有机融合。

企业的数字化转型，既是一场组织革命，也是一项战略投资行为。为了让战略和执行服从于企业的发展，助力于企业经营目标（效率提升、营收增长、组织进化）的实现，必须对数字化的战略和执行进行绩效管理，定期为数字化转型的日常工作“测测速”“量量温”“算算账”。

数字化绩效是企业绩效管理（Eterprise Performace Maagemet，EPM）的数字化。当前，很多企业的绩效管理存在缺乏数据或数据滞后、绩效指标缺乏可比较性、绩效数据缺乏可追溯性等问题。

1）缺乏数据或数据滞后。有些企业，虽然实施了ERP、MES、CRM等IT系统，但仍然要花大量时间去手工收集、整理和加工数据，以及要花大量时间去反复沟通有关数据的各种问题。有些企业，财务月报要到次月的月底才能出具，根本谈不上用数据来支持实时的运营和决策。这些，都使业务数据在准确性、及时性和完整性上存在问题。

2）绩效指标缺乏可比较性。很多企业即使实施了商务智能（BI）系统，平时还是要花大量的人力去做基础数据的梳理，以及核对各种职能口或业务块的数据并保证数据统计口径的一致性。没有一致的统计口径，就无法对绩效数据做纵向或横向上的比较，也就无法对业务的运行是否改善做出准确的评价。

3）绩效数据缺乏可追溯性。如果绩效数据只是描述了业务现状怎么样，还远远支撑不了业务的持续改进。企业不仅要知其然，更要知其所以然。因此，企业要求绩效数据能够反映业务运行情况的因果逻辑，并能从果到因，或从因到果实现追溯。

由上可知，现今很多管理不佳的企业，都花费大量的人力、物力在做烦琐、低效的数据收集、整理和加工等工作，绩效管理的数字化改进空间巨大，而促进绩效管理的数字化正是企业数字化转型的抓手，是企业数字化转型成效高低的“试金石”，也是企业数字化战略和数字化执行进行动态对齐的纽带。

企业绩效管理的数字化程度高低可以用数字化绩效成熟度模型，乏数据或数据滞后、绩效指标缺乏可比较性、绩效数据缺乏可追溯性等问题。

1）缺乏数据或数据滞后。有些企业，虽然实施了ERP、MES、CRM等IT系统，但仍然要花大量时间去手工收集、整理和加工数据，以及要花大量时间去反复沟通有关数据的各种问题。有些企业，财务月报要到次月的月底才能出具，根本谈不上用数据来支持实时的运营和决策。这些，都使业务数据在准确性、及时性和完整性上存在问题。

2）绩效指标缺乏可比较性。很多企业即使实施了商务智能（BI）系统，平时还是要花大量的人力去做基础数据的梳理，以及核对各种职能口或业务块的数据并保证数据统计口径的一致性。没有一致的统计口径，就无法对绩效数据做纵向或横向上的比较，也就无法对业务的运行是否改善做出准确的评价。

3）绩效数据缺乏可追溯性。如果绩效数据只是描述了业务现状怎么样，还远远支撑不了业务的持续改进。企业不仅要知其然，更要知其所以然。因此，企业要求绩效数据能够反映业务运行情况的因果逻辑，并能从果到因，或从因到果实现追溯。

由上可知，现今很多管理不佳的企业，都花费大量的人力、物力在做烦琐、低效的数据收集、整理和加工等工作，绩效管理的数字化改进空间巨大，而促进绩效管理的数字化正是企业数字化转型的抓手，是企业数字化转型成效高低的“试金石”，也是企业数字化战略和数字化执行进行动态对齐的纽带。

企业绩效管理的数字化程度高低可以用数字化绩效成熟度模型，从绩效管理的数字化程度和组织范围两个角度来评价，并发现其改进方向。

1.绩效管理的数字化程度

绩效管理的数字化程度遵循从互联化到可视化，再到透明化、可预测和自适应的演进路径，如图9.10所示。

（1）互联化

在互联化阶段，企业系统的各个要素及运行都可用数字来表达。在信息化时代，业务的数字化显现主要通过手工录入来完成，在数据的准确性、完整性、及时性方面都有一定的缺陷。在数字化时代，通过物联网和人工智能（图像识别、语音识别等）等技术的应用，理论上讲，业务的数字化显现工作可以自动完成，数据在准确性、完整性和及时性等方面有了指数级提高，这将为企业绩效管理打下坚实的数据基础。从绩效管理的数字化程度和组织范围两个角度来评价，并发现其改进方向。

1.绩效管理的数字化程度

绩效管理的数字化程度遵循从互联化到可视化，再到透明化、可预测和自适应的演进路径，如图9.10所示。

（1）互联化

在互联化阶段，企业系统的各个要素及运行都可用数字来表达。在信息化时代，业务的数字化显现主要通过手工录入来完成，在数据的准确性、完整性、及时性方面都有一定的缺陷。在数字化时代，通过物联网和人工智能（图像识别、语音识别等）等技术的应用，理论上讲，业务的数字化显现工作可以自动完成，数据在准确性、完整性和及时性等方面有了指数级提高，这将为企业绩效管理打下坚实的数据基础。图9.10　数字化绩效的改进路径

互联化也意味着数据统计口径的标准化、一致性和可比较。

（2）可视化

在可视化阶段，企业的运营绩效应该都能以数据的形式显式处理，展现方式有正方图、条形图、饼状图、线形图、Top N排序，等等。企业运营绩效的可视化也意味着在安全和授权的前提下，可以做到企业范围的高度共享，共享的形式有报表、大屏、消息、邮件等，目的是将绩效指标的表现暴露在“阳光”下。

（3）透明化图9.10　数字化绩效的改进路径

互联化也意味着数据统计口径的标准化、一致性和可比较。

（2）可视化

在可视化阶段，企业的运营绩效应该都能以数据的形式显式处理，展现方式有正方图、条形图、饼状图、线形图、Top N排序，等等。企业运营绩效的可视化也意味着在安全和授权的前提下，可以做到企业范围的高度共享，共享的形式有报表、大屏、消息、邮件等，目的是将绩效指标的表现暴露在“阳光”下。

（3）透明化