也就是在这时候，需要考虑到社会上话题集中的事件以及该事件与自己今后想要写的东西的结合点。从适时的话题开始切入，慢慢地引导到自己想写的东西上去。

（4）创造有趣的独特世界

所谓的效能也就是“有用”，因为要摆事实讲道理，所以沟通起来速度很慢。然而对于那些触动心灵的、感性的东西，交流起来就会很快。仅仅读了开头就能触动心灵的文章，即使不列出各种各样的功效，读者也会被吸引。让读者徜徉在自己独特的世界里，更能激发出读者“这个好像很有趣”的好奇心。

作为引导“动机”的方法，不恰当的说法是“……不这么做的话……就不能……”。例如，“不读的话，就跟不上别人的话题”这样的写法，只会引起读者的强迫感和焦躁感。

因此，要注意尽可能地激发读者正面的动机。也就是在这时候，需要考虑到社会上话题集中的事件以及该事件与自己今后想要写的东西的结合点。从适时的话题开始切入，慢慢地引导到自己想写的东西上去。

（4）创造有趣的独特世界

所谓的效能也就是“有用”，因为要摆事实讲道理，所以沟通起来速度很慢。然而对于那些触动心灵的、感性的东西，交流起来就会很快。仅仅读了开头就能触动心灵的文章，即使不列出各种各样的功效，读者也会被吸引。让读者徜徉在自己独特的世界里，更能激发出读者“这个好像很有趣”的好奇心。

作为引导“动机”的方法，不恰当的说法是“……不这么做的话……就不能……”。例如，“不读的话，就跟不上别人的话题”这样的写法，只会引起读者的强迫感和焦躁感。

因此，要注意尽可能地激发读者正面的动机。关键点3 激发行动的“关系揭示法”

“最近，下属们眼里暗淡无光。”“告诉下属要分担的工作，气氛一下子就变差了，一打开邮件就满是抱怨。”“下属的工作很难布置下去，结果只能自己承担了。”

抱有这种烦恼的领导，我是能够理解的。即使说法不一样，我们也会向包括工作、家庭、地区和团体、社会上各式各样的人发出“这项工作就拜托你了”的指示。

虽然说的是同样一件事，但一种说法能够让人瞬间失去干劲，另一种说法却能振奋人心。这两种说法的差异从何而来？

意义是激发行动的关键

让对方鼓起干劲的关键是，在“流程”和“关系”中说明要让对方做的事，并且让对方知道做这件事的“意义”。接下来我将用一些实际例子说明这句话的意思。

例如，员工突然被告知要调换岗位。在这种情况下，每个人都想知道“为什么是我”，理由是什么。

如果领导不假思索就给出答案的话，可能会说“人手不够，没有其他的人了”。这种话听起来多少会让人不舒服。另外，领导也可能会说“因为你很有能力”这样让人感觉莫名其妙的奉承话；或者说“公司不是以你为中心的”这种压制人的话。这些回答都很难让员工关键点3 激发行动的“关系揭示法”

“最近，下属们眼里暗淡无光。”“告诉下属要分担的工作，气氛一下子就变差了，一打开邮件就满是抱怨。”“下属的工作很难布置下去，结果只能自己承担了。”

抱有这种烦恼的领导，我是能够理解的。即使说法不一样，我们也会向包括工作、家庭、地区和团体、社会上各式各样的人发出“这项工作就拜托你了”的指示。

虽然说的是同样一件事，但一种说法能够让人瞬间失去干劲，另一种说法却能振奋人心。这两种说法的差异从何而来？

意义是激发行动的关键

让对方鼓起干劲的关键是，在“流程”和“关系”中说明要让对方做的事，并且让对方知道做这件事的“意义”。接下来我将用一些实际例子说明这句话的意思。

例如，员工突然被告知要调换岗位。在这种情况下，每个人都想知道“为什么是我”，理由是什么。

如果领导不假思索就给出答案的话，可能会说“人手不够，没有其他的人了”。这种话听起来多少会让人不舒服。另外，领导也可能会说“因为你很有能力”这样让人感觉莫名其妙的奉承话；或者说“公司不是以你为中心的”这种压制人的话。这些回答都很难让员工心悦诚服。

在这种情况下，为什么不用本书中反复提到的“迂回法则”，从自己和下属的角度出发，开阔视野解决问题呢。

从过去→现在→未来的时间轴，以及扩展到个人→团队→社会的空间轴，都能帮助定位和说明人事调动的决定。

“团队”的部分，要根据自己的部门、项目成员、公司等情况来考虑。

找到“联系”的六个关键角度心悦诚服。

在这种情况下，为什么不用本书中反复提到的“迂回法则”，从自己和下属的角度出发，开阔视野解决问题呢。

从过去→现在→未来的时间轴，以及扩展到个人→团队→社会的空间轴，都能帮助定位和说明人事调动的决定。

“团队”的部分，要根据自己的部门、项目成员、公司等情况来考虑。

找到“联系”的六个关键角度昨天→今天→明天，我→团队→社会。如果我们专注于那个“联系”，你就会找到“意义”。

反过来思考就更容易理解了。如果完全没有“联系”的话会怎么样呢？看下面的推论：“你至今为止做过的事情和今后想要做的事情之间完全没有联系。我们现在要做的事与你的未来也无关。”“你将来要做的工作不会影响我们的团队，也不会和社会有关。”

在这种情况下，员工不可能觉得自己工作是有意义的。

在给人分配新的工作的时候，仅仅把想要做的事情罗列出来，是无法激发其干劲的。领导者需要能够看到“联系”的力量。下面是寻找联系的6个关键角度。

流程（过去→现在→未来）

1.对方的历史

对方至今为止做过什么样的工作，现在有着怎样特殊的个性，将来想成为什么样的人？

2.团队的历史

团队的背景是什么，目前面临什么问题、存在怎样的可能性，他们未来的目标是什么？

3.社会的历史

世界上现在的社会背景是什么，目前面临什么问题、存在怎样的昨天→今天→明天，我→团队→社会。如果我们专注于那个“联系”，你就会找到“意义”。

反过来思考就更容易理解了。如果完全没有“联系”的话会怎么样呢？看下面的推论：“你至今为止做过的事情和今后想要做的事情之间完全没有联系。我们现在要做的事与你的未来也无关。”“你将来要做的工作不会影响我们的团队，也不会和社会有关。”

在这种情况下，员工不可能觉得自己工作是有意义的。

在给人分配新的工作的时候，仅仅把想要做的事情罗列出来，是无法激发其干劲的。领导者需要能够看到“联系”的力量。下面是寻找联系的6个关键角度。

流程（过去→现在→未来）

1.对方的历史

对方至今为止做过什么样的工作，现在有着怎样特殊的个性，将来想成为什么样的人？

2.团队的历史

团队的背景是什么，目前面临什么问题、存在怎样的可能性，他们未来的目标是什么？

3.社会的历史

世界上现在的社会背景是什么，目前面临什么问题、存在怎样的可能性，将来会变成什么样？

关系（社会→团队→对方）

4.社会和团队

团队的工作与社会有什么关系？

5.团队和对方

对方的工作会如何影响团队？

6.对方和社会

另外，对方的工作与社会（顾客）有什么关系？

如果你能把以上6个角度与即将安排的“工作”挂钩，那么“意义”早晚会出现在某个地方。即使不把找到的6个角度都考虑进去，在其中一个上下功夫，也会有相当大的说服力。我们来举一些例子。

〈从公司现状、对方的工作入手〉

迄今为止，我们一直受总公司的控制，但我们要把这种情况改成提案型。让你做总公司的对接专员，是着眼于公司的未来。我想让你先好好了解一下总公司的状况。

（在流动的轴上可以看到与未来将来的联系，所以画√。）

我希望你能成为总公司的对接专员，仔细倾听对方的要求和意见，并向公司报告。希望你尽可能多地去对方那里拜访。虽然这是个不起眼的工作，但希望年轻人能努力。可能性，将来会变成什么样？

关系（社会→团队→对方）

4.社会和团队

团队的工作与社会有什么关系？

5.团队和对方

对方的工作会如何影响团队？

6.对方和社会

另外，对方的工作与社会（顾客）有什么关系？

如果你能把以上6个角度与即将安排的“工作”挂钩，那么“意义”早晚会出现在某个地方。即使不把找到的6个角度都考虑进去，在其中一个上下功夫，也会有相当大的说服力。我们来举一些例子。

〈从公司现状、对方的工作入手〉

迄今为止，我们一直受总公司的控制，但我们要把这种情况改成提案型。让你做总公司的对接专员，是着眼于公司的未来。我想让你先好好了解一下总公司的状况。

（在流动的轴上可以看到与未来将来的联系，所以画√。）

我希望你能成为总公司的对接专员，仔细倾听对方的要求和意见，并向公司报告。希望你尽可能多地去对方那里拜访。虽然这是个不起眼的工作，但希望年轻人能努力。