那些不会倾听的高管就会失去包括董事会、同事、员工还有客户等各方面的信任，布莱恩·邓恩就是一个例子。他知道自己的这种不正当关系是人所共知的，他在工作场所留下了一些很明显的痕迹，董事会发现了他和女下属在工作时间利用公司设备联系的证据，无数的电邮、短信还有电话等。

缺乏倾听技巧不仅会损害人际关系，还会对决策制订、方案落实以及观点创新等方面产生消极影响。如果你不去倾听市场的声音，你要如何感知变化并满足消费者的需求呢？你要如何知道消费者的满意度呢？当然，在百思买的例子里，造成其最终经济损失的不止有消费者因素，还有各种各样的经济力量。那么，如果邓恩能够关注市场动态的话，这些损失是否可以避免呢？关于店面层面存在的问题，他是否听取了团队的意见呢？他是否给制造商一个机会让他们也讲一讲这个行业正在发生的变化呢？还是说，他已经自负到相信这些问题都不是问题了？

新泽西州前州长乔恩·科尔津（Jo Corzie），1999年从高盛总裁的位子上被辞退。10年以后，他担任CEO的曼氏金融深陷400亿美元的债务之中，其中还包括12亿美元的客户资金失踪。

科尔津声称，自己对于这笔放在一个小公司里的钱发生了什么并不知情。还有一种可能就是他知道，但他没有关注当时的事态。我也说不清这两种情况哪种更糟糕。不管是哪种情形，都说明了他不是一个好的倾听者。就像布莱恩·伯勒（Brya Burrough）、威廉·D.可汗（William D. Coha）和伯尼·麦克林（Bethay Mclea）在《名利场》（Vaity Fair）上做的一篇报道中说到的那样：“作为CEO，他发那些不会倾听的高管就会失去包括董事会、同事、员工还有客户等各方面的信任，布莱恩·邓恩就是一个例子。他知道自己的这种不正当关系是人所共知的，他在工作场所留下了一些很明显的痕迹，董事会发现了他和女下属在工作时间利用公司设备联系的证据，无数的电邮、短信还有电话等。

缺乏倾听技巧不仅会损害人际关系，还会对决策制订、方案落实以及观点创新等方面产生消极影响。如果你不去倾听市场的声音，你要如何感知变化并满足消费者的需求呢？你要如何知道消费者的满意度呢？当然，在百思买的例子里，造成其最终经济损失的不止有消费者因素，还有各种各样的经济力量。那么，如果邓恩能够关注市场动态的话，这些损失是否可以避免呢？关于店面层面存在的问题，他是否听取了团队的意见呢？他是否给制造商一个机会让他们也讲一讲这个行业正在发生的变化呢？还是说，他已经自负到相信这些问题都不是问题了？

新泽西州前州长乔恩·科尔津（Jo Corzie），1999年从高盛总裁的位子上被辞退。10年以后，他担任CEO的曼氏金融深陷400亿美元的债务之中，其中还包括12亿美元的客户资金失踪。

科尔津声称，自己对于这笔放在一个小公司里的钱发生了什么并不知情。还有一种可能就是他知道，但他没有关注当时的事态。我也说不清这两种情况哪种更糟糕。不管是哪种情形，都说明了他不是一个好的倾听者。就像布莱恩·伯勒（Brya Burrough）、威廉·D.可汗（William D. Coha）和伯尼·麦克林（Bethay Mclea）在《名利场》（Vaity Fair）上做的一篇报道中说到的那样：“作为CEO，他发号施令的时候远比倾听他人的时候多得多。高盛的一位前同事回顾说，‘这一直都是科尔津最大的问题’，‘我记得，我们的董事长约翰·温伯格（Joh Weiberg）曾告诉过我，科尔津最大的缺点就是他不会听别人说’。”

曾经担任乐柏美CEO的沃尔夫冈·施密特（Wolfgag Schmitt）因其喜欢炫耀他拥有在繁忙之中厘清一件棘手的事情的能力而出名。他的一位前同事记得曾有人嘲讽道：“施密特知道每一件事的来龙去脉。”一位员工回忆说，在一次讨论中，大家正在审核公司此前在欧洲做的一次并购案例，施密特听都没有听就说：“我们就这么干了。”对于那些觉得自己知道所有答案的领导者来说，问题就在于，万一他们的答案是错的呢？很不幸的是，施密特就错了。在这个“全知神”一样的人物的带领下，乐柏美收益一路下滑。1993年的时候，该公司还是《财富》杂志评出的最具吸引力公司，几年以后就被纽威集团收购了。

生物科技巨头安进集团的CEO凯文·沙雷尔（Kevi Sharer）曾在很长一段时间内因其未能关注别人的言论而深感内疚。他曾这样向麦肯锡咨询公司描述自己：“无论从哪种角度来讲，我在职业生涯的大部分时间里都没能做好一个倾听者。我三十岁的时候一直都是一个傲慢的人，四十岁刚出头的时候应该也是。我跟别人的对话基本上就是在做智力竞赛，也就是‘我会证明我比你聪明’。这并不是一件坏事，或者说我多么狂妄自大；这主要是因为我是一个有追求的人，我想要往前冲，而往前冲就意味着我要让人信服我。”很多人都认可这一点，尤其是那些正在往前冲的人。当我们“做到了”的时候，我们就会习号施令的时候远比倾听他人的时候多得多。高盛的一位前同事回顾说，‘这一直都是科尔津最大的问题’，‘我记得，我们的董事长约翰·温伯格（Joh Weiberg）曾告诉过我，科尔津最大的缺点就是他不会听别人说’。”

曾经担任乐柏美CEO的沃尔夫冈·施密特（Wolfgag Schmitt）因其喜欢炫耀他拥有在繁忙之中厘清一件棘手的事情的能力而出名。他的一位前同事记得曾有人嘲讽道：“施密特知道每一件事的来龙去脉。”一位员工回忆说，在一次讨论中，大家正在审核公司此前在欧洲做的一次并购案例，施密特听都没有听就说：“我们就这么干了。”对于那些觉得自己知道所有答案的领导者来说，问题就在于，万一他们的答案是错的呢？很不幸的是，施密特就错了。在这个“全知神”一样的人物的带领下，乐柏美收益一路下滑。1993年的时候，该公司还是《财富》杂志评出的最具吸引力公司，几年以后就被纽威集团收购了。

生物科技巨头安进集团的CEO凯文·沙雷尔（Kevi Sharer）曾在很长一段时间内因其未能关注别人的言论而深感内疚。他曾这样向麦肯锡咨询公司描述自己：“无论从哪种角度来讲，我在职业生涯的大部分时间里都没能做好一个倾听者。我三十岁的时候一直都是一个傲慢的人，四十岁刚出头的时候应该也是。我跟别人的对话基本上就是在做智力竞赛，也就是‘我会证明我比你聪明’。这并不是一件坏事，或者说我多么狂妄自大；这主要是因为我是一个有追求的人，我想要往前冲，而往前冲就意味着我要让人信服我。”很多人都认可这一点，尤其是那些正在往前冲的人。当我们“做到了”的时候，我们就会习惯于用说和做去竞争，去说服别人，也就忘了我们还有另外一种方式证明自己，那就是安静地倾听，然后根据我们听到的信息制订策略。

沙雷尔是幸运的，当心怀疑虑时，他在某一刻学会了自省，并得到他人智慧的加持。他曾听过彭明盛（Sam Palmisao）的一次访谈，彭明盛在2002—2011年间曾担任国际商用机器公司（IBM）董事长兼CEO。他在这次访谈中被问到，为什么他觉得在日本工作的那段经历对他领导能力的提升如此重要。他说：“我学会了只带着一种目的去倾听：理解。我在听的时候，就只是在理解这个陈述者想要传达给我的信息，而不是带着批评、反对或者说服的目的去听别人说话。”

这番话让沙雷尔醍醐灌顶，他说：“因为当你成为高层管理者以后，你就很少需要去说服别人了，你要做的更多的是从复杂的信息中做决策，并激励你的同事们拿出最优表现。抱着理解的目的去听，可以帮你得到信息。但是，还不止于此，倾听还是你尊重他人的最佳表现。”

沙雷尔倾听的渠道之一是参加那些不向他直接汇报的人的会议，另一种方式就是尽可能多地阅读，包括对员工和消费者的调研报告、运营数据、分析报告、管理报告以及外部分析等。沙雷尔每年都会与排名前十的投资者面见两次，听取他们的要求。他认为股东大会的问答环节，是对企业成长最为重要的环节。“关键在于你要让自己接受各种可能，信息可能无所不在。”他说。下一步是在需要学习的内容上采取行动，这也是为什么他把倾听当作一种“基本技能”。如果你没有这种技能，你就会失败。但是，即便你有这种技能，你也不一定就会成功。如果你听到某些信息之后，没有采取恰当的举措，或者你惯于用说和做去竞争，去说服别人，也就忘了我们还有另外一种方式证明自己，那就是安静地倾听，然后根据我们听到的信息制订策略。

沙雷尔是幸运的，当心怀疑虑时，他在某一刻学会了自省，并得到他人智慧的加持。他曾听过彭明盛（Sam Palmisao）的一次访谈，彭明盛在2002—2011年间曾担任国际商用机器公司（IBM）董事长兼CEO。他在这次访谈中被问到，为什么他觉得在日本工作的那段经历对他领导能力的提升如此重要。他说：“我学会了只带着一种目的去倾听：理解。我在听的时候，就只是在理解这个陈述者想要传达给我的信息，而不是带着批评、反对或者说服的目的去听别人说话。”

这番话让沙雷尔醍醐灌顶，他说：“因为当你成为高层管理者以后，你就很少需要去说服别人了，你要做的更多的是从复杂的信息中做决策，并激励你的同事们拿出最优表现。抱着理解的目的去听，可以帮你得到信息。但是，还不止于此，倾听还是你尊重他人的最佳表现。”

沙雷尔倾听的渠道之一是参加那些不向他直接汇报的人的会议，另一种方式就是尽可能多地阅读，包括对员工和消费者的调研报告、运营数据、分析报告、管理报告以及外部分析等。沙雷尔每年都会与排名前十的投资者面见两次，听取他们的要求。他认为股东大会的问答环节，是对企业成长最为重要的环节。“关键在于你要让自己接受各种可能，信息可能无所不在。”他说。下一步是在需要学习的内容上采取行动，这也是为什么他把倾听当作一种“基本技能”。如果你没有这种技能，你就会失败。但是，即便你有这种技能，你也不一定就会成功。如果你听到某些信息之后，没有采取恰当的举措，或者你对别人说的内容未能完全理解，没能得出真正的含义，那也不是成功的倾听。这就叫策略性倾听。

想要尝试一下类似的方式锻炼大脑，学会它只为了倾听理解吗？我一直都是这么做的：试着去校对一下你刚写好的东西，比如一封邮件或者一个备忘录等。试试倒着读的方式，从最后一个字读到第一个。这么做可以让你的大脑得到训练，学着去找错误的地方，去理解，而不是总想去攻击或是去辩论。

2009年，在雷富礼（Ala G. Lafley）卸任宝洁CEO的时候，董事会全体都对他管理和营销的能力表示认可，从竞争对手到商业记者都对他赞不绝口。在他担任宝洁领导层的8年里（没进宝洁之前，他曾是Joy洗衣液的品牌助理），企业文化从原来的守口如瓶，进行了自上而下的改革，点式开放，合作文化再到现在的创新主导。你用纺(2)必适吗？我就用。这要感谢雷富礼。在他的管理下，宝洁实现了收益翻倍，在一定程度上也归功于其令人惊异的产品开发速度能够满足消费者的需求。

他具有相当强的战略敏锐度，而且对营销和设计所带来的转型力深信不疑。除此之外，雷富礼还坚持倾听，特别关注消费者需求、消费者行为和员工创意等。宝洁的信条就是“消费者是老板”。雷富礼会自己拿主意。事实上，他也因为飞到世界各地去真正接触消费者，并跟他们交谈而著名。他会走进消费者家中，看看他们会用哪些产品，使用情况如何，又是为什么会用这个产品。对他来说，看到一位来自西班牙或者是纽约的女士，带着宝洁公司的一堆护理产品四处旅游，是最能让他兴奋的事情。跟消费者一起走进杂货店，能够帮助他了解对别人说的内容未能完全理解，没能得出真正的含义，那也不是成功的倾听。这就叫策略性倾听。

想要尝试一下类似的方式锻炼大脑，学会它只为了倾听理解吗？我一直都是这么做的：试着去校对一下你刚写好的东西，比如一封邮件或者一个备忘录等。试试倒着读的方式，从最后一个字读到第一个。这么做可以让你的大脑得到训练，学着去找错误的地方，去理解，而不是总想去攻击或是去辩论。

2009年，在雷富礼（Ala G. Lafley）卸任宝洁CEO的时候，董事会全体都对他管理和营销的能力表示认可，从竞争对手到商业记者都对他赞不绝口。在他担任宝洁领导层的8年里（没进宝洁之前，他曾是Joy洗衣液的品牌助理），企业文化从原来的守口如瓶，进行了自上而下的改革，点式开放，合作文化再到现在的创新主导。你用纺(2)必适吗？我就用。这要感谢雷富礼。在他的管理下，宝洁实现了收益翻倍，在一定程度上也归功于其令人惊异的产品开发速度能够满足消费者的需求。

他具有相当强的战略敏锐度，而且对营销和设计所带来的转型力深信不疑。除此之外，雷富礼还坚持倾听，特别关注消费者需求、消费者行为和员工创意等。宝洁的信条就是“消费者是老板”。雷富礼会自己拿主意。事实上，他也因为飞到世界各地去真正接触消费者，并跟他们交谈而著名。他会走进消费者家中，看看他们会用哪些产品，使用情况如何，又是为什么会用这个产品。对他来说，看到一位来自西班牙或者是纽约的女士，带着宝洁公司的一堆护理产品四处旅游，是最能让他兴奋的事情。跟消费者一起走进杂货店，能够帮助他了解人们在购物时是如何做决定的。观察是倾听的另一种形式。他和他的团队成员会将从这些旅行中学到的东西融入那些方案导向型的成功产品中。当你真正地看到你公司里的人在做什么，或者消费者如何使用你公司的产品和服务的时候，你就能得出很多关于他们需求的信息。这些无声的信息可以让你更加深刻地认识到当前的形势。

如果你还不习惯倾听，这的确很费时间，下面的三个案例可能会让你有所启发。这些案例说明了，全方位反馈对一个创新型企业的成功是多么重要。你必须培养出一种能让你在失控之前让自己保持倾听的习惯。那些能够做到策略性倾听的领导者会做到以下六点：

（1）以一种开放的心态看待偶遇。我的一生似乎就是由一次次偶遇组成的。事实上，我也在寻求偶遇，或者将自己放在一个容易产生偶遇的位置上。我遇到过很多有趣的人，从他们那里换一个角度了解了我所在的行业以及可以让我施展一技之长的业务。

（2）要有外向型意识。沙雷尔说，他学到了要以“理解”为目的去听。但要做到这一点，你必须变成那个发言的人，无论听众是一个人还是一个消费者群体。

（3）展示意图。倾听的质量如何，取决于背后的意图。沙雷尔将自己的意图放在理解说话者说出的内容上。这对他来说就是一种有意识的决定，这也让他改变了自己的习惯。

（4）延缓判断。在你还没能厘清思路之前，先不要急着去批评，或者是分享你对刚刚听到的内容的看法。这不包括无意识赞同时的点头动作，仅仅是指在得出结论之前，先要让自己有成熟的想法。人们在购物时是如何做决定的。观察是倾听的另一种形式。他和他的团队成员会将从这些旅行中学到的东西融入那些方案导向型的成功产品中。当你真正地看到你公司里的人在做什么，或者消费者如何使用你公司的产品和服务的时候，你就能得出很多关于他们需求的信息。这些无声的信息可以让你更加深刻地认识到当前的形势。

如果你还不习惯倾听，这的确很费时间，下面的三个案例可能会让你有所启发。这些案例说明了，全方位反馈对一个创新型企业的成功是多么重要。你必须培养出一种能让你在失控之前让自己保持倾听的习惯。那些能够做到策略性倾听的领导者会做到以下六点：

（1）以一种开放的心态看待偶遇。我的一生似乎就是由一次次偶遇组成的。事实上，我也在寻求偶遇，或者将自己放在一个容易产生偶遇的位置上。我遇到过很多有趣的人，从他们那里换一个角度了解了我所在的行业以及可以让我施展一技之长的业务。

（2）要有外向型意识。沙雷尔说，他学到了要以“理解”为目的去听。但要做到这一点，你必须变成那个发言的人，无论听众是一个人还是一个消费者群体。

（3）展示意图。倾听的质量如何，取决于背后的意图。沙雷尔将自己的意图放在理解说话者说出的内容上。这对他来说就是一种有意识的决定，这也让他改变了自己的习惯。

（4）延缓判断。在你还没能厘清思路之前，先不要急着去批评，或者是分享你对刚刚听到的内容的看法。这不包括无意识赞同时的点头动作，仅仅是指在得出结论之前，先要让自己有成熟的想法。