益，这样的合作才有必要。而建立战略联盟也存在着门槛，只有当合作伙伴拥有思科不具备的技术或专业优势，且并购又存在过大障碍的情况下，才有建立联盟的可能。在确立联盟关系前，需制订目标明确的商业计划，并将联盟成功与否与业绩挂钩。在联盟关系结束后，仍需维持正常关系，时刻做好再次合作的准备。为了保证善后服务，思科更是建立了一系列相应部门，为每个联盟伙伴快速设计定制高质量的服务。

战略联盟的双方都能在合作中获得极大的财务收益，也是这一模式得以延续的关键。思科不但可以保证自己的投资回报率高于30%，也可以保证自己在获一分利的同时，联盟内的企业也可以因此得到二至三分利。除了切实的利益，更多的是看不见的隐形收益，比如联盟内的企业可以更快地将自身的产品和服务推向市场，共享实践经验等。思科年报显示，早在2002年，思科在战略联盟上的收益便占公司总收入的10%，总额高达20亿美元。

与此同时，惠普也得益于这一合作模式。惠普甚至为战略联盟设立了伙伴级联盟经理职位，方便惠普监督公司与联盟内各企业（包括思科、微软、IBM等）的合作，并通过内部培训计划与定期派遣深造计划，使经理们可以掌握最前沿的关系管理方式。惠普更是打造了60种工具和模式，用于指导在战略联盟合作过程中可能需要做出的决策。从结果来看，惠普公司不但因此获得了大量互补性资源，有了进入新市场的机会，还降低了研究与开发的成本投入风险，大获成功。

联合扩大市场、形成底层设施、赋能型模式和战略联盟，这四种合作结构可以成为企业进行增长设计的考虑方案。商业对手之间所形益，这样的合作才有必要。而建立战略联盟也存在着门槛，只有当合作伙伴拥有思科不具备的技术或专业优势，且并购又存在过大障碍的情况下，才有建立联盟的可能。在确立联盟关系前，需制订目标明确的商业计划，并将联盟成功与否与业绩挂钩。在联盟关系结束后，仍需维持正常关系，时刻做好再次合作的准备。为了保证善后服务，思科更是建立了一系列相应部门，为每个联盟伙伴快速设计定制高质量的服务。

战略联盟的双方都能在合作中获得极大的财务收益，也是这一模式得以延续的关键。思科不但可以保证自己的投资回报率高于30%，也可以保证自己在获一分利的同时，联盟内的企业也可以因此得到二至三分利。除了切实的利益，更多的是看不见的隐形收益，比如联盟内的企业可以更快地将自身的产品和服务推向市场，共享实践经验等。思科年报显示，早在2002年，思科在战略联盟上的收益便占公司总收入的10%，总额高达20亿美元。

与此同时，惠普也得益于这一合作模式。惠普甚至为战略联盟设立了伙伴级联盟经理职位，方便惠普监督公司与联盟内各企业（包括思科、微软、IBM等）的合作，并通过内部培训计划与定期派遣深造计划，使经理们可以掌握最前沿的关系管理方式。惠普更是打造了60种工具和模式，用于指导在战略联盟合作过程中可能需要做出的决策。从结果来看，惠普公司不但因此获得了大量互补性资源，有了进入新市场的机会，还降低了研究与开发的成本投入风险，大获成功。

联合扩大市场、形成底层设施、赋能型模式和战略联盟，这四种合作结构可以成为企业进行增长设计的考虑方案。商业对手之间所形成的某些合作能够为市场，亦能为自身创造更多的商业价值。在成都武侯祠，有清代赵藩评论诸葛亮的“攻心联”，上联是“能攻心则反侧自消，自古知兵非好战”，意味深长。兵法中既讲战，亦讲合，商业世界也是如此。成的某些合作能够为市场，亦能为自身创造更多的商业价值。在成都武侯祠，有清代赵藩评论诸葛亮的“攻心联”，上联是“能攻心则反侧自消，自古知兵非好战”，意味深长。兵法中既讲战，亦讲合，商业世界也是如此。关于合作的忠告

在本书的“竞争结构”这一章，我曾剖析亚马逊电商在2019年7月18日不得不退出中国市场的关键原因。其实，按照竞合思维所形成的“合作结构”，亚马逊如果仍然想在中国电商市场发力，并非没有可能。

比如，亚马逊完全可以利用自身构建的价值天际线，利用市值的不对称，重度持股京东，让对手变成自己人。2004年的亚马逊收购卓越，2016年的优步参股滴滴，2011年的阿里投资美团，都是此棋路。亚马逊也可以通过股权互换与天猫合纵连横，结成战略同盟，狙击京东。总之，当增长的思路真正打开后，并没有一盘棋局是死局。

我之所以把合作结构放在竞争结构之后，也有深意。在2008年全球金融危机之后，迈克尔·波特反思资本主义的掠夺式竞争策略，于是在《哈佛商业评论》上发表雄文《创造共享价值》，其“共享价值”（sharig value）的提出就含有合作与生态的用意。2010年，菲利普·科特勒出版《营销革命3.0》，也提出了用愿景和行动，与利益相关者构建共同体的思想；同一时期，拉金拉德·西索迪亚（Rajedra S.Sisodia）所创作的《友爱的公司》一书，在管理理论上与科特勒相互呼应。此后10年里，战略、市场营销和管理等方面的关于合作的忠告

在本书的“竞争结构”这一章，我曾剖析亚马逊电商在2019年7月18日不得不退出中国市场的关键原因。其实，按照竞合思维所形成的“合作结构”，亚马逊如果仍然想在中国电商市场发力，并非没有可能。

比如，亚马逊完全可以利用自身构建的价值天际线，利用市值的不对称，重度持股京东，让对手变成自己人。2004年的亚马逊收购卓越，2016年的优步参股滴滴，2011年的阿里投资美团，都是此棋路。亚马逊也可以通过股权互换与天猫合纵连横，结成战略同盟，狙击京东。总之，当增长的思路真正打开后，并没有一盘棋局是死局。

我之所以把合作结构放在竞争结构之后，也有深意。在2008年全球金融危机之后，迈克尔·波特反思资本主义的掠夺式竞争策略，于是在《哈佛商业评论》上发表雄文《创造共享价值》，其“共享价值”（sharig value）的提出就含有合作与生态的用意。2010年，菲利普·科特勒出版《营销革命3.0》，也提出了用愿景和行动，与利益相关者构建共同体的思想；同一时期，拉金拉德·西索迪亚（Rajedra S.Sisodia）所创作的《友爱的公司》一书，在管理理论上与科特勒相互呼应。此后10年里，战略、市场营销和管理等方面的研究者，都把视野放在合作、共创、共生这些词汇上。但是我必须说，这些趋向于合作的思想，并没有结构化。更值得警醒的是，合作结构必须把地基建立在对竞争对手具有强烈的竞争威慑力（即议价能力）之上，否则合作结构的建立不过是痴人说梦，是弱者的一厢情愿。也就是说，合作结构必须建立在竞争结构之上。

本章的最后，我想讲一个有趣的故事。中欧国际工商管理学院的外方院长佩德罗·雷诺（Pedro Nueo）回顾自己在哈佛商学院读工商管理博士的经历时，谈及一次奇特的见面。1973年，雷诺博士即将进行论文答辩，他收到一位CEO的邀请，并与之在其私人直升机上进行了座谈。这位CEO满怀激情地告诉彼时年轻的雷诺，未来的摄影世界，不会是胶片，而必定是数字技术。回到波士顿后，雷诺把这个观点写入博士论文中。果然，几十年的风云变幻，数字技术替代了胶片，行业巨头柯达也从神话的宝座上跌落，2011年其股价跌幅超80%，并最终于2013年5月正式提交退出破产保护计划。在讲述这个故事之后，雷诺博士发问：你们知道1973年在直升机上给我讲数字化未来的CEO是谁吗？在座的朋友们摇头。雷诺说道：他，就是柯达当年的CEO。

作为最早看到数字化趋势并投入其中的柯达，在1975年就生产出了第一台数码相机，但是随后，柯达只是将其作为后备竞争的武器隐藏起来，对行业封锁，把数字数码影像技术封存在专利箱中，而没有想到将它作为一种底层系统对行业开放或者赋能，最终失去了构建起新护城河的机会。柯达这家历经百年而不倒的企业，在数字化浪潮之下难逃一劫，成为商业史上令企业界深刻反思的“大败局”。在这研究者，都把视野放在合作、共创、共生这些词汇上。但是我必须说，这些趋向于合作的思想，并没有结构化。更值得警醒的是，合作结构必须把地基建立在对竞争对手具有强烈的竞争威慑力（即议价能力）之上，否则合作结构的建立不过是痴人说梦，是弱者的一厢情愿。也就是说，合作结构必须建立在竞争结构之上。

本章的最后，我想讲一个有趣的故事。中欧国际工商管理学院的外方院长佩德罗·雷诺（Pedro Nueo）回顾自己在哈佛商学院读工商管理博士的经历时，谈及一次奇特的见面。1973年，雷诺博士即将进行论文答辩，他收到一位CEO的邀请，并与之在其私人直升机上进行了座谈。这位CEO满怀激情地告诉彼时年轻的雷诺，未来的摄影世界，不会是胶片，而必定是数字技术。回到波士顿后，雷诺把这个观点写入博士论文中。果然，几十年的风云变幻，数字技术替代了胶片，行业巨头柯达也从神话的宝座上跌落，2011年其股价跌幅超80%，并最终于2013年5月正式提交退出破产保护计划。在讲述这个故事之后，雷诺博士发问：你们知道1973年在直升机上给我讲数字化未来的CEO是谁吗？在座的朋友们摇头。雷诺说道：他，就是柯达当年的CEO。

作为最早看到数字化趋势并投入其中的柯达，在1975年就生产出了第一台数码相机，但是随后，柯达只是将其作为后备竞争的武器隐藏起来，对行业封锁，把数字数码影像技术封存在专利箱中，而没有想到将它作为一种底层系统对行业开放或者赋能，最终失去了构建起新护城河的机会。柯达这家历经百年而不倒的企业，在数字化浪潮之下难逃一劫，成为商业史上令企业界深刻反思的“大败局”。在这场“大败局”里，我们固然可以总结出许多的经验和教训，但是在本章最后，我仅想提出一个问题——如果当时柯达有竞合观念，并形成理性的“合作结构”，其商业历史是否可以改写？

本章小结

·在固有的需求和产品下，一家公司的市场增长来源无非是两大维度，一个维度是“随市场容量的增长而增长”，另一个维度则是“在现有的市场容量下，从竞争对手那里抢夺市场”。

·合作结构在某种意义上是指向“随市场容量的增长而增长”，却更具有主动性，比如“塑造市场”。合作结构指的是企业在竞争中应该在何种情境下以合作寻求增长。

·市场中的博弈结局并不一定指向你死我伤，对手之间可以正向进化出双方获利的局势，这就是“合作竞争”理论。

·合作模式按照合作的紧密程度及深度，可以归纳为四种类型，分别是联合扩大市场、形成底层设施、赋能型模式和战略联盟，这四者共同构成了合作结构。

·所谓联合扩大市场，指的是在市场空间较大，或者在市场发展的导入期，且增速迅猛的情况下，企业不必过于将重心放在与其他对手的竞争关系上。在这种情境下，从业企业共同把市场蛋糕做大，要比抢占更多蛋糕更重要。

·形成底层设施，指其中一部分企业，通过建立底层设施成为可信赖的“圈主”，而其他对手在底层设施上再次创造价值。场“大败局”里，我们固然可以总结出许多的经验和教训，但是在本章最后，我仅想提出一个问题——如果当时柯达有竞合观念，并形成理性的“合作结构”，其商业历史是否可以改写？

本章小结

·在固有的需求和产品下，一家公司的市场增长来源无非是两大维度，一个维度是“随市场容量的增长而增长”，另一个维度则是“在现有的市场容量下，从竞争对手那里抢夺市场”。

·合作结构在某种意义上是指向“随市场容量的增长而增长”，却更具有主动性，比如“塑造市场”。合作结构指的是企业在竞争中应该在何种情境下以合作寻求增长。

·市场中的博弈结局并不一定指向你死我伤，对手之间可以正向进化出双方获利的局势，这就是“合作竞争”理论。

·合作模式按照合作的紧密程度及深度，可以归纳为四种类型，分别是联合扩大市场、形成底层设施、赋能型模式和战略联盟，这四者共同构成了合作结构。

·所谓联合扩大市场，指的是在市场空间较大，或者在市场发展的导入期，且增速迅猛的情况下，企业不必过于将重心放在与其他对手的竞争关系上。在这种情境下，从业企业共同把市场蛋糕做大，要比抢占更多蛋糕更重要。

·形成底层设施，指其中一部分企业，通过建立底层设施成为可信赖的“圈主”，而其他对手在底层设施上再次创造价值。