展示未来隐患的效果——工作投入度得以增加

展示行为可能带来的未来隐患，这种举措可以改变人们在目标和问题上的利害关系，受此影响，除了自身，他们往往也会考虑到他人的约束因素，从而约束自身的行为。这就是为什么在展示行为可能带来的未来隐患时，必须给予人们充分的自主性和发挥空间。让他们面对其行为的后果，却限制其话语权或者阻止其采取任何可能对未来结果产生影响的行为，这样的做法荒谬而有失公平。如果一个结果对你产生了影响，那么你也应该能够对这个结果产生影响。如果没有足够的发挥空间，对协作对方也没有足够影响力，那么这个反馈循环只会让他们陷入困境。当这种情况发生时，面对困境的唯一方法就是降低对工作的投入程度，或者，像IterLodge的酒店前台那样，直接辞职离开。

因此，人们对工作的投入程度是可以预期的，并非具有可追溯性。人们选择投入工作并非出于对过去事情发展的感激，而是对于它将给自己带来什么的一种反思。通过展示行为可能带来的未来隐患，人们的工作投入度对于企业来说变得更有价值，因为他们有能力在个人发展道路上做出更大的改变。这种可能性之所以更大，是因为人们的发展轨迹并非一成不变，他们可以帮助自己在当前的岗位上创造更好的角色，而不是选择跳槽或辞职。为了获得人们的工作投入度，企业必须给员工提供充足的发挥空间，建立职业发展道路，使人们能够通过各种方式成长，比如晋升到更高的职位，或者在创造更多价值的同时展示未来隐患的效果——工作投入度得以增加

展示行为可能带来的未来隐患，这种举措可以改变人们在目标和问题上的利害关系，受此影响，除了自身，他们往往也会考虑到他人的约束因素，从而约束自身的行为。这就是为什么在展示行为可能带来的未来隐患时，必须给予人们充分的自主性和发挥空间。让他们面对其行为的后果，却限制其话语权或者阻止其采取任何可能对未来结果产生影响的行为，这样的做法荒谬而有失公平。如果一个结果对你产生了影响，那么你也应该能够对这个结果产生影响。如果没有足够的发挥空间，对协作对方也没有足够影响力，那么这个反馈循环只会让他们陷入困境。当这种情况发生时，面对困境的唯一方法就是降低对工作的投入程度，或者，像IterLodge的酒店前台那样，直接辞职离开。

因此，人们对工作的投入程度是可以预期的，并非具有可追溯性。人们选择投入工作并非出于对过去事情发展的感激，而是对于它将给自己带来什么的一种反思。通过展示行为可能带来的未来隐患，人们的工作投入度对于企业来说变得更有价值，因为他们有能力在个人发展道路上做出更大的改变。这种可能性之所以更大，是因为人们的发展轨迹并非一成不变，他们可以帮助自己在当前的岗位上创造更好的角色，而不是选择跳槽或辞职。为了获得人们的工作投入度，企业必须给员工提供充足的发挥空间，建立职业发展道路，使人们能够通过各种方式成长，比如晋升到更高的职位，或者在创造更多价值的同时丰富和拓宽他们目前的角色定位。

当人们没有能力去影响那些关键因素时，他们就会变得非常消极。事实证明，这一情况在劳动力的老年群体中尤其突出。正在应对“婴儿潮一代”退休所引发的人口结构变化的企业，最担心的往往就是如何应对由此造成的劳动力短缺。他们忽略了一个更重要的问题，那就是，如果员工了解自己的下一个职业变动机会将是也只能是退休时，那么他们的工作效率就会因此下降。当职业轨迹提前确定，未来就不会存在隐患，对于工作人们也就不会有更多投入。随着时间的推移，这种情况会加速恶化。成熟的员工不会让企业失去活力，反而是企业使这些人逐渐老龄化。提高法定退休年龄，却并没有让人们发挥应有的作用，或感受到不同的角色体验，只会延长他们降低工作投入的时间。

应用于新目的的工具

我们在本章中描述了企业通过战略一致性的硬性管理方法来满足多重需求的尝试：对应需求来分配工作（比如“可维修性”先生）或者创建与需求相应的KPI和绩效标准（如矿业公司的人才开发）。我们已经看到，一个企业面对多重绩效指标要求，只能通过促进协作性来解决问题，而非通过创建专门的职能、流程或系统来寻求战略一致性的解决方案。

我们还学习了如何通过创建展示未来隐患的反馈循环来促进协作性，以及如何使用职业道路设计等经典管理工具。在应用这些简化法丰富和拓宽他们目前的角色定位。

当人们没有能力去影响那些关键因素时，他们就会变得非常消极。事实证明，这一情况在劳动力的老年群体中尤其突出。正在应对“婴儿潮一代”退休所引发的人口结构变化的企业，最担心的往往就是如何应对由此造成的劳动力短缺。他们忽略了一个更重要的问题，那就是，如果员工了解自己的下一个职业变动机会将是也只能是退休时，那么他们的工作效率就会因此下降。当职业轨迹提前确定，未来就不会存在隐患，对于工作人们也就不会有更多投入。随着时间的推移，这种情况会加速恶化。成熟的员工不会让企业失去活力，反而是企业使这些人逐渐老龄化。提高法定退休年龄，却并没有让人们发挥应有的作用，或感受到不同的角色体验，只会延长他们降低工作投入的时间。

应用于新目的的工具

我们在本章中描述了企业通过战略一致性的硬性管理方法来满足多重需求的尝试：对应需求来分配工作（比如“可维修性”先生）或者创建与需求相应的KPI和绩效标准（如矿业公司的人才开发）。我们已经看到，一个企业面对多重绩效指标要求，只能通过促进协作性来解决问题，而非通过创建专门的职能、流程或系统来寻求战略一致性的解决方案。

我们还学习了如何通过创建展示未来隐患的反馈循环来促进协作性，以及如何使用职业道路设计等经典管理工具。在应用这些简化法则时，企业没必要也不可能放弃所有的组织手段，诸如：目标设置、流程、角色定义、职业道路设计等。我们无法利用其他元素来进行企业组织设计。

事实上，除了这些基本的手段或元素之外，没有任何一种手段或元素能够立即形成文化转型、适应性公司、学习型组织或其他任何看起来十分吸引人的模型。诸如可维修性、以客户为中心、灵活性、速度等属性从交互模式中产生，交互模式由工作环境造就而成，工作环境又是由组织手段的组合创建而来的。

简化法则以一种截然不同的方式对熟悉的结构、流程和系统元素进行应用。重要的并非这些元素本身，而是人们将它们融入策略的方式。这些元素的选择不是根据其假定的内在利弊，也并非根据其在抽象意义上的一致性，而是根据当各种要素集合在一起时，转化为理性策略的人们的行为。这样，我们就可以以一种比一般结构模式更具体的方式，以外科手术般的精准程度，来设计工作环境。这种准确性不在于人们的行为，而在于理解其行为背后的原因，以及产生适应性、以客户为中心和总体业绩的行为结合方式。这就是为什么应用简化法则的一大好处是人们能够简洁而有效地利用那些管理元素。这些简单的法则可以帮助你选择组织管理手段，根据它们对目标、资源以及决定行为与业绩产生的约束因素之间的组合带来的影响，从特定和整体层面上看待这些手段。这种巧妙而简单的方式可以帮助你避免陷入隐藏在最佳实践和战略一致性中的复杂陷阱，这些陷阱会使企业结构变得越来越松散。则时，企业没必要也不可能放弃所有的组织手段，诸如：目标设置、流程、角色定义、职业道路设计等。我们无法利用其他元素来进行企业组织设计。

事实上，除了这些基本的手段或元素之外，没有任何一种手段或元素能够立即形成文化转型、适应性公司、学习型组织或其他任何看起来十分吸引人的模型。诸如可维修性、以客户为中心、灵活性、速度等属性从交互模式中产生，交互模式由工作环境造就而成，工作环境又是由组织手段的组合创建而来的。

简化法则以一种截然不同的方式对熟悉的结构、流程和系统元素进行应用。重要的并非这些元素本身，而是人们将它们融入策略的方式。这些元素的选择不是根据其假定的内在利弊，也并非根据其在抽象意义上的一致性，而是根据当各种要素集合在一起时，转化为理性策略的人们的行为。这样，我们就可以以一种比一般结构模式更具体的方式，以外科手术般的精准程度，来设计工作环境。这种准确性不在于人们的行为，而在于理解其行为背后的原因，以及产生适应性、以客户为中心和总体业绩的行为结合方式。这就是为什么应用简化法则的一大好处是人们能够简洁而有效地利用那些管理元素。这些简单的法则可以帮助你选择组织管理手段，根据它们对目标、资源以及决定行为与业绩产生的约束因素之间的组合带来的影响，从特定和整体层面上看待这些手段。这种巧妙而简单的方式可以帮助你避免陷入隐藏在最佳实践和战略一致性中的复杂陷阱，这些陷阱会使企业结构变得越来越松散。简化法则五小结

使人们把未来发生的事情作为当下行为的结果，我们应该提高这项举措的重要性。通过进行一些非常简单的调整，你便能够满足复杂的需求，同时消除企业的复杂性。对于战略一致性这样典型的硬性管理方法，这些简单的解决方案——例如，职业道路设计——通常是排在线性序列中最棘手的调整因素（新的结构、流程、系统、绩效指标等）之后。这样一来，将无法实施简单有效的解决方案。你可以通过以下四种方式来向人们展示行为可能带来的未来隐患：

· 通过更加频繁地让人们体验到其自身贡献对结果的影响来加强反馈循环。

· 通过缩短项目的持续时间，将终点推进一些。

· 将人们的未来捆绑在一起，这样成功的行为就会受到助力他人成功行为的约束。

· 让人们穿着为他人做的鞋子来走路——亲身经历自己行为的后果。简化法则五小结

使人们把未来发生的事情作为当下行为的结果，我们应该提高这项举措的重要性。通过进行一些非常简单的调整，你便能够满足复杂的需求，同时消除企业的复杂性。对于战略一致性这样典型的硬性管理方法，这些简单的解决方案——例如，职业道路设计——通常是排在线性序列中最棘手的调整因素（新的结构、流程、系统、绩效指标等）之后。这样一来，将无法实施简单有效的解决方案。你可以通过以下四种方式来向人们展示行为可能带来的未来隐患：

· 通过更加频繁地让人们体验到其自身贡献对结果的影响来加强反馈循环。

· 通过缩短项目的持续时间，将终点推进一些。

· 将人们的未来捆绑在一起，这样成功的行为就会受到助力他人成功行为的约束。

· 让人们穿着为他人做的鞋子来走路——亲身经历自己行为的后果。6

法则六建立间接反馈循环

在六项简化法则中，有三项法则可以帮助人们最大程度利用自己的判断力和精力来处理复杂性问题。第六项法则便是其中之一。虽然这三项法则都依赖于反馈循环的建立，但是法则四和法则五的循环是直接的，而法则六的循环是间接性的。

一般情况下，任务和活动在本质上只能通过他人的判断和评价来间接获得反馈结果。通常，管理者会就此创建间接反馈循环——正如法则六所述。当原因和结果之间存在很长一段时间的间隔，或者当工作中人们彼此之间的绝缘性很高，从而导致从事这些工作的人无法彼此影响，这种间接反馈循环往往有存在的必要。

在这种情况下，高级管理人员可以遵循第六项简化法则的方法，关闭反馈循环：奖励协作行为。为了达到该目的，管理者需要使用熟悉的绩效评估工具，不过，使用的方式可能会较往常有所区别。

在本章中，你将了解到：6

法则六建立间接反馈循环

在六项简化法则中，有三项法则可以帮助人们最大程度利用自己的判断力和精力来处理复杂性问题。第六项法则便是其中之一。虽然这三项法则都依赖于反馈循环的建立，但是法则四和法则五的循环是直接的，而法则六的循环是间接性的。

一般情况下，任务和活动在本质上只能通过他人的判断和评价来间接获得反馈结果。通常，管理者会就此创建间接反馈循环——正如法则六所述。当原因和结果之间存在很长一段时间的间隔，或者当工作中人们彼此之间的绝缘性很高，从而导致从事这些工作的人无法彼此影响，这种间接反馈循环往往有存在的必要。

在这种情况下，高级管理人员可以遵循第六项简化法则的方法，关闭反馈循环：奖励协作行为。为了达到该目的，管理者需要使用熟悉的绩效评估工具，不过，使用的方式可能会较往常有所区别。

在本章中，你将了解到：