真相13　“神仙老虎狗”，财务的三种命运并不在

自己手中

从前，长江三峡的纤夫习惯用“神仙老虎狗”来总结自己的江上生涯：在顺风顺水的时候，纤夫们坐在甲板上美美地抽着旱烟袋，看着两岸的风景，自然是神仙一般的生活；在进入急流险滩之际，纤夫们手挽纤绳暴怒嘶吼着川江号子，与巨大的自然之力殊死抗争，当然要有猛虎下山的劲头；在没有一丝风力帮忙的逆流之中，纤夫们除了深深弯下腰在江边胼手胝足匍匐寸进之外，再无任何使船前行的办法，其四肢着地的苦相，自嘲为狗也实在不为过。

套用纤夫们的这一逻辑，来反观财务人在公司中的生存状态，也绕不开“神仙老虎狗”这三重寓意着顺境、险境和逆境的境界。

另一个与这三重境界互相印证的著名故事当属“扁鹊三兄弟”。这一典故出自《鹖冠子·卷下·世贤第十六》。原文如下：

魏文王问扁鹊曰：“子昆弟三人其孰最善为医？”扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”魏文侯曰：“可得闻邪？”扁鹊曰：“长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镵血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻于诸侯。”魏文侯曰：“善。使管子行医术以扁鹊之道，曰桓公几能成其霸乎！”

这也就是著名的“上医医未病”的来历。真相13　“神仙老虎狗”，财务的三种命运并不在

自己手中

从前，长江三峡的纤夫习惯用“神仙老虎狗”来总结自己的江上生涯：在顺风顺水的时候，纤夫们坐在甲板上美美地抽着旱烟袋，看着两岸的风景，自然是神仙一般的生活；在进入急流险滩之际，纤夫们手挽纤绳暴怒嘶吼着川江号子，与巨大的自然之力殊死抗争，当然要有猛虎下山的劲头；在没有一丝风力帮忙的逆流之中，纤夫们除了深深弯下腰在江边胼手胝足匍匐寸进之外，再无任何使船前行的办法，其四肢着地的苦相，自嘲为狗也实在不为过。

套用纤夫们的这一逻辑，来反观财务人在公司中的生存状态，也绕不开“神仙老虎狗”这三重寓意着顺境、险境和逆境的境界。

另一个与这三重境界互相印证的著名故事当属“扁鹊三兄弟”。这一典故出自《鹖冠子·卷下·世贤第十六》。原文如下：

魏文王问扁鹊曰：“子昆弟三人其孰最善为医？”扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”魏文侯曰：“可得闻邪？”扁鹊曰：“长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镵血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻于诸侯。”魏文侯曰：“善。使管子行医术以扁鹊之道，曰桓公几能成其霸乎！”

这也就是著名的“上医医未病”的来历。虽然每一个财务总监都想活成扁鹊大哥的样子，但逃不开既有商业模式和业务环境的束缚。换言之，财务到底是“神仙老虎狗”中的哪一种命运，说到底还是取决于公司的业务命运。从2005年创立《首席财务官》杂志以来，我一直对采访那些处于非市场化央企的CFO抱有最低兴趣，最大的原因就是在这类公司中，财务角色所能起到的管理改善作用之于公司的生存发展几乎可以忽略不计。真正令我们眼前一亮的，恰恰是在过去15年间采访CFO时不经意间见到的那种让人不禁心生艳羡的商业模式。

比如，在大众传播层面上罕有人知的百特国际。其成立于1931年，总部位于美国伊利诺伊州迪尔费尔德，是一家多元化经营的跨国医疗用品公司，主要从事血友病、肾病、免疫系统疾病及其他慢性病、危重症药品的开发和制造。百特国际旗下业务主要分为三个部分：生物科技、药物输注、肾病治疗。从2018年的财报来看，当年归属于普通股股东净利润为16.24亿美元（同比增长126.5%），营业收入为111.27亿美元，这个数字还略低于2010年的128亿美元。

我在2011年采访百特国际中国区CFO李平时，她详细地解析了这家低调巨头的商业模式。我们从其处于行业领导地位的肾病腹透治疗市场来看，一旦患者进入腹透阶段，其一生都无法离开这一服务。由于腹透是一种可以在家操作的治疗方法，非常方便、有效，因此百特国际的腹透业务具有强黏性的高端服务业特征，而其交付成本又具有生产制造型企业的大规模优势。换言之，其在这一业务上既有高端服务业的定价优势，又有生产制造业的成本优势，这简直就是一个完美的商业模式。百特国际在财务管理上的“先天好命”使李平能够腾虽然每一个财务总监都想活成扁鹊大哥的样子，但逃不开既有商业模式和业务环境的束缚。换言之，财务到底是“神仙老虎狗”中的哪一种命运，说到底还是取决于公司的业务命运。从2005年创立《首席财务官》杂志以来，我一直对采访那些处于非市场化央企的CFO抱有最低兴趣，最大的原因就是在这类公司中，财务角色所能起到的管理改善作用之于公司的生存发展几乎可以忽略不计。真正令我们眼前一亮的，恰恰是在过去15年间采访CFO时不经意间见到的那种让人不禁心生艳羡的商业模式。

比如，在大众传播层面上罕有人知的百特国际。其成立于1931年，总部位于美国伊利诺伊州迪尔费尔德，是一家多元化经营的跨国医疗用品公司，主要从事血友病、肾病、免疫系统疾病及其他慢性病、危重症药品的开发和制造。百特国际旗下业务主要分为三个部分：生物科技、药物输注、肾病治疗。从2018年的财报来看，当年归属于普通股股东净利润为16.24亿美元（同比增长126.5%），营业收入为111.27亿美元，这个数字还略低于2010年的128亿美元。

我在2011年采访百特国际中国区CFO李平时，她详细地解析了这家低调巨头的商业模式。我们从其处于行业领导地位的肾病腹透治疗市场来看，一旦患者进入腹透阶段，其一生都无法离开这一服务。由于腹透是一种可以在家操作的治疗方法，非常方便、有效，因此百特国际的腹透业务具有强黏性的高端服务业特征，而其交付成本又具有生产制造型企业的大规模优势。换言之，其在这一业务上既有高端服务业的定价优势，又有生产制造业的成本优势，这简直就是一个完美的商业模式。百特国际在财务管理上的“先天好命”使李平能够腾出更多的精力赋能在内控与合规上，在她看来，这是这一行业的生存底线，也是财务管理角色能够真正发力的节点。

一切财务问题都归因于业务，从这一点来说，财务这个角色是有先天宿命的。出更多的精力赋能在内控与合规上，在她看来，这是这一行业的生存底线，也是财务管理角色能够真正发力的节点。

一切财务问题都归因于业务，从这一点来说，财务这个角色是有先天宿命的。真相14　为什么财务部不能“三个月换个面貌”

这是一个我经常需要和很多老板反复讨论的问题。

虽然我们在过去这十多年里基本上不涉足猎头业务，但还是经常有公司和老板希望我们介绍优秀的CFO给他们。在这个过程中，出于对双方负责的考虑，我往往会问：你准备给新CFO多长时间来证明自己的价值？当然，在大多数情况下，我得到的答案是纯粹拍脑袋式的：3～6个月。

这让我想起来白居易的一句诗：“试玉要烧三日满，辨材须待七年期。”事实上，不同职位需要的辨材期迥异。其中蕴含的道理很简单，就是工作流PDCA的循环周期大不相同。早已成为管理常识的PDCA循环，是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，“二战”后质量管理大师戴明将其用在了助力日本企业复兴的舞台上而大放异彩，进而又称“戴明环”。PDCA循环将质量管理分为四个阶段——计划（pla）、执行（do）、检查（check）、处理（actio），后来被广泛用在企业管理的各个场景中。

从财务的视角来看，由于财务场景的周期循环非常典型，周期跨度覆盖了日、周、月、季度、半年、年、三年等时间维度。周期循环越快的场景，改善起来也越快，反之则越慢。通常来说，资金是可以做到日报的，当然周报也很常见，但整体的财务报告就起码需要一个月的时间（往往只能做到业绩快报），所以一般来说上市公司只能提供到季度报表，而且坦率说，对于很多长周期行业来说，季报的价值真相14　为什么财务部不能“三个月换个面貌”

这是一个我经常需要和很多老板反复讨论的问题。

虽然我们在过去这十多年里基本上不涉足猎头业务，但还是经常有公司和老板希望我们介绍优秀的CFO给他们。在这个过程中，出于对双方负责的考虑，我往往会问：你准备给新CFO多长时间来证明自己的价值？当然，在大多数情况下，我得到的答案是纯粹拍脑袋式的：3～6个月。

这让我想起来白居易的一句诗：“试玉要烧三日满，辨材须待七年期。”事实上，不同职位需要的辨材期迥异。其中蕴含的道理很简单，就是工作流PDCA的循环周期大不相同。早已成为管理常识的PDCA循环，是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，“二战”后质量管理大师戴明将其用在了助力日本企业复兴的舞台上而大放异彩，进而又称“戴明环”。PDCA循环将质量管理分为四个阶段——计划（pla）、执行（do）、检查（check）、处理（actio），后来被广泛用在企业管理的各个场景中。

从财务的视角来看，由于财务场景的周期循环非常典型，周期跨度覆盖了日、周、月、季度、半年、年、三年等时间维度。周期循环越快的场景，改善起来也越快，反之则越慢。通常来说，资金是可以做到日报的，当然周报也很常见，但整体的财务报告就起码需要一个月的时间（往往只能做到业绩快报），所以一般来说上市公司只能提供到季度报表，而且坦率说，对于很多长周期行业来说，季报的价值并不高。

所以，一家企业希望找一个CFO高手迅速改善资金方面的困境，的确还是有相当的合理性的。用3～6个月的时间，改善现有资金管理的模式，或者完成一笔外部融资（无论股权还是债权），都是有很大可能的，“快刀斩乱麻”在这个财务场景下逻辑是成立的。

但真正的问题在于如何实现整体的财务业绩反转和提升。

在巴菲特之前称雄华尔街的传奇投资大师彼得·林奇最有心得的一种投资策略就叫“困境反转型投资”，他曾经用这种投资策略在汽车股上获得了巨大收益。著名的彼得·林奇投资法则中有一条叫作“寻找沙漠之花”，其关注的标的恰恰就是具有通过不断优化而实现财务反转的典型特征。

这种“沙漠之花”往往处于低迷行业而非热门行业，在低迷而成长缓慢的行业大背景下，经营不善的弱者一个接一个被淘汰出局，幸存者的市场份额就会随之逐步扩大。在彼得·林奇看来，一家能够在一个陷入停滞的市场中不断争取到更大市场份额的公司，远远胜过一家在一个增长迅速的市场中费尽气力才能保住日渐萎缩的市场份额的公司。所谓的“沙漠之花”，就是低迷行业中的优秀幸存者，往往有如下特征：公司以低成本著称；管理层节约得像个吝啬鬼；公司尽量避免借债；拒绝将公司内部划分成白领和蓝领的等级制度；员工的待遇相当不错，持有公司的股份，能够分享公司成长创造的财富。它们从大公司忽略的市场中找到利基市场，形成独占性的垄断优势，因此这些公司虽处在低迷的行业中，却能快速增长，增长速度甚至比许多并不高。

所以，一家企业希望找一个CFO高手迅速改善资金方面的困境，的确还是有相当的合理性的。用3～6个月的时间，改善现有资金管理的模式，或者完成一笔外部融资（无论股权还是债权），都是有很大可能的，“快刀斩乱麻”在这个财务场景下逻辑是成立的。

但真正的问题在于如何实现整体的财务业绩反转和提升。

在巴菲特之前称雄华尔街的传奇投资大师彼得·林奇最有心得的一种投资策略就叫“困境反转型投资”，他曾经用这种投资策略在汽车股上获得了巨大收益。著名的彼得·林奇投资法则中有一条叫作“寻找沙漠之花”，其关注的标的恰恰就是具有通过不断优化而实现财务反转的典型特征。

这种“沙漠之花”往往处于低迷行业而非热门行业，在低迷而成长缓慢的行业大背景下，经营不善的弱者一个接一个被淘汰出局，幸存者的市场份额就会随之逐步扩大。在彼得·林奇看来，一家能够在一个陷入停滞的市场中不断争取到更大市场份额的公司，远远胜过一家在一个增长迅速的市场中费尽气力才能保住日渐萎缩的市场份额的公司。所谓的“沙漠之花”，就是低迷行业中的优秀幸存者，往往有如下特征：公司以低成本著称；管理层节约得像个吝啬鬼；公司尽量避免借债；拒绝将公司内部划分成白领和蓝领的等级制度；员工的待遇相当不错，持有公司的股份，能够分享公司成长创造的财富。它们从大公司忽略的市场中找到利基市场，形成独占性的垄断优势，因此这些公司虽处在低迷的行业中，却能快速增长，增长速度甚至比许多