3.1.6 利润思维

非财务经理必须认识到，利润是企业经营效果的综合反映，也是企业经营最终成果的具体体现。

非财务经理需要具备利润思维，在设计部门考核方案时，要基于年度利润的一定的比例来发放奖金。但某年盈利不代表企业在更长的一个期间内盈利，因此要求当年盈利当年完全分配是不合适的，应该以丰补歉。

3.1.7 税务思维

进行税收筹划能将企业的税收最小化。非财务经理可能觉得进行税收筹划是财务部门的事，与自己没有关系。其实不然，一名优秀的非财务经理同样应该掌握一些税收筹划的知识，这样才能为企业争取更大的利益。

非财务经理需要具备税务思维，了解税收筹划，在遵守税法的前提下，通过税收筹划降低税负，以增加企业利润。

（1）税务管理离不开税收筹划。

企业税务管理主要是指企业对其涉税业务和纳税实务的研究和分析、计划和筹划、处理和监控、协调和沟通、预测和报告的全过程管理行为。

非财务经理不仅要掌握一些税务管理的理念和策略，还需要熟悉税务申报的流程并进行监控，进一步减少可能在实务中出现的问题。3.1.6 利润思维

非财务经理必须认识到，利润是企业经营效果的综合反映，也是企业经营最终成果的具体体现。

非财务经理需要具备利润思维，在设计部门考核方案时，要基于年度利润的一定的比例来发放奖金。但某年盈利不代表企业在更长的一个期间内盈利，因此要求当年盈利当年完全分配是不合适的，应该以丰补歉。

3.1.7 税务思维

进行税收筹划能将企业的税收最小化。非财务经理可能觉得进行税收筹划是财务部门的事，与自己没有关系。其实不然，一名优秀的非财务经理同样应该掌握一些税收筹划的知识，这样才能为企业争取更大的利益。

非财务经理需要具备税务思维，了解税收筹划，在遵守税法的前提下，通过税收筹划降低税负，以增加企业利润。

（1）税务管理离不开税收筹划。

企业税务管理主要是指企业对其涉税业务和纳税实务的研究和分析、计划和筹划、处理和监控、协调和沟通、预测和报告的全过程管理行为。

非财务经理不仅要掌握一些税务管理的理念和策略，还需要熟悉税务申报的流程并进行监控，进一步减少可能在实务中出现的问题。税务管理，应该作为企业整体战略的重要组成部分。非财务经理应积极调整组织结构，改革管理体制，实施税务管理，构建以流程控制为核心的内部控制和风险管理体系。

税务管理的目的是规范纳税的行为、科学合理地减少税务支出，防范纳税风险。这就表明，税务管理不仅是财务部门的事情，还是经营部门的事情，应贯穿企业经营管理的各个环节，尤其是非财务经理进行税务决策这一环节。

税收筹划是指企业根据所处的税务环境，在尊重税法、遵守税法的前提下，规避涉税风险，控制或减轻税负，从而实现企业财务目标的谋划、对策与经营活动安排的管理行为。

（2）税收筹划的策略。

税收筹划策略主要有三种：“激进”的税收筹划策略、“保守”的税收筹划策略、“激进+保守”的税收筹划策略。企业管理层应合理选择一种税收筹划策略，并运用到实践中。不同税收筹划策略的特点如表3-1所示。

表3-1 不同税收筹划策略的特点

对于第三种策略，非财务经理需要关注的是：将涉税的政策及时税务管理，应该作为企业整体战略的重要组成部分。非财务经理应积极调整组织结构，改革管理体制，实施税务管理，构建以流程控制为核心的内部控制和风险管理体系。

税务管理的目的是规范纳税的行为、科学合理地减少税务支出，防范纳税风险。这就表明，税务管理不仅是财务部门的事情，还是经营部门的事情，应贯穿企业经营管理的各个环节，尤其是非财务经理进行税务决策这一环节。

税收筹划是指企业根据所处的税务环境，在尊重税法、遵守税法的前提下，规避涉税风险，控制或减轻税负，从而实现企业财务目标的谋划、对策与经营活动安排的管理行为。

（2）税收筹划的策略。

税收筹划策略主要有三种：“激进”的税收筹划策略、“保守”的税收筹划策略、“激进+保守”的税收筹划策略。企业管理层应合理选择一种税收筹划策略，并运用到实践中。不同税收筹划策略的特点如表3-1所示。

表3-1 不同税收筹划策略的特点

对于第三种策略，非财务经理需要关注的是：将涉税的政策及时上传下达，使部门之间及时沟通、配合。涉税工作岗位的人员需关注的是：掌握、理解税收政策。

综上所述，税收筹划策略要兼具前瞻性和可操作性。换言之，在税务风险可控的前提下，有效地保护自身的税务价值。

税收筹划是企业经营战略的重要组成部分、作为非财务经理和税务会计，不仅要对税务资金运动进行反映和监督，还要进行税负分析，在不违反税法的前提下，利用合理手段以合理税收筹划，保护自身权益，增加企业利润。

（3）税收筹划的空间。

一般来说，税收筹划的空间由以下几项内容构成，如图3-1所示。

图3-1 税收筹划的空间

因此，非财务经理及财务人员在工作中应当能够运筹帷幄，具备较高的税收筹划水平，具有深入理解税收政策的能力，以保证税收筹划方案的合法性，最大限度地给企业带来经济利益。上传下达，使部门之间及时沟通、配合。涉税工作岗位的人员需关注的是：掌握、理解税收政策。

综上所述，税收筹划策略要兼具前瞻性和可操作性。换言之，在税务风险可控的前提下，有效地保护自身的税务价值。

税收筹划是企业经营战略的重要组成部分、作为非财务经理和税务会计，不仅要对税务资金运动进行反映和监督，还要进行税负分析，在不违反税法的前提下，利用合理手段以合理税收筹划，保护自身权益，增加企业利润。

（3）税收筹划的空间。

一般来说，税收筹划的空间由以下几项内容构成，如图3-1所示。

图3-1 税收筹划的空间

因此，非财务经理及财务人员在工作中应当能够运筹帷幄，具备较高的税收筹划水平，具有深入理解税收政策的能力，以保证税收筹划方案的合法性，最大限度地给企业带来经济利益。3.1.8 不断优化存量资产思维

存量资产是指企业所拥有的全部可确指的资产。企业的应收账款、其他应收款、无形资产都属于存量资产。

非财务经理需具备不断优化存量资产思维，及时处理积压物资和闲置固定资产，以提高资产利用率，减少资产积压。

案例 企业亏损后年终奖怎么发

某企业的经营效益一直很好，从成立以来一直保持着良好的发展势头，资产规模年增长率最高时达到190%，发展速度慢的年份的年增长率也超过35%。可在第13年该企业出现了问题，不仅没有发展，反而萎缩16%。财务年终结算，不仅没有利润，而且严重亏损，亏损额高达1.7亿元。马上就要过年了，依往年的惯例，年终奖是两个月的平均工资，并且都在春节前十天发放。尽管现有的资金足够发奖金，可发了奖金，流动资金就没有了。离春节只有半个月了，公司董事长和总经理都在为此事发愁，一筹莫展。最后由董事长主持，召开了一个高层秘密会议，讨论这一问题。参加者有公司总经理、常务副总经理、生产副总经理、营销副总经理、行政总监、财务总监、人力总监，总共8个人，会议在郊区某四星级酒店的小会议室举行。当董事长开场说明会议议题时，大家都一脸严肃。好长一段时间，没有一个人说话。今年的奖金怎么发？大家都在为解答这个问题而沉思。“实话告诉大家，今年效益严重下滑，没有发年终奖金的资金。”3.1.8 不断优化存量资产思维

存量资产是指企业所拥有的全部可确指的资产。企业的应收账款、其他应收款、无形资产都属于存量资产。

非财务经理需具备不断优化存量资产思维，及时处理积压物资和闲置固定资产，以提高资产利用率，减少资产积压。

案例 企业亏损后年终奖怎么发

某企业的经营效益一直很好，从成立以来一直保持着良好的发展势头，资产规模年增长率最高时达到190%，发展速度慢的年份的年增长率也超过35%。可在第13年该企业出现了问题，不仅没有发展，反而萎缩16%。财务年终结算，不仅没有利润，而且严重亏损，亏损额高达1.7亿元。马上就要过年了，依往年的惯例，年终奖是两个月的平均工资，并且都在春节前十天发放。尽管现有的资金足够发奖金，可发了奖金，流动资金就没有了。离春节只有半个月了，公司董事长和总经理都在为此事发愁，一筹莫展。最后由董事长主持，召开了一个高层秘密会议，讨论这一问题。参加者有公司总经理、常务副总经理、生产副总经理、营销副总经理、行政总监、财务总监、人力总监，总共8个人，会议在郊区某四星级酒店的小会议室举行。当董事长开场说明会议议题时，大家都一脸严肃。好长一段时间，没有一个人说话。今年的奖金怎么发？大家都在为解答这个问题而沉思。“实话告诉大家，今年效益严重下滑，没有发年终奖金的资金。”财务总监开了一个头。“不行。这样会导致员工士气滑落，甚至出现关键岗位员工跳槽的情况。这样企业就完了。”董事长立刻反对说道。“我们早点开展目标管理就好了。企业发展目标没有达成，也就是岗位员工的工作目标没有达成，也就用不着发奖金了。”行政总监说。“废话！我们没有实施目标管理，这不是白说。”董事长很不高兴地说。“不然我们今年发一个月的平均工资，今年效益不好，大家都是知道的。只发一个月，大家应该能理解。支付一个月的平均工资，虽然会导致资金周转紧张，可不至于发生大的危机！”财务总监说。可是，董事长和总经理都双眉紧锁。会议又进入了沉默阶段。“可以这样，说明实际，明确承诺，奖金照发，但不是马上发，而是等效益好转后补发。我想员工会理解的，凝聚力也不会因此而散。”“实际上是一样的，发奖金打白条，员工不一定认同，传出去还被人笑话。”总经理说完，望了望董事长，去洗手间了。总经理一走，人力总监马上跟去了。他们俩回来时，会议仍然沉静得可怕。他们两人的脚步敲在地板上，特别让人心焦。总经理坐下后对着董事长密语了几句，董事长立即宣布散会，说：“都回去思考思考，找时间再议。”没过两天，一个小道消息不胫而走：由于营业不佳，年底要裁员。一下子人心惶惶了，每个人都在猜测，自己会不会被裁。正在大家心神不定时，总经理宣布：再怎么艰苦，企业也绝不愿牺牲同甘共苦的同事，只是今年没有资金发年终奖了。财务总监开了一个头。“不行。这样会导致员工士气滑落，甚至出现关键岗位员工跳槽的情况。这样企业就完了。”董事长立刻反对说道。“我们早点开展目标管理就好了。企业发展目标没有达成，也就是岗位员工的工作目标没有达成，也就用不着发奖金了。”行政总监说。“废话！我们没有实施目标管理，这不是白说。”董事长很不高兴地说。“不然我们今年发一个月的平均工资，今年效益不好，大家都是知道的。只发一个月，大家应该能理解。支付一个月的平均工资，虽然会导致资金周转紧张，可不至于发生大的危机！”财务总监说。可是，董事长和总经理都双眉紧锁。会议又进入了沉默阶段。“可以这样，说明实际，明确承诺，奖金照发，但不是马上发，而是等效益好转后补发。我想员工会理解的，凝聚力也不会因此而散。”“实际上是一样的，发奖金打白条，员工不一定认同，传出去还被人笑话。”总经理说完，望了望董事长，去洗手间了。总经理一走，人力总监马上跟去了。他们俩回来时，会议仍然沉静得可怕。他们两人的脚步敲在地板上，特别让人心焦。总经理坐下后对着董事长密语了几句，董事长立即宣布散会，说：“都回去思考思考，找时间再议。”没过两天，一个小道消息不胫而走：由于营业不佳，年底要裁员。一下子人心惶惶了，每个人都在猜测，自己会不会被裁。正在大家心神不定时，总经理宣布：再怎么艰苦，企业也绝不愿牺牲同甘共苦的同事，只是今年没有资金发年终奖了。