再重蹈20世纪90年代放任自流的覆辙。如果企业领导者担此重任是因为其驾驭企业经营的实际能力，而不是因其个人魅力或夸夸其谈，那么他们就不会热衷于走捷径、钻空子。对基本原则的回归也许还能有效遏制美国公司高管薪酬无止境地大幅上升。这一弊端也使美国公司沦为那些对资本主义持批评态度的人经常攻击的对象。高管薪酬至少应更多地与企业长期价值挂钩，而非眼前股票价格及公司市值。

这个时代需要少说废话、多干实事的卓越转型领导者。过去领导者只需要具备基本技能，如善于沟通、坚毅决心、激励人心就行，但这些现在已经明显不够用了。直面现实还需超凡的商业智慧、永不满足的好奇心，还有海纳百川的宽广胸怀，愿意倾听不同观点，愿意深入思考那些打破常规的奇思妙想。

卓越转型领导者会以商业模式为出发点，认真分析，统筹规划，落实行动。第二篇将详细说明商业模式是什么，以及如何利用商业模式帮助企业创造长期价值。

事实上，商业模式是企业创造长期价值的基础。人们对其实用性和重要性已达成广泛共识，我们相信这将是新时代最具代表性的管理实践。再重蹈20世纪90年代放任自流的覆辙。如果企业领导者担此重任是因为其驾驭企业经营的实际能力，而不是因其个人魅力或夸夸其谈，那么他们就不会热衷于走捷径、钻空子。对基本原则的回归也许还能有效遏制美国公司高管薪酬无止境地大幅上升。这一弊端也使美国公司沦为那些对资本主义持批评态度的人经常攻击的对象。高管薪酬至少应更多地与企业长期价值挂钩，而非眼前股票价格及公司市值。

这个时代需要少说废话、多干实事的卓越转型领导者。过去领导者只需要具备基本技能，如善于沟通、坚毅决心、激励人心就行，但这些现在已经明显不够用了。直面现实还需超凡的商业智慧、永不满足的好奇心，还有海纳百川的宽广胸怀，愿意倾听不同观点，愿意深入思考那些打破常规的奇思妙想。

卓越转型领导者会以商业模式为出发点，认真分析，统筹规划，落实行动。第二篇将详细说明商业模式是什么，以及如何利用商业模式帮助企业创造长期价值。

事实上，商业模式是企业创造长期价值的基础。人们对其实用性和重要性已达成广泛共识，我们相信这将是新时代最具代表性的管理实践。  第二篇 

方法：如何应对现实挑战

拉里·博西迪回忆道：“1991年我们接管了联合信号公司，当时其汽车零部件业务效率低下、利润微薄。我们撤换了该业务部门原有的管理团队，加强了运营管理，调整了工厂布局，引进了新的制造技术，而且还建立了严格流程以提高产品质量。我们自信能够把联合信号改造为行业的佼佼者。果然其业绩大幅提升，利润稳步上升，这样的大好局面持续了好几年。其中涡轮增压器业务的发展态势尤为喜人，不仅形成了显著的差异化优势，而且未来的发展前途更是非常光明。”

刹车系统及安全气囊业务规模很大，年销售收入近20亿美元，却仍然举步维艰。对此我们也无计可施，于是最终我们决定出售那些仍在困境中挣扎的业务，只保留那些发展前景较好的业务，比如涡轮增压器以及一些规模相对较小的业务。

这无疑是个艰难的决定。每家企业的董事会都追求企业成长，因此高管很少会向董事会建议，卖掉占公司整体销售额8%~10%的业务。但展望未来，高管都认为，形势只会越来越恶化。我们告诉董事会：“这些业务没有前途，早晚是要卖的。如果现在不卖，过不了几年我  第二篇 

方法：如何应对现实挑战

拉里·博西迪回忆道：“1991年我们接管了联合信号公司，当时其汽车零部件业务效率低下、利润微薄。我们撤换了该业务部门原有的管理团队，加强了运营管理，调整了工厂布局，引进了新的制造技术，而且还建立了严格流程以提高产品质量。我们自信能够把联合信号改造为行业的佼佼者。果然其业绩大幅提升，利润稳步上升，这样的大好局面持续了好几年。其中涡轮增压器业务的发展态势尤为喜人，不仅形成了显著的差异化优势，而且未来的发展前途更是非常光明。”

刹车系统及安全气囊业务规模很大，年销售收入近20亿美元，却仍然举步维艰。对此我们也无计可施，于是最终我们决定出售那些仍在困境中挣扎的业务，只保留那些发展前景较好的业务，比如涡轮增压器以及一些规模相对较小的业务。

这无疑是个艰难的决定。每家企业的董事会都追求企业成长，因此高管很少会向董事会建议，卖掉占公司整体销售额8%~10%的业务。但展望未来，高管都认为，形势只会越来越恶化。我们告诉董事会：“这些业务没有前途，早晚是要卖的。如果现在不卖，过不了几年我们还得卖。”以事实说话，最后我们说服了董事会。

反思这段过往，我们不禁质问自己，为什么没有早点看到最后的结局呢？要是早点认清现实，即无论我们怎么努力、花多少时间、投入多少资源，只要是用在错误的业务上，一切都是无用功。不仅如此，那些被我们撤换了的管理层，其实都是称职的经理人，他们一直按照企业指令行事，而且工作能力都相当出色。

结论显而易见，即我们在判断该部门能否持续盈利时，没能真正面对现实。联合信号历来要求自己超越竞争对手，而且在很大程度上也做到了，但其前进道路上的障碍却远远超出预期。

联合信号与其竞争对手一样，生产的主要是高端产品。客户只能是那些为数不多的欧美汽车公司。由于受到日本汽车厂商低成本的极大冲击，客户们都在水深火热之中挣扎。它们只好转而向联合信号及其他供应商，要求降价。以至于汽车零配件供应商们都在考虑，以后在公司财报中，不再披露零配件业务的利润水平。因为每次发布财报，但凡有些许盈利，这些客户就会以此为由要求零配件供应商做出更大的让步。在这样的市场环境下，企业赚钱的基本条件已经不存在了，任何试图拯救的努力，到头来都会徒劳无功。

如果当时能有某位业务部门经理挺身而出，大声疾呼：“这业务已经没救了，原因如下……”我一定会洗耳恭听，而且很可能早就决定把这些业务卖掉了。但显然他们也和我一样，对这些业务的整体态势没有正确的判断。

企业战略规划会通常一开始就直奔主题，立即进入了具体战略的们还得卖。”以事实说话，最后我们说服了董事会。

反思这段过往，我们不禁质问自己，为什么没有早点看到最后的结局呢？要是早点认清现实，即无论我们怎么努力、花多少时间、投入多少资源，只要是用在错误的业务上，一切都是无用功。不仅如此，那些被我们撤换了的管理层，其实都是称职的经理人，他们一直按照企业指令行事，而且工作能力都相当出色。

结论显而易见，即我们在判断该部门能否持续盈利时，没能真正面对现实。联合信号历来要求自己超越竞争对手，而且在很大程度上也做到了，但其前进道路上的障碍却远远超出预期。

联合信号与其竞争对手一样，生产的主要是高端产品。客户只能是那些为数不多的欧美汽车公司。由于受到日本汽车厂商低成本的极大冲击，客户们都在水深火热之中挣扎。它们只好转而向联合信号及其他供应商，要求降价。以至于汽车零配件供应商们都在考虑，以后在公司财报中，不再披露零配件业务的利润水平。因为每次发布财报，但凡有些许盈利，这些客户就会以此为由要求零配件供应商做出更大的让步。在这样的市场环境下，企业赚钱的基本条件已经不存在了，任何试图拯救的努力，到头来都会徒劳无功。

如果当时能有某位业务部门经理挺身而出，大声疾呼：“这业务已经没救了，原因如下……”我一定会洗耳恭听，而且很可能早就决定把这些业务卖掉了。但显然他们也和我一样，对这些业务的整体态势没有正确的判断。

企业战略规划会通常一开始就直奔主题，立即进入了具体战略的讨论。这样的战略规划会，我们见过成千上万次。有些战略非常细致复杂，而且还有大量数据支持。但很少有企业能够以同样的细致程度、深入程度来分析企业外部环境、财务目标达成的可能性以及企业自身是否具备达成目标所需的能力。很多时候这三者并不匹配，这样的战略规划自然也是行不通的。这就是发展战略常常会让企业误入歧途的原因。

那么什么样的战略制定流程才能将企业引入正轨呢？我们认为，新的方法必须能够细致分析可能对业务发展产生影响的各个因素，深入思考各因素间的相互作用，然后再通盘考虑，具体规划商业模式的各个方面。现在看来还没有现成的方法能达到上述要求，于是我们只得自己动手，丰衣足食。为了找到新方法，我们不仅耗费了成百上千小时来设计及完善，还广泛征求了杰出商界精英们的意见建议，而且还用我们多年积累的丰富实战案例来反复检验。

这些努力的结果令人振奋，因为我们确信这是迄今为止最全面、最有用的方法，能够切实帮助企业设定正确的发展目标，制订正确的行动计划。

无论你是某小镇里的加油站老板，还是《财富》世界500强企业的一把手、业务部门负责人或研发部门的经理，商业模式都会是你不可或缺的有力工具。通过商业模式，你能敏锐地发现那些促进或制约业务发展的关键因素；你能客观判断企业成长的潜力到底有多大，能否赚取足够的利润，能否产出足够的现金流用以支付员工工资、办公室租金、原材料成本、市场营销费用、股东红利等各项支出，能否完成公司给你及你的部门设定的业绩目标，以及能否为你带来足够的薪讨论。这样的战略规划会，我们见过成千上万次。有些战略非常细致复杂，而且还有大量数据支持。但很少有企业能够以同样的细致程度、深入程度来分析企业外部环境、财务目标达成的可能性以及企业自身是否具备达成目标所需的能力。很多时候这三者并不匹配，这样的战略规划自然也是行不通的。这就是发展战略常常会让企业误入歧途的原因。

那么什么样的战略制定流程才能将企业引入正轨呢？我们认为，新的方法必须能够细致分析可能对业务发展产生影响的各个因素，深入思考各因素间的相互作用，然后再通盘考虑，具体规划商业模式的各个方面。现在看来还没有现成的方法能达到上述要求，于是我们只得自己动手，丰衣足食。为了找到新方法，我们不仅耗费了成百上千小时来设计及完善，还广泛征求了杰出商界精英们的意见建议，而且还用我们多年积累的丰富实战案例来反复检验。

这些努力的结果令人振奋，因为我们确信这是迄今为止最全面、最有用的方法，能够切实帮助企业设定正确的发展目标，制订正确的行动计划。

无论你是某小镇里的加油站老板，还是《财富》世界500强企业的一把手、业务部门负责人或研发部门的经理，商业模式都会是你不可或缺的有力工具。通过商业模式，你能敏锐地发现那些促进或制约业务发展的关键因素；你能客观判断企业成长的潜力到底有多大，能否赚取足够的利润，能否产出足够的现金流用以支付员工工资、办公室租金、原材料成本、市场营销费用、股东红利等各项支出，能否完成公司给你及你的部门设定的业绩目标，以及能否为你带来足够的薪酬回报，帮你过上想要的生活。商业模式能有效帮助企业直面现实挑战，明确未来方向，开启一扇通往成功的大门。

第4章会详细解释商业模式究竟是什么，以及为什么是企业面对现实、开启转型的利器。第5章会深入探讨商业模式的具体应用，并用商业模式来分析一些对行业格局产生重大影响的历史事件。酬回报，帮你过上想要的生活。商业模式能有效帮助企业直面现实挑战，明确未来方向，开启一扇通往成功的大门。

第4章会详细解释商业模式究竟是什么，以及为什么是企业面对现实、开启转型的利器。第5章会深入探讨商业模式的具体应用，并用商业模式来分析一些对行业格局产生重大影响的历史事件。