进的关键领域。举一个简单的例子，假设你经营了一家图书出版公司，所需生产成本比预算高出30%。这时，你的产品经理告诉你，超支的理由有1001个（比如，作者没有按时交稿、校对或编辑时间超出预期，等等）。在很多情况下，书本的出版周期比预期长得多，图表和其他的一些数据往往需要修正，而且还会存在很多其他的特殊原因。你能做的就是花一段时间，比如三个月，仔细追查所有造成超支的原因。你应该记录下每个超支的主要原因，以及相应产生的财务开支。表13以表格形式展示了这些原因，并按照发生频率的多少进行了排序。

 进的关键领域。举一个简单的例子，假设你经营了一家图书出版公司，所需生产成本比预算高出30%。这时，你的产品经理告诉你，超支的理由有1001个（比如，作者没有按时交稿、校对或编辑时间超出预期，等等）。在很多情况下，书本的出版周期比预期长得多，图表和其他的一些数据往往需要修正，而且还会存在很多其他的特殊原因。你能做的就是花一段时间，比如三个月，仔细追查所有造成超支的原因。你应该记录下每个超支的主要原因，以及相应产生的财务开支。表13以表格形式展示了这些原因，并按照发生频率的多少进行了排序。

 图20将这些信息转化为80/20频率分布曲线图。构建此图的想法，是将原因按照重要性的降序排列，左侧纵轴表示的是原因的数量的百分比，右侧纵轴表示的是累计百分比。这样构图的方式比较直观，所显示的数据也很有说服力。如图20所示，我们可以得知，15种原因中的3种（精确的表示是20%）几乎导致了80%的超支。累计曲线在前五个原因之后，立马趋于平滑。这意味着，越往后，原因就越趋向于“次要多数”的原因。

 图20将这些信息转化为80/20频率分布曲线图。构建此图的想法，是将原因按照重要性的降序排列，左侧纵轴表示的是原因的数量的百分比，右侧纵轴表示的是累计百分比。这样构图的方式比较直观，所显示的数据也很有说服力。如图20所示，我们可以得知，15种原因中的3种（精确的表示是20%）几乎导致了80%的超支。累计曲线在前五个原因之后，立马趋于平滑。这意味着，越往后，原因就越趋向于“次要多数”的原因。

 鉴于主要的三个原因都与作者息息相关，为了避免因作者问题导致延期或成本超支，出版社应通过在合约中写入相应条款来约束读者按时交稿。该条款规定，作者应负责所有延期或者修订过多所造成的额外排版费用，这样一个细微的改变，就能解决超过80%的问题。有时，根据问题（或机遇）的财务影响而绘制的二八图表，比根据原因的数量绘制的图表更有用，但其方法和逻辑其实是完全相同的。 比较业绩二八定律指出，公司里总会存在少数高生产效率的业务领域，以及多数生产效率低的业务。过去30年里，所有最有效的减少成本的技术，都运用了此定律（往往有意识地承认二八定律）来比较业绩。大多数表现落后者都肩负着提升业绩（有时候是提升90%，有时候是提升75%，通常会在这个范围内浮动）的职责，如果业绩没有得到增长，那么这些低业绩者就会被这个领域所淘汰。在此，我并非要探讨例如设定基准、最佳业绩或者重组等降低成本/提高价值的技术。所有的这些技术都是二八定律的系统性延伸，如果（极大可能的情况）能够坚持不懈地追求这些技术，就能极大地为客户创造收益。然而，这些技术常常会成为风行一时、昙花一现的管理风尚或者自成一体的规划。如果将这些技术与具有推动力的二八定律结合，那么它们成功的机会就会更大： 只有小部分的业务活动是有用的。公司极少对客户所感受到的价值进行衡量，而这些价值通常鉴于主要的三个原因都与作者息息相关，为了避免因作者问题导致延期或成本超支，出版社应通过在合约中写入相应条款来约束读者按时交稿。该条款规定，作者应负责所有延期或者修订过多所造成的额外排版费用，这样一个细微的改变，就能解决超过80%的问题。有时，根据问题（或机遇）的财务影响而绘制的二八图表，比根据原因的数量绘制的图表更有用，但其方法和逻辑其实是完全相同的。 比较业绩二八定律指出，公司里总会存在少数高生产效率的业务领域，以及多数生产效率低的业务。过去30年里，所有最有效的减少成本的技术，都运用了此定律（往往有意识地承认二八定律）来比较业绩。大多数表现落后者都肩负着提升业绩（有时候是提升90%，有时候是提升75%，通常会在这个范围内浮动）的职责，如果业绩没有得到增长，那么这些低业绩者就会被这个领域所淘汰。在此，我并非要探讨例如设定基准、最佳业绩或者重组等降低成本/提高价值的技术。所有的这些技术都是二八定律的系统性延伸，如果（极大可能的情况）能够坚持不懈地追求这些技术，就能极大地为客户创造收益。然而，这些技术常常会成为风行一时、昙花一现的管理风尚或者自成一体的规划。如果将这些技术与具有推动力的二八定律结合，那么它们成功的机会就会更大： 只有小部分的业务活动是有用的。公司极少对客户所感受到的价值进行衡量，而这些价值通常是不均的。巨大的进步需要衡量和比较客户感受的价值，知道客户为此付出了多少。 

结论：简单具备无穷的力量 由于大量的业务活动总是浪费的，并且存在复杂性和浪费互相推动的恶性循环，简单的业务活动总是比复杂的业务活动效果更好。因为不管复杂程度如何，企业规模总是很重要的，最好将业务做大。因此，规模大、简单的业务才是最好的。创造伟大事物的途径，就是创造简单事物的途径。删繁就简，任何诚心诚意为客户创造价值的企业都能做到这一点。但所有的大型企业总是塞满了“乘客”——无利可图的产品、工艺流程、供应商、客户，以及在企业中最重要的管理层。而所有的这些“乘客”都阻碍了企业的发展。进步需要简单，而简单需要决绝，这也解释了为何简单既稀有珍贵又美丽。是不均的。巨大的进步需要衡量和比较客户感受的价值，知道客户为此付出了多少。 

结论：简单具备无穷的力量 由于大量的业务活动总是浪费的，并且存在复杂性和浪费互相推动的恶性循环，简单的业务活动总是比复杂的业务活动效果更好。因为不管复杂程度如何，企业规模总是很重要的，最好将业务做大。因此，规模大、简单的业务才是最好的。创造伟大事物的途径，就是创造简单事物的途径。删繁就简，任何诚心诚意为客户创造价值的企业都能做到这一点。但所有的大型企业总是塞满了“乘客”——无利可图的产品、工艺流程、供应商、客户，以及在企业中最重要的管理层。而所有的这些“乘客”都阻碍了企业的发展。进步需要简单，而简单需要决绝，这也解释了为何简单既稀有珍贵又美丽。第六章　抓住关键客户 那些对自身成功原因进行过分析的人明白，二八定律非常有用。因为他们80%的发展、利润和满意度，来自20%的客户。因此，公司至少应当找出这关键的20%的客户，才能清晰地描绘出未来增长的预期前景。 二八定律对正确销售和市场营销，以及与任何组织的整体战略相关的生产、交货、服务流程，都起着至关重要的作用。我们将向大家展示如何以这种方式去运用二八定律。但是，首先，我们应该清除在工业化和市场化之下发展而来的“伪知识分子”（即种种假象）。例如，人们常说，我们生活在后工业化的世界，企业不应该以生产为主要任务，而应该以市场为导向、以客户为中心。这充其量只是个半真半假的说法。为解释其中的原因，我们有必要简单地考证市场和企业的发展历史。起初，大多数的企业没有经过过多的考虑，就自然而然地以市场、重要客户为中心。完全没有必要将市场作为一个单独的功能单位或者活动，但小型的企业仍需要确保以客户为中心。接着是工业革命，创造了大型企业、专业化（比如亚当·斯密的别针厂）生产，以及最终形成的生产线。大型企业的必然趋势，是使客户需求服从于低成本大规模生产的需要。亨利·福特有句名言是这样说的：“顾客可以将这辆车漆成他喜欢的任何颜色，我们只要确保它出厂时为黑色。”直到20世纪50年代末，各地的大型企业仍然以产品为导向。第六章　抓住关键客户 那些对自身成功原因进行过分析的人明白，二八定律非常有用。因为他们80%的发展、利润和满意度，来自20%的客户。因此，公司至少应当找出这关键的20%的客户，才能清晰地描绘出未来增长的预期前景。 二八定律对正确销售和市场营销，以及与任何组织的整体战略相关的生产、交货、服务流程，都起着至关重要的作用。我们将向大家展示如何以这种方式去运用二八定律。但是，首先，我们应该清除在工业化和市场化之下发展而来的“伪知识分子”（即种种假象）。例如，人们常说，我们生活在后工业化的世界，企业不应该以生产为主要任务，而应该以市场为导向、以客户为中心。这充其量只是个半真半假的说法。为解释其中的原因，我们有必要简单地考证市场和企业的发展历史。起初，大多数的企业没有经过过多的考虑，就自然而然地以市场、重要客户为中心。完全没有必要将市场作为一个单独的功能单位或者活动，但小型的企业仍需要确保以客户为中心。接着是工业革命，创造了大型企业、专业化（比如亚当·斯密的别针厂）生产，以及最终形成的生产线。大型企业的必然趋势，是使客户需求服从于低成本大规模生产的需要。亨利·福特有句名言是这样说的：“顾客可以将这辆车漆成他喜欢的任何颜色，我们只要确保它出厂时为黑色。”直到20世纪50年代末，各地的大型企业仍然以产品为导向。