户？公司如何构建可持续的竞争优势？公司的战略优先事项是什么？需要什么样的跨职能行动？
在共享价值观层面，主要关注所有成员是否理解、认同价值观并达成共识，且作为行动准则。关注员工是如何看待组织的独特之处的，管理者更注重哪些工作维度，以及员工为什么做事、如何做事。
在技能层面，主要关注组织运作能力，即组织作为一个整体所拥有的能力，比如业务活动能力、系统资源等。
在系统层面，主要分析组织系统中行政系统的绝对有效性，以及各系统环节中成员各自的工作方式与相互合作的状态及效能。
图7-1 麦肯锡7S模型户？公司如何构建可持续的竞争优势？公司的战略优先事项是什么？需要什么样的跨职能行动？
在共享价值观层面，主要关注所有成员是否理解、认同价值观并达成共识，且作为行动准则。关注员工是如何看待组织的独特之处的，管理者更注重哪些工作维度，以及员工为什么做事、如何做事。
在技能层面，主要关注组织运作能力，即组织作为一个整体所拥有的能力，比如业务活动能力、系统资源等。
在系统层面，主要分析组织系统中行政系统的绝对有效性，以及各系统环节中成员各自的工作方式与相互合作的状态及效能。
图7-1 麦肯锡7S模型在员工层面，提出人才发展战略是第一战略要素，政治系统必须利用一切确保人才的培养，人才的知识管理系统是关键，要让合适的人履行合适的责任。
在风格层面，关注不同类型企业的管理风格，是强势的还是宽容的，员工是自主的还是被动的。
在结构层面，主要关心分工和协同如何影响企业的正常运行。
麦肯锡7S模型主要采取5分法进行组织调研评估，示例如图7-2所示。
图7-2 组织调研评估方式示例
麦肯锡7S模型七大维度模块问卷如表7-1所示。在员工层面，提出人才发展战略是第一战略要素，政治系统必须利用一切确保人才的培养，人才的知识管理系统是关键，要让合适的人履行合适的责任。
在风格层面，关注不同类型企业的管理风格，是强势的还是宽容的，员工是自主的还是被动的。
在结构层面，主要关心分工和协同如何影响企业的正常运行。
麦肯锡7S模型主要采取5分法进行组织调研评估，示例如图7-2所示。
图7-2 组织调研评估方式示例
麦肯锡7S模型七大维度模块问卷如表7-1所示。表7-1 麦肯锡7S模型七大维度模块问卷表7-1 麦肯锡7S模型七大维度模块问卷续表续表
管理类 / 日期:2024-03-11
理解那个东西，但是我已经发现，他的信息距离和我越来越近了。因为他不再看《舟山晚报》，我也不再看《新民晚报》了，我们看的都是腾讯新闻App，看新闻头条，他也看我的朋友圈。所以信息高速一旦被打通了，一、二线和三、四线城市之间的认知壁垒也逐渐被打破了。要掌握70%~80%的都市消费，其实就是掌握两亿中产阶层。像分众这样的公司，之所以能够覆盖78%有家庭汽车的、80
管理类 / 日期:2024-03-11
实现资产最大限度的增值。一些合伙人可以通过“股权转让”等资产重组方式退出。二、退出如何结算当合伙人退出公司后，其所持的股权应该按照一定的形式退出。一方面对于继续在公司里做事的其他合伙人更公平；另一方面也便于公司的持续稳定发展。而合伙人退出之后，如何结算也是一个问题。一般采用三种方法：估值法、参考相关法律、另外约定。估值法，即当合伙人中途退出，退出时公司可以按
管理类 / 日期:2022-11-07
顺。如此往复几回，便是一次完美的练习。周而复始持续下去，拥有过硬的文字功力便是迟早的事了。总之，知识的获得，要从书本中来。要读整本书，读纸质书，养成持续读书、系统学习的习惯。要让你的学习形成一个完美的闭环。不可以太分散、太随机、太零碎，这样的“学习”是无用功，根本无法形成有效积累，无法完成量变与质变的转换，因此纯属时间和精力的浪费。这就是“修行”，这就是自律
管理类 / 日期:2022-11-07
的一种融资行为，简单说就是增加公司资本、扩展股权。股权转让是出让人与受让人之间的一种股权交易。下面我们来看一下二者的区别，大家可以看看表4-1。表4-1 增资扩股与股权转让的区别1.决定权不同增资扩股是一种公司行为，决定权在公司股东会，需要股东会特别多数决。股权转让是股东的个人行为，决定权在出让人。2.签约主体不同增资扩股的签约主体，一方是公司；另一方是出资
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