2. 波士顿矩阵法波士顿（BCG）矩阵又称市场成长率-市场份额矩阵，是今天运用比较广泛的一种战略分析方法，它可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。

如图3-6所示，纵坐标市场成长率表示业务的销售量或销售额的年增长率；横坐标相对市场份额表示业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。需要注意的是，这两个维度还可以进一步细分，可以根据实际情况进行修改。

图3-6 BCG矩阵示例2. 波士顿矩阵法波士顿（BCG）矩阵又称市场成长率-市场份额矩阵，是今天运用比较广泛的一种战略分析方法，它可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。

如图3-6所示，纵坐标市场成长率表示业务的销售量或销售额的年增长率；横坐标相对市场份额表示业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。需要注意的是，这两个维度还可以进一步细分，可以根据实际情况进行修改。

图3-6 BCG矩阵示例图中圆圈代表公司的业务单位，它们的位置表示该业务的市场成长率和相对市场份额的高低；面积的大小表示业务的销售额大小。

波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。

（1）问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务，这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司可以加大投资力度，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资发展该业务”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。一个企业的问题业务如果很多，不可能全部投资发展，只能选择其中一项或两项，集中投资发展。

（2）明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别流星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。

（3）现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，图中圆圈代表公司的业务单位，它们的位置表示该业务的市场成长率和相对市场份额的高低；面积的大小表示业务的销售额大小。

波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。

（1）问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务，这往往是一个公司的新业务。为发展问题业务，公司可以加大投资力度，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资发展该业务”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。一个企业的问题业务如果很多，不可能全部投资发展，只能选择其中一项或两项，集中投资发展。

（2）明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别流星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。

（3）现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。图3-6中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。市场环境一旦变化，这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。

（4）瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。图3-6中的公司有两项瘦狗业务，可以说这是沉重的负担。

BCG矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展中缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则就应加以调整。如巨人集团在将保健品业务发展成明星后，就迫不及待地开发房地产业务，可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断现金支持的现金牛业务，企业不得不从本身还需要大量投入的保健品业务中不断抽血来支援房地产业务，最后双双亏损，企业全面陷入困境。

在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确其战略目标。如表3-5所示，通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需大量现金的业务。图3-6中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。市场环境一旦变化，这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。

（4）瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。图3-6中的公司有两项瘦狗业务，可以说这是沉重的负担。

BCG矩阵法可以帮助我们分析一个公司的投资业务组合是否合理。如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展中缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。一个公司的业务投资组合必须是合理的，否则就应加以调整。如巨人集团在将保健品业务发展成明星后，就迫不及待地开发房地产业务，可以说，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断现金支持的现金牛业务，企业不得不从本身还需要大量投入的保健品业务中不断抽血来支援房地产业务，最后双双亏损，企业全面陷入困境。

在明确了各项业务单位在公司中的不同地位后，就需要进一步明确其战略目标。如表3-5所示，通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。表3-5 不同类型业务的战略选择

BCG矩阵法的应用产生了许多收益，它提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解公司各项业务活动的联系，加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加强在更有发展前景的业务中的投资。

同时，也应该看到这种方法的局限性，首先，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由表3-5 不同类型业务的战略选择

BCG矩阵法的应用产生了许多收益，它提高了管理人员的分析和战略决策能力，帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解公司各项业务活动的联系，加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整公司的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加强在更有发展前景的业务中的投资。

同时，也应该看到这种方法的局限性，首先，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折中性，很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略。

科尔尼咨询公司对BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，没有考虑外部融资。以举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中。

另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务是紧密联系在一起的。比如，如果现金牛业务和瘦狗业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗业务，现金牛业务也会受到影响。

还有很多研究对BCG矩阵做了评价：卖出瘦狗业务的前提是业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，没有人会来接手；BCG矩阵并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG矩阵并不重视综合效益；依据BCG矩阵实施相应战略时要进行战略业务单元重组，这会面临许多阻力；BCG矩阵没告诉企业如何去找新的投资机会……

为了克服BCG矩阵的缺点，有关战略研究者提出了用客户份额来取代市场份额，能有效地解决BCG矩阵方法中未把所有业务联系起来考虑的问题。

BCG矩阵中相对市场份额实际上是从规模的角度判断是否形成竞争优势，然而规模并不是形成竞争优势的充分条件。BCG矩阵的背后假设是“成本领先战略”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用BCG矩阵；但是如果企业准备在某些业务上采用差异化战略，那么就不能采用BCG矩阵于评分等级带有折中性，很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略。

科尔尼咨询公司对BCG矩阵的局限性评价是仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，没有考虑外部融资。以举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中。

另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务是紧密联系在一起的。比如，如果现金牛业务和瘦狗业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗业务，现金牛业务也会受到影响。

还有很多研究对BCG矩阵做了评价：卖出瘦狗业务的前提是业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，没有人会来接手；BCG矩阵并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；BCG矩阵并不重视综合效益；依据BCG矩阵实施相应战略时要进行战略业务单元重组，这会面临许多阻力；BCG矩阵没告诉企业如何去找新的投资机会……

为了克服BCG矩阵的缺点，有关战略研究者提出了用客户份额来取代市场份额，能有效地解决BCG矩阵方法中未把所有业务联系起来考虑的问题。

BCG矩阵中相对市场份额实际上是从规模的角度判断是否形成竞争优势，然而规模并不是形成竞争优势的充分条件。BCG矩阵的背后假设是“成本领先战略”，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用BCG矩阵；但是如果企业准备在某些业务上采用差异化战略，那么就不能采用BCG矩阵