作。由此看来，生产制造部门的人就不适合担此重任。因为无论他多有能力、多么有意识地提醒自己，他都会不自觉地从自身及本部门利益出发思考问题，把自身及部门利益置于公司整体利益之上。生产制造部门难免对外包心存芥蒂，除非施加巨大的压力，他们是很难不偏不倚地评估具体外包方案的。同样，在你希望拓展海外业务时，必须选派那些对此有正确认识、对当地情况比较了解的人。很多公司往往在两个极端之间摇摆，从美国总部派去的海外业务负责人要么完全听命于当地团队，要么自诩全知全能，到处指手画脚、独断专行。无论哪个极端都会对海外业务造成巨大损失。你必须对此保持警惕，一旦发现问题的苗头，要果断采取补救措施。等到为时已晚，就回天无力了。

坚定勇敢

重点变革很可能极大地改变原来整个企业的运营方式，对全体员工产生巨大影响，肯定会有人反对变革、消极抵抗甚至暗中破坏。这对你的意志和能力都是严峻的考验。

组织结构调整以及相应的资源重新分配必然是有人欢喜有人愁。对于那些在变革中受到打击的部门，必须做好安抚工作，尤其是要确保其中的优秀人才不会因此感到前途渺茫、黯然离去。这样的情况在推动变革的过程中非常常见。比如，业务外包无疑会严重挫伤那些对公司贡献卓著、保持忠诚的业务骨干的积极性和归属感。再比如，为了确保重点变革举措的顺利实施，常常会抽调公司最优秀的精兵强将专注于此，而此前他们都是身兼重任的业务骨干。作。由此看来，生产制造部门的人就不适合担此重任。因为无论他多有能力、多么有意识地提醒自己，他都会不自觉地从自身及本部门利益出发思考问题，把自身及部门利益置于公司整体利益之上。生产制造部门难免对外包心存芥蒂，除非施加巨大的压力，他们是很难不偏不倚地评估具体外包方案的。同样，在你希望拓展海外业务时，必须选派那些对此有正确认识、对当地情况比较了解的人。很多公司往往在两个极端之间摇摆，从美国总部派去的海外业务负责人要么完全听命于当地团队，要么自诩全知全能，到处指手画脚、独断专行。无论哪个极端都会对海外业务造成巨大损失。你必须对此保持警惕，一旦发现问题的苗头，要果断采取补救措施。等到为时已晚，就回天无力了。

坚定勇敢

重点变革很可能极大地改变原来整个企业的运营方式，对全体员工产生巨大影响，肯定会有人反对变革、消极抵抗甚至暗中破坏。这对你的意志和能力都是严峻的考验。

组织结构调整以及相应的资源重新分配必然是有人欢喜有人愁。对于那些在变革中受到打击的部门，必须做好安抚工作，尤其是要确保其中的优秀人才不会因此感到前途渺茫、黯然离去。这样的情况在推动变革的过程中非常常见。比如，业务外包无疑会严重挫伤那些对公司贡献卓著、保持忠诚的业务骨干的积极性和归属感。再比如，为了确保重点变革举措的顺利实施，常常会抽调公司最优秀的精兵强将专注于此，而此前他们都是身兼重任的业务骨干。企业领导者必须意志坚定，无论遇到多么大阻力，都有勇气坚持到底。全体员工都得清楚地知道：胆敢拖后腿，后果很严重。你需要恩威并重、表明立场，即我们已经认真研究、反复权衡过了，我们坚信转型意义重大、势在必行。现在这是全公司的首要任务，所有人都必须按照既定方案严格实施。如果有谁不能和大家同舟共济，那么谁就得承担大家都不愿看到的后果。

拉里说：“调整业绩考核及激励措施，也能有效帮助你明确立场。在实施六西格玛的前几年，我在考核管理层时，加大了六西格玛落实工作的权重，并对那些亲自上阵、鼎力支持的经理人给予了更多的认可和奖励。这使一些对公司至关重要的经理人感到愤愤不平。然而这就是目的：要想推动变革，企业一把手就得让整个管理层都准确无误地知道，拥抱变革才是王道。成为六西格玛黑带高手，对业务、对自己都是益处多多。”

“在联合信号以及之后在霍尼韦尔推动六西格玛的时候，我们每年都会统计当年有多少人完成了培训、多少人提升了等级，以及多少人因实施成效卓著获得了晋升。在初期阶段，业务部门经理全年奖金的30%都是与六西格玛实施进展直接挂钩的。”

“此外，我还用公开表态的方式强化变革领导团队的责任感。当我自己刚刚做好准备，决定启动六西格玛之际，我就邀请该项目的主要负责人一起向股票分析师介绍公司的变革计划。其中有人抱怨道：‘可是我们还不知道该怎么做呢？’我说：‘没关系，你们跟我去就好。如果我失败了，我们就都失败了，而且是众所周知地全都失败了。’这样一来，没有人还会对自己肩负的责任产生任何疑问了。”企业领导者必须意志坚定，无论遇到多么大阻力，都有勇气坚持到底。全体员工都得清楚地知道：胆敢拖后腿，后果很严重。你需要恩威并重、表明立场，即我们已经认真研究、反复权衡过了，我们坚信转型意义重大、势在必行。现在这是全公司的首要任务，所有人都必须按照既定方案严格实施。如果有谁不能和大家同舟共济，那么谁就得承担大家都不愿看到的后果。

拉里说：“调整业绩考核及激励措施，也能有效帮助你明确立场。在实施六西格玛的前几年，我在考核管理层时，加大了六西格玛落实工作的权重，并对那些亲自上阵、鼎力支持的经理人给予了更多的认可和奖励。这使一些对公司至关重要的经理人感到愤愤不平。然而这就是目的：要想推动变革，企业一把手就得让整个管理层都准确无误地知道，拥抱变革才是王道。成为六西格玛黑带高手，对业务、对自己都是益处多多。”

“在联合信号以及之后在霍尼韦尔推动六西格玛的时候，我们每年都会统计当年有多少人完成了培训、多少人提升了等级，以及多少人因实施成效卓著获得了晋升。在初期阶段，业务部门经理全年奖金的30%都是与六西格玛实施进展直接挂钩的。”

“此外，我还用公开表态的方式强化变革领导团队的责任感。当我自己刚刚做好准备，决定启动六西格玛之际，我就邀请该项目的主要负责人一起向股票分析师介绍公司的变革计划。其中有人抱怨道：‘可是我们还不知道该怎么做呢？’我说：‘没关系，你们跟我去就好。如果我失败了，我们就都失败了，而且是众所周知地全都失败了。’这样一来，没有人还会对自己肩负的责任产生任何疑问了。”成功的变革对企业未来是一笔丰厚的财富，尤其是如果继任领导者还能继续坚持、强力推动，那么企业的竞争力无疑会得到进一步提升，新的领导者必然会有新的贡献。2000年美标公司掌门人坎波里斯卸任，其继任者是联合信号公司的原副董事长弗雷德·波齐斯。他提出了更有竞争力的商业模式，能有效帮助企业提升资产周转率和净现金流。DFM仍在不断生根发芽、开花结果，但仅仅生产制造部门提高效率，这是远远不够的。企业需要提升的方面还很多，比如，新品上市速度实在是太慢了。因此在坚持DFM的同时，弗雷德也推行了其他的变革举措。他在坎波里斯打下的坚实基础上，又把公司推上了新的台阶。在弗雷德的任期内，美标股价大幅攀升，涨幅高达250%。

我在霍尼韦尔的继任者戴夫·科特也是如此。迄今为止，他已成功完成了两大变革，一个是六西格玛设计，另一个是加速业务增长。成功的变革对企业未来是一笔丰厚的财富，尤其是如果继任领导者还能继续坚持、强力推动，那么企业的竞争力无疑会得到进一步提升，新的领导者必然会有新的贡献。2000年美标公司掌门人坎波里斯卸任，其继任者是联合信号公司的原副董事长弗雷德·波齐斯。他提出了更有竞争力的商业模式，能有效帮助企业提升资产周转率和净现金流。DFM仍在不断生根发芽、开花结果，但仅仅生产制造部门提高效率，这是远远不够的。企业需要提升的方面还很多，比如，新品上市速度实在是太慢了。因此在坚持DFM的同时，弗雷德也推行了其他的变革举措。他在坎波里斯打下的坚实基础上，又把公司推上了新的台阶。在弗雷德的任期内，美标股价大幅攀升，涨幅高达250%。

我在霍尼韦尔的继任者戴夫·科特也是如此。迄今为止，他已成功完成了两大变革，一个是六西格玛设计，另一个是加速业务增长。第12章

转型人才培养到位

在其职业生涯的早期，鲍勃就被认定为高潜力人才，将来能做高管，甚至是一把手。在之后的诸多考验中，鲍勃也不负众望，用业绩证明了自己确实是一位出类拔萃的领导者。他绝不轻易服输，只要他承诺的事，无论看起来多么遥不可及，他都能说到做到。他思路清晰、善于倾听、很有自知之明，要求严格但又公正不阿。他领导过的团队都喜欢跟他一起工作。总而言之，他的人品无可挑剔。

1999年，鲍勃被任命为首席执行官，当时该公司的年销售额就已达到30亿美元。但令人意想不到的是，4年后他就因“个人原因”提前退休了，董事会就此事发表了公开声明，其中对鲍勃充满了热情洋溢的赞美之词，并对其离职表达了倍感遗憾的惋惜之情。但公司里所有人都知道，这只不过是表面文章，鲍勃其实是被炒鱿鱼的。

在鲍勃身上，究竟发生了什么事？答案很简单：新的外部环境。市场巨变发生在其任期的第二年，当时公司的高端产品事业部受到了前所未有的价格压力。该部门对公司至关重要，其销售额占全公司总收入的一半以上。鲍勃对该部门业务了如指掌，因为自己就是从那里成长起来的；他对问题本身也有亲身经历，知道该如何应对；更何况第12章

转型人才培养到位

在其职业生涯的早期，鲍勃就被认定为高潜力人才，将来能做高管，甚至是一把手。在之后的诸多考验中，鲍勃也不负众望，用业绩证明了自己确实是一位出类拔萃的领导者。他绝不轻易服输，只要他承诺的事，无论看起来多么遥不可及，他都能说到做到。他思路清晰、善于倾听、很有自知之明，要求严格但又公正不阿。他领导过的团队都喜欢跟他一起工作。总而言之，他的人品无可挑剔。

1999年，鲍勃被任命为首席执行官，当时该公司的年销售额就已达到30亿美元。但令人意想不到的是，4年后他就因“个人原因”提前退休了，董事会就此事发表了公开声明，其中对鲍勃充满了热情洋溢的赞美之词，并对其离职表达了倍感遗憾的惋惜之情。但公司里所有人都知道，这只不过是表面文章，鲍勃其实是被炒鱿鱼的。

在鲍勃身上，究竟发生了什么事？答案很简单：新的外部环境。市场巨变发生在其任期的第二年，当时公司的高端产品事业部受到了前所未有的价格压力。该部门对公司至关重要，其销售额占全公司总收入的一半以上。鲍勃对该部门业务了如指掌，因为自己就是从那里成长起来的；他对问题本身也有亲身经历，知道该如何应对；更何况他对其管理团队也极具信心，因为这支队伍就是他一手栽培起来的，自己知道的，他们也都知道。鲍勃也非常赞同他们提出的解决之道，即进一步降低成本，启动规划已久的优化供应链管理项目，并协同营销部门重新制定新的营销方案。该部门管理团队执行力很强，立即付诸实施，但竞争对手仍然在蚕食公司的市场份额。

一次董事会后，有位董事把鲍勃拉到一边，悄声建议道，常规方法似乎已经不管用了，也许公司现在需要的是一剂猛药。鲍勃一如既往地听得很认真，但具体是什么猛药，那位董事也没细说，他自己也有点丈二和尚摸不着头脑的感觉。不管怎样，他仍然坚信目前的价格战，竞争对手已经快打不下去了。

但这次他错了。2000年，其竞争对手通过了严格考验，一跃成为沃尔玛的供应商。鲍勃对此没怎么放在心上，因为公司高端产品的零售渠道主要是那些高大上的专业商店。然而他有所不知的是，沃尔玛对供应商的严苛要求已经逼迫其竞争对手在效率及速度方面上升到了全新的高度。他们已经把部分生产外包到了东欧，提高了供应链管理水平，并对其商业模式进行了调整，削减了各项成本。因此，即使是在大幅降价的情况下，他们也能保证其盈利水平。更为重要的一点是鲍勃完全没有想到的，那就是其竞争对手已经彻底转型，完全以客户为中心构建了公司新的商业模式，而且他们还懂得如何与零售商紧密合作，及时捕捉、迅速把握客户需求的变化。

其竞争对手很快如法炮制，改造了自己的高端产品线，并凭借其成本优势，迅速与鲍勃的高端产品事业部展开了直接竞争。等该事业部开始思考应对之策时，其竞争对手的上升趋势已然是无法阻挡了。他对其管理团队也极具信心，因为这支队伍就是他一手栽培起来的，自己知道的，他们也都知道。鲍勃也非常赞同他们提出的解决之道，即进一步降低成本，启动规划已久的优化供应链管理项目，并协同营销部门重新制定新的营销方案。该部门管理团队执行力很强，立即付诸实施，但竞争对手仍然在蚕食公司的市场份额。

一次董事会后，有位董事把鲍勃拉到一边，悄声建议道，常规方法似乎已经不管用了，也许公司现在需要的是一剂猛药。鲍勃一如既往地听得很认真，但具体是什么猛药，那位董事也没细说，他自己也有点丈二和尚摸不着头脑的感觉。不管怎样，他仍然坚信目前的价格战，竞争对手已经快打不下去了。

但这次他错了。2000年，其竞争对手通过了严格考验，一跃成为沃尔玛的供应商。鲍勃对此没怎么放在心上，因为公司高端产品的零售渠道主要是那些高大上的专业商店。然而他有所不知的是，沃尔玛对供应商的严苛要求已经逼迫其竞争对手在效率及速度方面上升到了全新的高度。他们已经把部分生产外包到了东欧，提高了供应链管理水平，并对其商业模式进行了调整，削减了各项成本。因此，即使是在大幅降价的情况下，他们也能保证其盈利水平。更为重要的一点是鲍勃完全没有想到的，那就是其竞争对手已经彻底转型，完全以客户为中心构建了公司新的商业模式，而且他们还懂得如何与零售商紧密合作，及时捕捉、迅速把握客户需求的变化。

其竞争对手很快如法炮制，改造了自己的高端产品线，并凭借其成本优势，迅速与鲍勃的高端产品事业部展开了直接竞争。等该事业部开始思考应对之策时，其竞争对手的上升趋势已然是无法阻挡了。