实学：经营三十四问》。

此外，在其他与京瓷相关的经管类图书中，基于“如实描写稻盛先生言行”的标准，我们选出了2册，同样作为资料采用。它们是永川幸树所著的《稻盛和夫的盛和塾·经营秘传——萧条变机遇》、SONY magazies Busiess Book所编撰的《稻盛和夫语录：经营的艺术家，孤高的创业家》。

第2节　京瓷概要

1959年，当时稻盛和夫先生27岁，以他为核心，本着“让自己的技术问世”的想法，京都陶瓷会社（如今的京瓷）得以创立。最初的资本金为300万日元，员工28人。主要业务之一是向松下电子供应电视显像管的特定部件——U形绝缘体。头一年度的销售额为2600万日元，常规收益为430万日元。

作为生产零部件的独立小企业，常常得不到订单，因此当时只得接手其他公司由于技术或成本原因而搞不定的活儿，以“我们能做到”的承诺，硬把订单拿下来。

当时的京瓷一无设备二无技术，其实没有接这种订单的能力，但稻盛先生及其员工拼命努力。随着不断按期交货，京瓷的技术实力和企业信誉日益提升。而随着家电产业的兴隆，其承接的产品种类也逐渐增多。

而后来让京瓷实现大飞跃的，是电脑IC（集成电路）封装的兴实学：经营三十四问》。

此外，在其他与京瓷相关的经管类图书中，基于“如实描写稻盛先生言行”的标准，我们选出了2册，同样作为资料采用。它们是永川幸树所著的《稻盛和夫的盛和塾·经营秘传——萧条变机遇》、SONY magazies Busiess Book所编撰的《稻盛和夫语录：经营的艺术家，孤高的创业家》。

第2节　京瓷概要

1959年，当时稻盛和夫先生27岁，以他为核心，本着“让自己的技术问世”的想法，京都陶瓷会社（如今的京瓷）得以创立。最初的资本金为300万日元，员工28人。主要业务之一是向松下电子供应电视显像管的特定部件——U形绝缘体。头一年度的销售额为2600万日元，常规收益为430万日元。

作为生产零部件的独立小企业，常常得不到订单，因此当时只得接手其他公司由于技术或成本原因而搞不定的活儿，以“我们能做到”的承诺，硬把订单拿下来。

当时的京瓷一无设备二无技术，其实没有接这种订单的能力，但稻盛先生及其员工拼命努力。随着不断按期交货，京瓷的技术实力和企业信誉日益提升。而随着家电产业的兴隆，其承接的产品种类也逐渐增多。

而后来让京瓷实现大飞跃的，是电脑IC（集成电路）封装的兴起。封装既能保护IC，也起着连接基板等部件的作用。而随着IC高集成化、高速化的迅猛发展，对封装的特性要求也不断提高。自20世纪70年代以来，京瓷一直在不断开发新材料和生产技术，处于业界领头羊的位置。经过了数十年，包括电路基板和金属喷镀件在内的半导体部件，已然成为京瓷的盈利支柱。

其后，以精制陶瓷技术为基础，京瓷不断开拓新领域，包括以电容器和打印头为代表的电子元器件，工业陶瓷材质的引擎、机械部件、切削工具、医疗用材料以及非常独特的结晶技术产物——以“CRESCENT VERT”为品牌名的人造宝石材质的珠宝首饰。1983年，京瓷还兼并了当时由于业绩不振而苦苦挣扎的知名相机厂商“YASHICA”（八洲光学工业），正式进军光学仪器市场。

曾经很长一段时间内，日本的电信业都被NTT所垄断。为了打破这种闭锁局面，时任京瓷社长的稻盛先生于1984年创立了DDI（第二电电）。投资电信业需要巨额资金，当时的京瓷拥有1500亿日元银行存款。他对京瓷的董事会说道：“即便没了1000亿日元，我们银行账户上依然还剩500亿日元现金。而且我们的主业风头强劲，丝毫没有出现颓势，所以就让我试一把吧，亏到1000亿我就作罢。”获得董事们的允诺后，他以DDI最大股东的名义，宣布进军电信业。当时，除DDI外，日本TELECOM和日本高速通信这两家企业也加入了长途电话业务的竞争。与这两家相比，DDI拥有较大劣势。日本TELECOM的母公司是JR（日本铁路公司集团），日本高速通信背后的运营主体则是日本道路工团和丰田汽车。要实现通信，需要铺设光纤。前者自然能沿着新干线铺设，后者则能沿着高速公路铺设。与之相对，DDI起。封装既能保护IC，也起着连接基板等部件的作用。而随着IC高集成化、高速化的迅猛发展，对封装的特性要求也不断提高。自20世纪70年代以来，京瓷一直在不断开发新材料和生产技术，处于业界领头羊的位置。经过了数十年，包括电路基板和金属喷镀件在内的半导体部件，已然成为京瓷的盈利支柱。

其后，以精制陶瓷技术为基础，京瓷不断开拓新领域，包括以电容器和打印头为代表的电子元器件，工业陶瓷材质的引擎、机械部件、切削工具、医疗用材料以及非常独特的结晶技术产物——以“CRESCENT VERT”为品牌名的人造宝石材质的珠宝首饰。1983年，京瓷还兼并了当时由于业绩不振而苦苦挣扎的知名相机厂商“YASHICA”（八洲光学工业），正式进军光学仪器市场。

曾经很长一段时间内，日本的电信业都被NTT所垄断。为了打破这种闭锁局面，时任京瓷社长的稻盛先生于1984年创立了DDI（第二电电）。投资电信业需要巨额资金，当时的京瓷拥有1500亿日元银行存款。他对京瓷的董事会说道：“即便没了1000亿日元，我们银行账户上依然还剩500亿日元现金。而且我们的主业风头强劲，丝毫没有出现颓势，所以就让我试一把吧，亏到1000亿我就作罢。”获得董事们的允诺后，他以DDI最大股东的名义，宣布进军电信业。当时，除DDI外，日本TELECOM和日本高速通信这两家企业也加入了长途电话业务的竞争。与这两家相比，DDI拥有较大劣势。日本TELECOM的母公司是JR（日本铁路公司集团），日本高速通信背后的运营主体则是日本道路工团和丰田汽车。要实现通信，需要铺设光纤。前者自然能沿着新干线铺设，后者则能沿着高速公路铺设。与之相对，DDI无任何基建资源，无奈之下只得建设微波中转基站。从开业起就面对诸多不利因素，但其化压力为动力，积极开展经营，不久便取得了3[15]家企业之中首屈一指的业绩。

1982年，DDI收购了步话机厂商Cyberet工业，接受了包括其北见工厂在内的资产。如今，北见工厂成为京瓷手机的生产基地，呈现生机勃勃的活力。

除DDI外，京瓷集团旗下后来还拥有了卡拉OK机厂商TAITO和京瓷多媒体有限公司。短短数十年内，京瓷集团成为能够自产部件、仪器，且拥有电信网络的信息通信大企业。

不仅限于信息通信领域，京瓷同时还关注环境领域，并视其为将来的成长点。其核心是1975年启动的太阳能事业。1996年，京瓷太阳能有限公司成立。如今，在生产太阳能电池方面，其已然成为全球市场份额位于第一梯队的领头羊企业。

京瓷如此的卓越业绩受到瞩目，在20世纪七八十年代被誉为“超优良企业”。从创立起至今，京瓷的销售额一直在顺利增长。此外，在石油危机、日元升值和泡沫破灭等经济衰退期，与其他企业相比，京瓷的业绩下滑幅度较小，恢复的速度也更快。

京瓷的销售额常规收益率十分惊人。1969年竟高达42%，其他年份也至少在10%以上，一般都在20%左右，赢利能力极强。

一般认为，企业的成长和赢利较难两全。要想维持高收益，就会下意识地抑制面向未来的投资，从而降低企业的成长性。但京瓷却不无任何基建资源，无奈之下只得建设微波中转基站。从开业起就面对诸多不利因素，但其化压力为动力，积极开展经营，不久便取得了3[15]家企业之中首屈一指的业绩。

1982年，DDI收购了步话机厂商Cyberet工业，接受了包括其北见工厂在内的资产。如今，北见工厂成为京瓷手机的生产基地，呈现生机勃勃的活力。

除DDI外，京瓷集团旗下后来还拥有了卡拉OK机厂商TAITO和京瓷多媒体有限公司。短短数十年内，京瓷集团成为能够自产部件、仪器，且拥有电信网络的信息通信大企业。

不仅限于信息通信领域，京瓷同时还关注环境领域，并视其为将来的成长点。其核心是1975年启动的太阳能事业。1996年，京瓷太阳能有限公司成立。如今，在生产太阳能电池方面，其已然成为全球市场份额位于第一梯队的领头羊企业。

京瓷如此的卓越业绩受到瞩目，在20世纪七八十年代被誉为“超优良企业”。从创立起至今，京瓷的销售额一直在顺利增长。此外，在石油危机、日元升值和泡沫破灭等经济衰退期，与其他企业相比，京瓷的业绩下滑幅度较小，恢复的速度也更快。

京瓷的销售额常规收益率十分惊人。1969年竟高达42%，其他年份也至少在10%以上，一般都在20%左右，赢利能力极强。

一般认为，企业的成长和赢利较难两全。要想维持高收益，就会下意识地抑制面向未来的投资，从而降低企业的成长性。但京瓷却不同，其两方面保持着“高位平衡”。如上所述，其一方面积极开展多角度经营，一方面又能迅速让新染指的业务走上正轨。结果增加了作为经营支柱的业务数量，提升了经营的稳定性。不少人认为这归功于阿米巴经营，所以从下一节起，我们会探讨这种独特的经营体系。

第3节　巴长的培养

（1）阿米巴经营的开端

阿米巴经营的初衷是为了激发每位员工的企业家精神。对此，稻盛先生有如下阐述：

“（当年）在建设京瓷的第二个工厂时，有件事让我忧心。当时的京瓷还是家资历尚浅的年轻企业，在我们一腔热情下急速成长。但我害怕作为开拓者的热情早晚会失去，京瓷或许也会沦为世间常见的官僚主义企业。于是乎，我打算在公司内部培养企业家。”

阿米巴既非针对特定项目而临时编成的目标驱动型团队，也非QC小组这种为了辅佐正式组织而存在的补充型团队，它是完全正式的组织。生产阿米巴可按照工段划分，销售阿米巴可按照地区或商品划分，其成员平均10人左右，最多也不超过50人，并采取独立核算制。这样的小组在京瓷内不计其数。简单来说，阿米巴就好比小工坊或商店，巴长就好比这种中小企业的经营者，有义务养活自己和员工。

顺便提一下，稻盛先生是技术人员出身，因此当年在一开始经营企业、实施管理时，面对既有的会计系统，哪怕是精练出的数据报表，同，其两方面保持着“高位平衡”。如上所述，其一方面积极开展多角度经营，一方面又能迅速让新染指的业务走上正轨。结果增加了作为经营支柱的业务数量，提升了经营的稳定性。不少人认为这归功于阿米巴经营，所以从下一节起，我们会探讨这种独特的经营体系。

第3节　巴长的培养

（1）阿米巴经营的开端

阿米巴经营的初衷是为了激发每位员工的企业家精神。对此，稻盛先生有如下阐述：

“（当年）在建设京瓷的第二个工厂时，有件事让我忧心。当时的京瓷还是家资历尚浅的年轻企业，在我们一腔热情下急速成长。但我害怕作为开拓者的热情早晚会失去，京瓷或许也会沦为世间常见的官僚主义企业。于是乎，我打算在公司内部培养企业家。”

阿米巴既非针对特定项目而临时编成的目标驱动型团队，也非QC小组这种为了辅佐正式组织而存在的补充型团队，它是完全正式的组织。生产阿米巴可按照工段划分，销售阿米巴可按照地区或商品划分，其成员平均10人左右，最多也不超过50人，并采取独立核算制。这样的小组在京瓷内不计其数。简单来说，阿米巴就好比小工坊或商店，巴长就好比这种中小企业的经营者，有义务养活自己和员工。

顺便提一下，稻盛先生是技术人员出身，因此当年在一开始经营企业、实施管理时，面对既有的会计系统，哪怕是精练出的数据报表，他依然觉得过于复杂。于是乎，为了有效实施阿米巴经营，他想出了一种简单明了，就连没有会计专业知识的人也能轻松驾驭的系统，这便是单位时间核算制。在第5节中，会对其进行详细说明。

（2）巴长的培养

在京瓷，哪怕是25岁左右的年轻员工，也有人成为巴长，负责运营一个阿米巴。有时甚至要管比自己年长的员工，并对他们发出指示、给予鼓励，从而达成目标。直面困难和问题时，巴长只能靠自力更生解决，因此这绝非轻松的差事。但大多数京瓷员工却说：“一旦尝过运筹帷幄的乐趣，就会想追求更高级别的喜悦，于是会去挑战更困难的项目和任务。”可见，对于负责运营阿米巴的巴长们，京瓷通过大幅度的权限下放，培养出一批批拥有企业家意识的巴长。

有的中小企业的企业家会说：“我们和京瓷没法比，没人才资源，没法实施阿米巴经营。”但中村常务指出这是错误的，他还基于自身经验，驳斥了这种想法。他说道：“当年，有个初中毕业的新人小伙子加入了我负责的阿米巴。那人有点流里流气，我担心他到底行不行。（中略）可过了3个多月，他变得工作认真努力。1年后，他成了‘单人阿米巴’，自己为自己的独立核算负责，而他的谈吐也渐渐变得文雅。而且会把‘如何增加收益’‘如何提升效率’等挂在嘴边。才初中毕业1年，自然算是非常年轻的，对于阿米巴经营，他可能感觉像玩游戏一样，所以乐在其中吧。他在学校里的成绩肯定算不上好，或许从未被表扬过。而在进入京瓷、融入阿米巴后，他获得了表扬和赞许，这可能是促成他大幅进步的原因吧。”他依然觉得过于复杂。于是乎，为了有效实施阿米巴经营，他想出了一种简单明了，就连没有会计专业知识的人也能轻松驾驭的系统，这便是单位时间核算制。在第5节中，会对其进行详细说明。

（2）巴长的培养

在京瓷，哪怕是25岁左右的年轻员工，也有人成为巴长，负责运营一个阿米巴。有时甚至要管比自己年长的员工，并对他们发出指示、给予鼓励，从而达成目标。直面困难和问题时，巴长只能靠自力更生解决，因此这绝非轻松的差事。但大多数京瓷员工却说：“一旦尝过运筹帷幄的乐趣，就会想追求更高级别的喜悦，于是会去挑战更困难的项目和任务。”可见，对于负责运营阿米巴的巴长们，京瓷通过大幅度的权限下放，培养出一批批拥有企业家意识的巴长。

有的中小企业的企业家会说：“我们和京瓷没法比，没人才资源，没法实施阿米巴经营。”但中村常务指出这是错误的，他还基于自身经验，驳斥了这种想法。他说道：“当年，有个初中毕业的新人小伙子加入了我负责的阿米巴。那人有点流里流气，我担心他到底行不行。（中略）可过了3个多月，他变得工作认真努力。1年后，他成了‘单人阿米巴’，自己为自己的独立核算负责，而他的谈吐也渐渐变得文雅。而且会把‘如何增加收益’‘如何提升效率’等挂在嘴边。才初中毕业1年，自然算是非常年轻的，对于阿米巴经营，他可能感觉像玩游戏一样，所以乐在其中吧。他在学校里的成绩肯定算不上好，或许从未被表扬过。而在进入京瓷、融入阿米巴后，他获得了表扬和赞许，这可能是促成他大幅进步的原因吧。”