可以在弯路上成长，不能在利益中迷失

一个企业从无到有，从小到大，从青涩到成熟，就像一个

小孩子一样。在分众成长的路上，我们也犯过很多错误，走过

很多弯路。但是，我们也正是因为这些弯路，才一步步走到了

今天。

我曾经发现，收购、兼并是一件会上瘾的事情。2006

年，分众在收购、兼并一些公司后，利润一下子达到了9000

多万美元。2007年，分众已经是一个有着1.8亿美元净利润的

公司，市值达到了86亿美元。这样的成绩，一度让我仿佛回到

了青春期时的那种自我膨胀。

当时我感觉自己已经懂得了并购的道理，“不就是兼并掉

竞争对手，或者收购掉类似企业吗？”但是好景不长，这种自

我膨胀没有持续多久就破裂了。

第一个问题是，公司发展不可持续。收购之前，每个公司

都说自己的业务是可持续的，但事实证明，在后来连续收购的

二十几个公司中，大部分都做不到这一点。可以在弯路上成长，不能在利益中迷失

一个企业从无到有，从小到大，从青涩到成熟，就像一个

小孩子一样。在分众成长的路上，我们也犯过很多错误，走过

很多弯路。但是，我们也正是因为这些弯路，才一步步走到了

今天。

我曾经发现，收购、兼并是一件会上瘾的事情。2006

年，分众在收购、兼并一些公司后，利润一下子达到了9000

多万美元。2007年，分众已经是一个有着1.8亿美元净利润的

公司，市值达到了86亿美元。这样的成绩，一度让我仿佛回到

了青春期时的那种自我膨胀。

当时我感觉自己已经懂得了并购的道理，“不就是兼并掉

竞争对手，或者收购掉类似企业吗？”但是好景不长，这种自

我膨胀没有持续多久就破裂了。

第一个问题是，公司发展不可持续。收购之前，每个公司

都说自己的业务是可持续的，但事实证明，在后来连续收购的

二十几个公司中，大部分都做不到这一点。第二个问题是，故事讲得太完美。在资本市场，市值管理

是一件非常有挑战性的事情，那时候我们叫“把PE（私募股

权投资）做高，把故事讲完美”。

当时我的方法论就是把几十家公司统一成一家公司，只要

垄断了这个行业就有定价权，就占领了市场的主要份额。于是，

我开始投资互联网广告、手机广告和数字电视的开机广告。

但其实代理公司没有用，虽然我掌握了中国当时比较大的

互联网广告，但是依旧不能对媒体指手画脚。和收购公司三年

对赌协议到期后，这些人便通通离开了公司再次创业，反过来

和你竞争。

所以，在美梦破裂后，我们开始舔舐伤口，总结教训。

首先，收购、兼并中千万不要为了收购而收购、为了PE

吃PE，因为很可能吃进来的是毒药。如果收购的公司和自己公司的业务协同能力不匹配，你将要付出巨大的心血和代价。

它会让你的主业模糊，精力变分散，一旦内部人员走掉后，留

下的只是空壳，最后的累还是自己扛。所以我认为，企业还是

要聚焦主业，做透自己的主业，不熟不做。

其次，发心不可不正。2006、2007年时，我觉得收购、

兼并太容易赚钱了，还要主业干什么？人总是贪婪的，总想找第二个问题是，故事讲得太完美。在资本市场，市值管理

是一件非常有挑战性的事情，那时候我们叫“把PE（私募股

权投资）做高，把故事讲完美”。

当时我的方法论就是把几十家公司统一成一家公司，只要

垄断了这个行业就有定价权，就占领了市场的主要份额。于是，

我开始投资互联网广告、手机广告和数字电视的开机广告。

但其实代理公司没有用，虽然我掌握了中国当时比较大的

互联网广告，但是依旧不能对媒体指手画脚。和收购公司三年

对赌协议到期后，这些人便通通离开了公司再次创业，反过来

和你竞争。

所以，在美梦破裂后，我们开始舔舐伤口，总结教训。

首先，收购、兼并中千万不要为了收购而收购、为了PE

吃PE，因为很可能吃进来的是毒药。如果收购的公司和自己公司的业务协同能力不匹配，你将要付出巨大的心血和代价。

它会让你的主业模糊，精力变分散，一旦内部人员走掉后，留

下的只是空壳，最后的累还是自己扛。所以我认为，企业还是

要聚焦主业，做透自己的主业，不熟不做。

其次，发心不可不正。2006、2007年时，我觉得收购、

兼并太容易赚钱了，还要主业干什么？人总是贪婪的，总想找轻松的活去干，反而在这个过程中失去了很多。于是在2009

年，我砍掉了很多业务，重新回到了我最擅长的公寓楼、写字

楼、电影院和卖场。你会发现，当我们心无旁骛、聚焦主业的

时候，越深挖越能看见水涌的可能性。

所以，大家千万不要因为觉得收购、兼并容易赚钱，就失

去了在主业上深挖和创造主业竞争力的动力。

最后，我得到的经验是收购资源型公司最可靠。当时我们

收购了很多互联网营销公司，这些公司的真正价值不是组织架

构，而是创业团队，他们掌握着客户和资源。等收购结束，或

者对赌期到期后，人都散了，只留下个空壳。世界上最不可靠

的是人。

所以，收购还是要收购资源型的公司比较可靠，或者收购

公司只能占小股，让被收购公司的创业者利益最大化，这才是

根本。

分众当时就是被快速得到的利润冲昏了头脑，迷失了本

心，所幸挽救及时，没有受到太大的损失。而另外一个错误，

却险些让分众支离破碎。

分众2005年7月上市，那时候比百度还能赚钱。到了轻松的活去干，反而在这个过程中失去了很多。于是在2009

年，我砍掉了很多业务，重新回到了我最擅长的公寓楼、写字

楼、电影院和卖场。你会发现，当我们心无旁骛、聚焦主业的

时候，越深挖越能看见水涌的可能性。

所以，大家千万不要因为觉得收购、兼并容易赚钱，就失

去了在主业上深挖和创造主业竞争力的动力。

最后，我得到的经验是收购资源型公司最可靠。当时我们

收购了很多互联网营销公司，这些公司的真正价值不是组织架

构，而是创业团队，他们掌握着客户和资源。等收购结束，或

者对赌期到期后，人都散了，只留下个空壳。世界上最不可靠

的是人。

所以，收购还是要收购资源型的公司比较可靠，或者收购

公司只能占小股，让被收购公司的创业者利益最大化，这才是

根本。

分众当时就是被快速得到的利润冲昏了头脑，迷失了本

心，所幸挽救及时，没有受到太大的损失。而另外一个错误，

却险些让分众支离破碎。

分众2005年7月上市，那时候比百度还能赚钱。到了2007年，在连续三个季度百分百增长之后，百度市值就已

经追上来了。

当时有一位朋友持有我们的股票，我们在聊天时，我

问他：为什么百度的PE是100倍，而我们家只有25倍呢？

他说：“因为你们分众所做的东西是有限的，你们做的是

空间。我经常想10年后把这件事都干完了之后，你能干什

么。”但是他认为百度却是无限的。这次对话给了我一个

很大的启发。我们注定要去做生活空间、做媒体，这个道

路本身也就决定了我们的高度。

我当时觉得必须要把公司的宣传语改掉，以前叫“中

国最大的生活圈媒体群”，后来就改名叫“中国最大的数

字化媒体集团”。因为当时还没有很多公司做这个，我们

就起了这么“大”的一个名字。我们当时收购“好耶”，

并且收购了大概七八家这样的公司，那个时候我们合在一

起肯定在数字电视广告领域中是中国最大的。后来我们还

把中国最大的10家手机广告公司全买下来。因为“数字化

媒体集团”这个名字起好了之后，你就必须进行填充。最

后确实变成了数字电视、互联网、手机三个领域最大的广

告公司，还进军了数字电视开机页面等广告。2007年，在连续三个季度百分百增长之后，百度市值就已

经追上来了。

当时有一位朋友持有我们的股票，我们在聊天时，我

问他：为什么百度的PE是100倍，而我们家只有25倍呢？

他说：“因为你们分众所做的东西是有限的，你们做的是

空间。我经常想10年后把这件事都干完了之后，你能干什

么。”但是他认为百度却是无限的。这次对话给了我一个

很大的启发。我们注定要去做生活空间、做媒体，这个道

路本身也就决定了我们的高度。

我当时觉得必须要把公司的宣传语改掉，以前叫“中

国最大的生活圈媒体群”，后来就改名叫“中国最大的数

字化媒体集团”。因为当时还没有很多公司做这个，我们

就起了这么“大”的一个名字。我们当时收购“好耶”，

并且收购了大概七八家这样的公司，那个时候我们合在一

起肯定在数字电视广告领域中是中国最大的。后来我们还

把中国最大的10家手机广告公司全买下来。因为“数字化

媒体集团”这个名字起好了之后，你就必须进行填充。最

后确实变成了数字电视、互联网、手机三个领域最大的广

告公司，还进军了数字电视开机页面等广告。“中国最大的数字化媒体集团”讲多了，我们自己也慢慢

相信了，最后觉得这个布局很完善。当时我们的PE大概涨到

四五十倍，有八九十亿美元。但是走到后面，大概是2008年

就从86亿美元一下子降到了6亿美元，仅仅一年时间就只剩下

一个零头。这个巨大的变化使我不得不反思：我们为什么会从

86亿美元瞬间跌到6亿美元？除了金融风暴的影响和偶然性的

事件，必然的因素是什么呢？

最终我发现，我们第一天的想法就有问题。我们在讲故事

的时候，要看故事的代价有多大。你讲故事的时候把自己的业

务逻辑全打碎、打乱了，并且延展大了之后，为了PE这个导

向，想在原有业务逻辑上加一点东西——你想加点调料让这

个菜更好吃，但发觉这个调料起作用后就越放越多，最后主菜

没了，全是辣酱了。

因此，我们讲故事的时候不要打碎自己的业务逻辑，要懂

得适度。调料要不要加？加一点，但是调料加多了就完全掩盖

了主菜，这是很危险的，你不要为这一点点调料完全改变做菜

的业务结构。

我认为这是一个血淋淋的教训。这个教训的核心就是：你

当时听了别人的话，别人说我们不够性感，我们就去把衣服、

裙子剪短一点。其实，我们做生意还是要回归本质，讲故事要“中国最大的数字化媒体集团”讲多了，我们自己也慢慢

相信了，最后觉得这个布局很完善。当时我们的PE大概涨到

四五十倍，有八九十亿美元。但是走到后面，大概是2008年

就从86亿美元一下子降到了6亿美元，仅仅一年时间就只剩下

一个零头。这个巨大的变化使我不得不反思：我们为什么会从

86亿美元瞬间跌到6亿美元？除了金融风暴的影响和偶然性的

事件，必然的因素是什么呢？

最终我发现，我们第一天的想法就有问题。我们在讲故事

的时候，要看故事的代价有多大。你讲故事的时候把自己的业

务逻辑全打碎、打乱了，并且延展大了之后，为了PE这个导

向，想在原有业务逻辑上加一点东西——你想加点调料让这

个菜更好吃，但发觉这个调料起作用后就越放越多，最后主菜

没了，全是辣酱了。

因此，我们讲故事的时候不要打碎自己的业务逻辑，要懂

得适度。调料要不要加？加一点，但是调料加多了就完全掩盖

了主菜，这是很危险的，你不要为这一点点调料完全改变做菜

的业务结构。

我认为这是一个血淋淋的教训。这个教训的核心就是：你

当时听了别人的话，别人说我们不够性感，我们就去把衣服、

裙子剪短一点。其实，我们做生意还是要回归本质，讲故事要