（返回原文阅读）

价值驱动因素可以充当创新引擎，因为它们介于WTP和WTS两

个抽象概念与可以描述你当前产品或服务的具体属性之间。这有两个

好处。首先，价值驱动因素有益于分析现有业务。将特定的价值驱动

因素与运营模式及关键业绩指标（KPI）联系起来，并与竞争对手的（返回原文阅读）

价值驱动因素可以充当创新引擎，因为它们介于WTP和WTS两

个抽象概念与可以描述你当前产品或服务的具体属性之间。这有两个

好处。首先，价值驱动因素有益于分析现有业务。将特定的价值驱动

因素与运营模式及关键业绩指标（KPI）联系起来，并与竞争对手的业绩进行比较，这是一项简单的任务。其次，它们有助于考虑机会，因为没有详细说明如何满足特定的客户需求。它们会帮助你探索满足

客户、员工和供应商的新方法。如果专注于价值驱动因素，而非过去

的成功模式或行业趋势，你就不太可能把商业成功与销售更多原本已

经提供的东西画等号。（参见图表“员工和供应商的价值图。”）

做好了价值图，就该确定哪些驱动因素可以为未来的价值创造提

供最大的可能性，并仔细思考支持它们的战略计划。这项工作过于细

致，且要针对具体公司，无法在此恰当描述［在我的《更好、更简单

的战略》（Better, Simpler Strategy）一书中有更全面的描述］，但请

记住以下三个原则。

投资于少量相关的价值驱动因素。选择如何改善公司的价值主张，

归根结底是一个预测各种投资机会回报率的问题。改变某个特定的价

值驱动因素需要花费多少成本，你能期望WTP会有多大的增长作为

回报？许多企业发现，找出一组可以构成更大主题的相关价值驱动因

素大有裨益，有助于在客户心目中脱颖而出（“Tatra是银行业的技术

领先者”），而且操作效率高，因为密切相关的驱动因素通常得到类

似活动的支持。比如，构建数字能力让Tatra在几个重要的价值驱动

因素方面得到改进。

抵制奋起直追的诱惑。初次研究本公司的价值图时，许多高管会

把注意力集中到公司相对落后的驱动因素上，迅速确定能够让自己赶

上竞争对手的举措。这样不对。获取价值的能力取决于价值创造的差业绩进行比较，这是一项简单的任务。其次，它们有助于考虑机会，因为没有详细说明如何满足特定的客户需求。它们会帮助你探索满足

客户、员工和供应商的新方法。如果专注于价值驱动因素，而非过去

的成功模式或行业趋势，你就不太可能把商业成功与销售更多原本已

经提供的东西画等号。（参见图表“员工和供应商的价值图。”）

做好了价值图，就该确定哪些驱动因素可以为未来的价值创造提

供最大的可能性，并仔细思考支持它们的战略计划。这项工作过于细

致，且要针对具体公司，无法在此恰当描述［在我的《更好、更简单

的战略》（Better, Simpler Strategy）一书中有更全面的描述］，但请

记住以下三个原则。

投资于少量相关的价值驱动因素。选择如何改善公司的价值主张，

归根结底是一个预测各种投资机会回报率的问题。改变某个特定的价

值驱动因素需要花费多少成本，你能期望WTP会有多大的增长作为

回报？许多企业发现，找出一组可以构成更大主题的相关价值驱动因

素大有裨益，有助于在客户心目中脱颖而出（“Tatra是银行业的技术

领先者”），而且操作效率高，因为密切相关的驱动因素通常得到类

似活动的支持。比如，构建数字能力让Tatra在几个重要的价值驱动

因素方面得到改进。

抵制奋起直追的诱惑。初次研究本公司的价值图时，许多高管会

把注意力集中到公司相对落后的驱动因素上，迅速确定能够让自己赶

上竞争对手的举措。这样不对。获取价值的能力取决于价值创造的差异。客户在价值图几乎相同的两家企业中进行选择时，会注意到价格。两家公司的价值图越相似，价格竞争的压力就越大。目标应该是增加

差异化，而不是缩小差距。

坚持权衡取舍。当我与高管一起绘制价值图时，他们抽象的理解

是，所有企业都需要选择将精力和资源集中于何处。可是他们在检查

自己的价值图时，却希望把每个价值驱动因素都提升到最高等级。这

种情况太多了，所以我知道这是一种强烈的冲动——但必须克服，

因为强有力的战略总是涉及权衡。没有哪家企业事事擅长。

为客户、员工和供应商创造价值是带来杰出业绩的战略核心之所

在。在最好的企业里，这种价值创造的导向反映在企业各级员工所做

的每一个决定中。对价值创造的关注，体现在宏观的战略计划和细小

的日常选择中。

几年前我在一家花店与一位销售人员的交流，表明了对价值创造

的关注如何能够渗透整个企业，渗入最简短的客户互动中。我原本打

算在一个朋友过生日时送花给她，但后来莫名其妙地忘记了。她的生

日过去几天后，我才想起打电话给商店订花。当时已是傍晚，售货员

问我是想当天送花还是次日送花。我承认朋友的生日已过，并催促销

售人员尽快送去。她的回答让我大吃一惊，“要不要我们来承担送花

迟到的责任？”

当然，我不希望让她替我撒谎，所以没有接受她的提议。可是，

即使在那次简短的谈话中，我也意识到这位销售人员并不认为自己的异。客户在价值图几乎相同的两家企业中进行选择时，会注意到价格。两家公司的价值图越相似，价格竞争的压力就越大。目标应该是增加

差异化，而不是缩小差距。

坚持权衡取舍。当我与高管一起绘制价值图时，他们抽象的理解

是，所有企业都需要选择将精力和资源集中于何处。可是他们在检查

自己的价值图时，却希望把每个价值驱动因素都提升到最高等级。这

种情况太多了，所以我知道这是一种强烈的冲动——但必须克服，

因为强有力的战略总是涉及权衡。没有哪家企业事事擅长。

为客户、员工和供应商创造价值是带来杰出业绩的战略核心之所

在。在最好的企业里，这种价值创造的导向反映在企业各级员工所做

的每一个决定中。对价值创造的关注，体现在宏观的战略计划和细小

的日常选择中。

几年前我在一家花店与一位销售人员的交流，表明了对价值创造

的关注如何能够渗透整个企业，渗入最简短的客户互动中。我原本打

算在一个朋友过生日时送花给她，但后来莫名其妙地忘记了。她的生

日过去几天后，我才想起打电话给商店订花。当时已是傍晚，售货员

问我是想当天送花还是次日送花。我承认朋友的生日已过，并催促销

售人员尽快送去。她的回答让我大吃一惊，“要不要我们来承担送花

迟到的责任？”

当然，我不希望让她替我撒谎，所以没有接受她的提议。可是，

即使在那次简短的谈话中，我也意识到这位销售人员并不认为自己的工作只是卖花。相反，她专注于通过提高客户的WTP为客户创造价值——她做到了这一点。第二年，我在朋友生日的前几天收到了一

封来自花店的电子邮件，提醒我该订花了。我这样做了，价格在我看

来已经飞涨，但我愿意当其为公平交易而付费——这是花店战略的

胜利。

费利克斯·奥伯霍尔策-吉是哈佛商学院工商管理学安德烈亚斯·安德烈森（Adreas Adrese）教席教授，著有《更好、更简单的战略：以价值为本的出色业绩指南》（Better, Simpler Strategy: A Value-Based Guide to Exceptioal Performace，哈佛商业评论出版社2021年出版），本文改编自该著作。工作只是卖花。相反，她专注于通过提高客户的WTP为客户创造价值——她做到了这一点。第二年，我在朋友生日的前几天收到了一

封来自花店的电子邮件，提醒我该订花了。我这样做了，价格在我看

来已经飞涨，但我愿意当其为公平交易而付费——这是花店战略的

胜利。

费利克斯·奥伯霍尔策-吉是哈佛商学院工商管理学安德烈亚斯·安德烈森（Adreas Adrese）教席教授，著有《更好、更简单的战略：以价值为本的出色业绩指南》（Better, Simpler Strategy: A Value-Based Guide to Exceptioal Performace，哈佛商业评论出版社2021年出版），本文改编自该著作。特写 Feature 技 术

让AI扩大规模GETTING AI TO SCALE

蒂姆·方丹（Tim Foutaie）布赖恩·麦卡锡（Bria McCarthy）塔米姆·萨利赫（Tamim Saleh）| 文蒋荟蓉 | 译 时青靖 | 校 李源 | 编辑

不要想着一次性彻底改变，不过可以从重要 的地方着手。特写 Feature 技 术

让AI扩大规模GETTING AI TO SCALE

蒂姆·方丹（Tim Foutaie）布赖恩·麦卡锡（Bria McCarthy）塔米姆·萨利赫（Tamim Saleh）| 文蒋荟蓉 | 译 时青靖 | 校 李源 | 编辑

不要想着一次性彻底改变，不过可以从重要 的地方着手。