因为大客户的决策周期比较长，开发难度也更大，而低底薪无法覆盖员工的生活成本，这是一个很现实的问题。

因此，绩效模式的调整，一是为了安抚员工的心态，让他熬得住，踏踏实实地为大鲸客户服务；二是出于对用户价值的考量。从公司的维度来看，“中底薪+中绩效”实际上增加了公司的运营成本，并且将开发失败的风险转嫁给了公司。从这个角度也可以检验企业是不是真金白银地在对大鲸客户进行投资，因为归根结底，这个机制的背后是公司资源的一种倾斜。

今天在行动教育，我们还是推崇高绩效文化。因为“低底薪+高绩效”是低保障，对于激发人的奋斗精神非常有效。然而，这种高绩效模式不一定适用于所有公司、所有部门，尤其是不适用于大鲸客户部。大鲸客户部的绩效模式要和其他部门区隔开来：只要某位员工调入大鲸鱼客户部，就必须马上调整他的绩效模式。

除此之外，公司还将大客户销售部门的绩效模式从个人提成改为了团队提成。为什么？因为作战方式变了，机制也要跟着变。过去我们是单兵作战，现在是由总监带团队成立大鲸客户部，专门锁定大鲸。在这个部门内部，服务大鲸的团队是跨部门的，以用户为中心，调来了最优秀的策划、设计、文案……既然我们把大鲸定位到公司战略的层面，就需要系统作战，需要拆掉部门墙，需要公司上上下下的通力配合。

团队提成的作用是什么？就是要将所有人的利益都捆绑在一起，一荣俱荣，一损俱损。如此一来，自然而然就调动了团队的一致性。因为大客户的决策周期比较长，开发难度也更大，而低底薪无法覆盖员工的生活成本，这是一个很现实的问题。

因此，绩效模式的调整，一是为了安抚员工的心态，让他熬得住，踏踏实实地为大鲸客户服务；二是出于对用户价值的考量。从公司的维度来看，“中底薪+中绩效”实际上增加了公司的运营成本，并且将开发失败的风险转嫁给了公司。从这个角度也可以检验企业是不是真金白银地在对大鲸客户进行投资，因为归根结底，这个机制的背后是公司资源的一种倾斜。

今天在行动教育，我们还是推崇高绩效文化。因为“低底薪+高绩效”是低保障，对于激发人的奋斗精神非常有效。然而，这种高绩效模式不一定适用于所有公司、所有部门，尤其是不适用于大鲸客户部。大鲸客户部的绩效模式要和其他部门区隔开来：只要某位员工调入大鲸鱼客户部，就必须马上调整他的绩效模式。

除此之外，公司还将大客户销售部门的绩效模式从个人提成改为了团队提成。为什么？因为作战方式变了，机制也要跟着变。过去我们是单兵作战，现在是由总监带团队成立大鲸客户部，专门锁定大鲸。在这个部门内部，服务大鲸的团队是跨部门的，以用户为中心，调来了最优秀的策划、设计、文案……既然我们把大鲸定位到公司战略的层面，就需要系统作战，需要拆掉部门墙，需要公司上上下下的通力配合。

团队提成的作用是什么？就是要将所有人的利益都捆绑在一起，一荣俱荣，一损俱损。如此一来，自然而然就调动了团队的一致性。事实证明，在绩效模式调整为团队提成后，项目成员的合作度也提升了，大家都一心一意瞄准大鲸，步调一致，拼命往前冲。

第六剑：关系+专业

关系是什么？服务。专业是什么？产品。

要想搞定大鲸客户，二者缺一不可。如果你只靠关系，没有专业的好产品，企业肯定走不远。当然，即使有好的产品，如果你的关系跟不上、服务跟不上，企业也做不好。

专业来源于哪里？死磕用户价值。因此，专业最终还是回归到产品上，必须打造具有独一无二的用户价值的产品，才能真正赢得大鲸客户的青睐。这就是前文强调要聚焦尖刀产品的原因。因为没有真正的尖刀产品，你就无法真正打动大鲸客户。

关系来源于哪里？信任。“信”字由“人”字和“言”字组成。也就是说，你要说话算话，对方才会觉得可靠。因此，关系的核心是经营客户的信任。你要给每个客户开一个信任银行，并且不断往银行里存下信任。

如何让客户信任你呢？这个问题的答案不在术的层面，而在道的层面：你要利他，发自内心地想帮助客户成功。事实上，但凡你有一丝私心，客户马上就能感觉出来。

几年前，行动教育成立了一支投资基金。当时，有一位客户想投资3 000万元进来。她坐在我的办公桌前问：“风险事实证明，在绩效模式调整为团队提成后，项目成员的合作度也提升了，大家都一心一意瞄准大鲸，步调一致，拼命往前冲。

第六剑：关系+专业

关系是什么？服务。专业是什么？产品。

要想搞定大鲸客户，二者缺一不可。如果你只靠关系，没有专业的好产品，企业肯定走不远。当然，即使有好的产品，如果你的关系跟不上、服务跟不上，企业也做不好。

专业来源于哪里？死磕用户价值。因此，专业最终还是回归到产品上，必须打造具有独一无二的用户价值的产品，才能真正赢得大鲸客户的青睐。这就是前文强调要聚焦尖刀产品的原因。因为没有真正的尖刀产品，你就无法真正打动大鲸客户。

关系来源于哪里？信任。“信”字由“人”字和“言”字组成。也就是说，你要说话算话，对方才会觉得可靠。因此，关系的核心是经营客户的信任。你要给每个客户开一个信任银行，并且不断往银行里存下信任。

如何让客户信任你呢？这个问题的答案不在术的层面，而在道的层面：你要利他，发自内心地想帮助客户成功。事实上，但凡你有一丝私心，客户马上就能感觉出来。

几年前，行动教育成立了一支投资基金。当时，有一位客户想投资3 000万元进来。她坐在我的办公桌前问：“风险大不大？”

我回答她：“风险非常大。”

客户当时一愣，说：“啊？真的吗？”

我肯定地点点头：“当然是真的，因为市场变化太快了。实事求是地说，风险非常大。”

她接着问：“那我还投吗？”

我认真地告诉她：“这个由你自己决定。但是，你一定要注意，这确实有非常大的风险。如果你的钱是借来的，那么你绝对不能投。如果这个钱你有重要的用处，那么你也不要投。还有，如果这个3 000万元你还有更好的赚钱方式，那么你也不要投。”

我为什么会这样回答她？逻辑很简单：把这位客户当作亲妹妹。我的回答就好像是站在兄长的角度告诉她：“这个钱你要慎重投资啊！”事实上，我们对待其他客户也遵循这个逻辑。如果是长者，我们就把他们当成我们的父母；如果客户比我小，就把他们当成弟弟、妹妹。想法不要那么复杂，要单纯一些。

在做关系的过程中，一定要用亲人的思维，并且是站在亲人的角度去思考问题。因为即使你把她当成妹妹，你也可能有自己的私心，没有站在她的角度思考。这里面包含什么？包含情感关系。如果她是你的妹妹，那么这不是见一次面的问题，而是一辈子的问题，甚至连父母、子女都没有你们相处的时间长。所以，这种情感是一种血缘关大不大？”

我回答她：“风险非常大。”

客户当时一愣，说：“啊？真的吗？”

我肯定地点点头：“当然是真的，因为市场变化太快了。实事求是地说，风险非常大。”

她接着问：“那我还投吗？”

我认真地告诉她：“这个由你自己决定。但是，你一定要注意，这确实有非常大的风险。如果你的钱是借来的，那么你绝对不能投。如果这个钱你有重要的用处，那么你也不要投。还有，如果这个3 000万元你还有更好的赚钱方式，那么你也不要投。”

我为什么会这样回答她？逻辑很简单：把这位客户当作亲妹妹。我的回答就好像是站在兄长的角度告诉她：“这个钱你要慎重投资啊！”事实上，我们对待其他客户也遵循这个逻辑。如果是长者，我们就把他们当成我们的父母；如果客户比我小，就把他们当成弟弟、妹妹。想法不要那么复杂，要单纯一些。

在做关系的过程中，一定要用亲人的思维，并且是站在亲人的角度去思考问题。因为即使你把她当成妹妹，你也可能有自己的私心，没有站在她的角度思考。这里面包含什么？包含情感关系。如果她是你的妹妹，那么这不是见一次面的问题，而是一辈子的问题，甚至连父母、子女都没有你们相处的时间长。所以，这种情感是一种血缘关系，是一种长期关系。如果你真的把客户当亲人，最后连亲人都要去欺骗、坑害，那么你的价值观就完全扭曲了。

因此，关系的本质，首先是发心要好，用“亲人思维+亲人角度”来对待客户，把对亲人的情感注入进去，让客户感受到温度。除了发心要好，在服务上也要保证高品质，超出客户期望。要做到这一点，其实也没有什么捷径：一是把普通的细节做到优秀，二是把服务的品质始终保持在同一个水平。这就是高品质的客户服务。

第七剑：以用户心为心

从1996年开始，我们按照“六脉神剑”的逻辑重新调整经营逻辑，作为一把手，我以身作则。首先从红塔集团开始，亲自开发和服务大鲸客户。风驰传媒在昆明，红塔集团在玉溪，两家公司相隔90公里的路程。90公里听起来很近，但当时的路况非常差，一会儿修路，一会儿塌方。最夸张的时候，90公里的车程要开上5个小时。但是，我仍然要求自己每周至少去一趟红塔集团。为了见到关键决策人，早上5点之前就要出发，因为必须在8点前赶到红塔集团。否则，过了上班打卡的时间，领导者有的进了会议室，有的去了工厂，就很难见到面。

同样地，在公司内部，白天，所有精兵强将都非常勤奋，盯住大鲸；晚上，我还要亲自给大家培训开发大客户的方法，深度研究和学习优秀企业的案例，并将一些好的工具和方法拿到公司来用。

……系，是一种长期关系。如果你真的把客户当亲人，最后连亲人都要去欺骗、坑害，那么你的价值观就完全扭曲了。

因此，关系的本质，首先是发心要好，用“亲人思维+亲人角度”来对待客户，把对亲人的情感注入进去，让客户感受到温度。除了发心要好，在服务上也要保证高品质，超出客户期望。要做到这一点，其实也没有什么捷径：一是把普通的细节做到优秀，二是把服务的品质始终保持在同一个水平。这就是高品质的客户服务。

第七剑：以用户心为心

从1996年开始，我们按照“六脉神剑”的逻辑重新调整经营逻辑，作为一把手，我以身作则。首先从红塔集团开始，亲自开发和服务大鲸客户。风驰传媒在昆明，红塔集团在玉溪，两家公司相隔90公里的路程。90公里听起来很近，但当时的路况非常差，一会儿修路，一会儿塌方。最夸张的时候，90公里的车程要开上5个小时。但是，我仍然要求自己每周至少去一趟红塔集团。为了见到关键决策人，早上5点之前就要出发，因为必须在8点前赶到红塔集团。否则，过了上班打卡的时间，领导者有的进了会议室，有的去了工厂，就很难见到面。

同样地，在公司内部，白天，所有精兵强将都非常勤奋，盯住大鲸；晚上，我还要亲自给大家培训开发大客户的方法，深度研究和学习优秀企业的案例，并将一些好的工具和方法拿到公司来用。

……然而，虽然我们严格按照“六脉神剑”的逻辑执行，但最终还是没有见到成效。1996年，我们开始锁定红塔集团。1997年，做了80万元的业绩；1998年又完整地做了一年，也才做了300万元。彼时，红塔集团在广告上的投入已经提高到10亿元了。在这个过程中，许多核心人才纷纷要求调离红塔事业部，因为他们的“憧憬”幻灭了：不仅个人收入大幅减少，而且面子和自尊心都被深深刺痛了。

我的大脑中也一直有一个声音在拷问：我们到底输在哪里？

从表面上看，问题出在竞争对手。举个例子，当年我们刚刚被新董事长介绍给红塔集团负责这块业务的副总裁时，这位副总裁告诉我们：“你们来得正是时候，现在有一个3亿元的新项目准备招标……”听到这句话，我连口水都要掉下来了。但是，盯着这个项目的可不止我们一家。红塔集团作为亚洲第一的烟草公司，广告供应商全是世界级顶尖公司：美国的奥美、日本的电通……不是红塔找人家，是人家主动找过来的。这些竞争对手全都是广告业的“祖师爷”，专业能力高出我们无数个段位。虽然董事长和副总裁都给机会了，但是只要一提案，我们瞬间就出局了。

最后这3亿元花落谁家呢？全球广告业第一大集团——日本电通。经历这次惨败以后，我们开始反省学习，最后从一本书中读到了电通创始人的“鬼十则”。据说，这是电通集团传承已久的社训，其中有一个观点让我铭记终生，他强调：电通人全都是鬼，在他们的世界上只有一尊神，那就是用户。一切都是为了用户，在成就用户的路上，神挡杀神、佛挡杀佛……用词犀利的背后，折射出的是这位创始人成就用户的决心。然而，虽然我们严格按照“六脉神剑”的逻辑执行，但最终还是没有见到成效。1996年，我们开始锁定红塔集团。1997年，做了80万元的业绩；1998年又完整地做了一年，也才做了300万元。彼时，红塔集团在广告上的投入已经提高到10亿元了。在这个过程中，许多核心人才纷纷要求调离红塔事业部，因为他们的“憧憬”幻灭了：不仅个人收入大幅减少，而且面子和自尊心都被深深刺痛了。

我的大脑中也一直有一个声音在拷问：我们到底输在哪里？

从表面上看，问题出在竞争对手。举个例子，当年我们刚刚被新董事长介绍给红塔集团负责这块业务的副总裁时，这位副总裁告诉我们：“你们来得正是时候，现在有一个3亿元的新项目准备招标……”听到这句话，我连口水都要掉下来了。但是，盯着这个项目的可不止我们一家。红塔集团作为亚洲第一的烟草公司，广告供应商全是世界级顶尖公司：美国的奥美、日本的电通……不是红塔找人家，是人家主动找过来的。这些竞争对手全都是广告业的“祖师爷”，专业能力高出我们无数个段位。虽然董事长和副总裁都给机会了，但是只要一提案，我们瞬间就出局了。

最后这3亿元花落谁家呢？全球广告业第一大集团——日本电通。经历这次惨败以后，我们开始反省学习，最后从一本书中读到了电通创始人的“鬼十则”。据说，这是电通集团传承已久的社训，其中有一个观点让我铭记终生，他强调：电通人全都是鬼，在他们的世界上只有一尊神，那就是用户。一切都是为了用户，在成就用户的路上，神挡杀神、佛挡杀佛……用词犀利的背后，折射出的是这位创始人成就用户的决心。