首先，无论采取哪种方法比较，戴尔和捷威的盈利性都优于苹果和康柏。其次，戴尔的税前经调整的营业利润与投入资本之比非常高，捷威的这个指标也很高，只不过没有戴尔那么高。不寻常指标背后的原因是：戴尔的商业模式仅需要很少的投入资本就能支撑起庞大的收入与营业利润，这种商业模式也被捷威模仿。例如，1998财年（截至1998年2月1日），减去超额现金之后，戴尔的流动负债比流动资产要大（见表4-5）。戴尔的“按单生产”模式使其能够严谨高效地运营，一年的收入是年底应收账款余额的8倍、年底存货账面价值的53倍，以及年底厂房设备账面价值的36倍。戴尔不仅运营资本是负的，而且资产负债表上的超额现金比债务和股东权益之和还要大。由于投入资本为负数，计算出的回报率无穷大（只有剔除1998年的数据之后才能够得到表4-4中戴尔的指标数据）。

表4-5　戴尔的投入资本（1998年）　（单位：亿美元）首先，无论采取哪种方法比较，戴尔和捷威的盈利性都优于苹果和康柏。其次，戴尔的税前经调整的营业利润与投入资本之比非常高，捷威的这个指标也很高，只不过没有戴尔那么高。不寻常指标背后的原因是：戴尔的商业模式仅需要很少的投入资本就能支撑起庞大的收入与营业利润，这种商业模式也被捷威模仿。例如，1998财年（截至1998年2月1日），减去超额现金之后，戴尔的流动负债比流动资产要大（见表4-5）。戴尔的“按单生产”模式使其能够严谨高效地运营，一年的收入是年底应收账款余额的8倍、年底存货账面价值的53倍，以及年底厂房设备账面价值的36倍。戴尔不仅运营资本是负的，而且资产负债表上的超额现金比债务和股东权益之和还要大。由于投入资本为负数，计算出的回报率无穷大（只有剔除1998年的数据之后才能够得到表4-4中戴尔的指标数据）。

表4-5　戴尔的投入资本（1998年）　（单位：亿美元）投入资本为负的部分原因是会计准则里资产计量方式方面存在缺陷。戴尔的很多投资在无形资产上，如品牌塑造、组织资本、客户关系和人员培训等，但是投入在这些方面的资金并没有资本化体现在资产负债表上，于是导致了投入资本被低估，投入资本回报率被高估。如果将净利润率作为经营效果的指标，那么戴尔和捷威与康柏的差距就没那么大了（见表4-3），而且这一差距在很大程度上是由于康柏投入研发开支的力度更大。

尽管平均来看苹果和康柏都获得了还不错的投入资本回报率，但是它们在有些年份是亏损的。对于捷威而言，虽然平均回报率看起来很不错，但是其2001年的亏损超过10亿美元，2002年还亏损了3亿美元。考虑包括市场份额稳定性和盈利情况在内的所有信息，个人计算机制造细分市场看起来在此期间并没有受到进入壁垒的保护，即使有竞争优势存在，也是微不足道的。戴尔不容否认的成功应该归功于高效运营，高速组装与交付、商业模式的精巧设计使得该企业能够高效利用自己的资产。

很难在这个市场中看到有什么地方能够产生竞争优势。客户锁定的程度很低，无论是个人客户还是机构，在更新换代的时候都只会在性能和价格方面进行权衡。唯一的例外是苹果的忠实客户，但是他们所占的市场份额时常呈现出下降之势。在这个细分市场并没有专有技术。同样，除了苹果，所有其他的制造商都从同样的供应商那里购买部件。规模经济效益很难找到，至少从过去的经验来看如此。固定成本只占总成本很小的一部分，生产设施也很分散，这意味着大规模的制造商并不享有优势。投入资本为负的部分原因是会计准则里资产计量方式方面存在缺陷。戴尔的很多投资在无形资产上，如品牌塑造、组织资本、客户关系和人员培训等，但是投入在这些方面的资金并没有资本化体现在资产负债表上，于是导致了投入资本被低估，投入资本回报率被高估。如果将净利润率作为经营效果的指标，那么戴尔和捷威与康柏的差距就没那么大了（见表4-3），而且这一差距在很大程度上是由于康柏投入研发开支的力度更大。

尽管平均来看苹果和康柏都获得了还不错的投入资本回报率，但是它们在有些年份是亏损的。对于捷威而言，虽然平均回报率看起来很不错，但是其2001年的亏损超过10亿美元，2002年还亏损了3亿美元。考虑包括市场份额稳定性和盈利情况在内的所有信息，个人计算机制造细分市场看起来在此期间并没有受到进入壁垒的保护，即使有竞争优势存在，也是微不足道的。戴尔不容否认的成功应该归功于高效运营，高速组装与交付、商业模式的精巧设计使得该企业能够高效利用自己的资产。

很难在这个市场中看到有什么地方能够产生竞争优势。客户锁定的程度很低，无论是个人客户还是机构，在更新换代的时候都只会在性能和价格方面进行权衡。唯一的例外是苹果的忠实客户，但是他们所占的市场份额时常呈现出下降之势。在这个细分市场并没有专有技术。同样，除了苹果，所有其他的制造商都从同样的供应商那里购买部件。规模经济效益很难找到，至少从过去的经验来看如此。固定成本只占总成本很小的一部分，生产设施也很分散，这意味着大规模的制造商并不享有优势。基于行业领先地位，戴尔也许能够通过将销售与市场运营相关的成本分摊到更大的销量上来获益，或更便宜地生产客户化定制计算机，但是这些优势其实并没有那么大。在戴尔业务规模增长的同时，平均每个雇员的销售额甚至并没有随之增长，它与行业内其他竞争对手的差距也没有拉大（见图4-4）。

图4-4　平均每个雇员的销售额

如果这个细分市场过去确实存在过竞争优势，那么苹果显然不会是受益者。如果规模经济效益与一定程度客户锁定相结合的竞争优势基于行业领先地位，戴尔也许能够通过将销售与市场运营相关的成本分摊到更大的销量上来获益，或更便宜地生产客户化定制计算机，但是这些优势其实并没有那么大。在戴尔业务规模增长的同时，平均每个雇员的销售额甚至并没有随之增长，它与行业内其他竞争对手的差距也没有拉大（见图4-4）。

图4-4　平均每个雇员的销售额

如果这个细分市场过去确实存在过竞争优势，那么苹果显然不会是受益者。如果规模经济效益与一定程度客户锁定相结合的竞争优势在将来出现，那么胜利者可能是戴尔而不是苹果。如果戴尔由于一些重大的战略失误而受挫甚至失败，如在一次技术革命中落后，苹果成为受益者的可能性依然微乎其微。个人计算机制造细分市场并不是个人计算机行业的推动力量，也不是利润丰厚的领域。由于苹果在CPU和软件细分市场都失误了，指望通过在个人计算机制造细分市场扳回局势并不现实。

苹果的总体竞争态势

如果苹果无法在构成个人计算机行业的任何细分市场取得领先地位，或许它能够通过为客户更好地整合不仅是个人计算机行业而是整个数字世界的关键功能而发展壮大。苹果是PDA市场的早期（过早的）新进入者，它推出的Newto是一个彻头彻尾的失败产品。Newto的手写识别软件无法胜任正常工作，结果沦为笑柄。Palm于20世纪90年代后期推出了简单易用的PDA，从而成为市场的重要角色。当微软开发出能够运行于PDA的Widows操作系统之后，大量制造商进入市场推出了各种产品。无论是在PDA市场的先发优势，还是与Mac个人计算机的良好兼容性，都未能帮助苹果的Newto取得成功。

苹果在便携式数码音乐播放器领域较为成功，它的iPod由于易用性和精巧外观而广受赞誉。苹果在2001年10月推出了iPod，在最初的两年里取得了超过100万的产品销量。苹果还在不断地改进该产品，使其结构更为紧凑，储存量更大以储存更多的音乐。当第三方开发者编写出能够使iPod与Widows操作系统计算机连接和同步之后，iPod的销量再上了一个新台阶，尽管iPod与Mac操作系统之间的协同特性在将来出现，那么胜利者可能是戴尔而不是苹果。如果戴尔由于一些重大的战略失误而受挫甚至失败，如在一次技术革命中落后，苹果成为受益者的可能性依然微乎其微。个人计算机制造细分市场并不是个人计算机行业的推动力量，也不是利润丰厚的领域。由于苹果在CPU和软件细分市场都失误了，指望通过在个人计算机制造细分市场扳回局势并不现实。

苹果的总体竞争态势

如果苹果无法在构成个人计算机行业的任何细分市场取得领先地位，或许它能够通过为客户更好地整合不仅是个人计算机行业而是整个数字世界的关键功能而发展壮大。苹果是PDA市场的早期（过早的）新进入者，它推出的Newto是一个彻头彻尾的失败产品。Newto的手写识别软件无法胜任正常工作，结果沦为笑柄。Palm于20世纪90年代后期推出了简单易用的PDA，从而成为市场的重要角色。当微软开发出能够运行于PDA的Widows操作系统之后，大量制造商进入市场推出了各种产品。无论是在PDA市场的先发优势，还是与Mac个人计算机的良好兼容性，都未能帮助苹果的Newto取得成功。

苹果在便携式数码音乐播放器领域较为成功，它的iPod由于易用性和精巧外观而广受赞誉。苹果在2001年10月推出了iPod，在最初的两年里取得了超过100万的产品销量。苹果还在不断地改进该产品，使其结构更为紧凑，储存量更大以储存更多的音乐。当第三方开发者编写出能够使iPod与Widows操作系统计算机连接和同步之后，iPod的销量再上了一个新台阶，尽管iPod与Mac操作系统之间的协同特性对消费者的吸引力因此被削弱了。受到iPod成功的启发，其他企业也推出了类似产品，这场战争的终局将会如何目前尚不明了。

关于协同效应的提法总体来看是值得怀疑的。如果一家企业在一个市场里拥有竞争优势，它就可以精心策划把生意拓展到相邻或相近的市场。但如果一家企业在自己的核心业务上并不享受竞争优势，那么它从事的业务就没有什么是竞争对手无法模仿的。一加一永远不等于三，无论把协同效应这个魔法咒语重复多少遍。如果这个原则在一个行业成立，那就是苹果所在的数字世界：盗版（也就是未经授权的复制）是无时不在的威胁。苹果和它的Mac个人计算机以优越的设计和不同软硬件之间的兼容性赢得了忠实客户的青睐，但是这个程度的协同效应尚不足以为苹果提供足够的能量克服其在CPU和软件细分市场面临的竞争劣势。

苹果在一个与其竞争对手“公平竞赛”的细分市场（个人计算机制造）中运营。该企业将这个业务与另外两个它明显处于劣势的细分市场——CPU和软件，结合在一起。由于这种业务上的结合，苹果就像是两个脚踝各绑着一块水泥去参加比赛的优秀游泳选手。无论史蒂夫·乔布斯在苹果的运营上多么才华横溢，这场竞赛的结局都是不可避免的：苹果不太可能成为赢家。

在对个人计算机行业的初步考察里，我们忽略了一些看起来对理解竞争格局不那么关键的细分市场。不过现在我们要对它们进行分析，评估苹果是否有可能从这些细分市场的竞争优势中获益。

对其他部件细分市场的分析对消费者的吸引力因此被削弱了。受到iPod成功的启发，其他企业也推出了类似产品，这场战争的终局将会如何目前尚不明了。

关于协同效应的提法总体来看是值得怀疑的。如果一家企业在一个市场里拥有竞争优势，它就可以精心策划把生意拓展到相邻或相近的市场。但如果一家企业在自己的核心业务上并不享受竞争优势，那么它从事的业务就没有什么是竞争对手无法模仿的。一加一永远不等于三，无论把协同效应这个魔法咒语重复多少遍。如果这个原则在一个行业成立，那就是苹果所在的数字世界：盗版（也就是未经授权的复制）是无时不在的威胁。苹果和它的Mac个人计算机以优越的设计和不同软硬件之间的兼容性赢得了忠实客户的青睐，但是这个程度的协同效应尚不足以为苹果提供足够的能量克服其在CPU和软件细分市场面临的竞争劣势。

苹果在一个与其竞争对手“公平竞赛”的细分市场（个人计算机制造）中运营。该企业将这个业务与另外两个它明显处于劣势的细分市场——CPU和软件，结合在一起。由于这种业务上的结合，苹果就像是两个脚踝各绑着一块水泥去参加比赛的优秀游泳选手。无论史蒂夫·乔布斯在苹果的运营上多么才华横溢，这场竞赛的结局都是不可避免的：苹果不太可能成为赢家。

在对个人计算机行业的初步考察里，我们忽略了一些看起来对理解竞争格局不那么关键的细分市场。不过现在我们要对它们进行分析，评估苹果是否有可能从这些细分市场的竞争优势中获益。

对其他部件细分市场的分析