客观的，但是说到底，所有的说明和信息系统都是主观的，因为它们都建立在假设的基础之上。这就是为什么我们在选美大赛和颁奖典礼上使用电脑数据的原因：赋予其以客观的外表，而实际上这些评判都是主观的。客观仅仅意味着更多的观点。有一次，我受雇于一所知名大学的行政委员会时曾说：“我们必须在接收学生的时候考察领导才能。”得到的回答是：“不行，我们怎么能告诉家长，‘我们不能接收您的儿子，因为他不具备领导潜质’呢？”就这样，考试成绩成了我们考核的唯一尺度，因为用这套“客观”的标准能够得出更加容易预测的结果。商业和工业有着同样的问题，那就是从一开始如何能做到以预测结果的方式去评估人。如果我们长于管理而拙于领导，那么该怎样去纠正这种不平衡？我们有处理选拔和聘用的评估手段，但是这些手段大部分都只能起到示警作用，它们不能对动机进行测试，而动机是行为的关键因素。我最近读了一本书后得知，目前能够度量的智力因素有7种，而用于判定智商的只有言语数学逻辑指数这一种因素。不管怎么说，现在能够衡量的还有其他6种因素：肌肉运动知觉、空间感觉、人际能力、内心素质、创造能力和审美能力。研究显示，在这7项当中，每个人其实至少都有一项得分非常高。使用评估手段（就像我们的“7种行为图示”）来测评人的能力或表现有一个优点，就是能够得到测试前和测试后的数据。对接受我们培训的人来说，都从外力监管变成了自我监督。这样的培训也创造了一个光环效应，这也就是说，如果你进行了测评和记录，人们就倾向于做得更好。事实上，所有的测评内容都会有所提高。客观的，但是说到底，所有的说明和信息系统都是主观的，因为它们都建立在假设的基础之上。这就是为什么我们在选美大赛和颁奖典礼上使用电脑数据的原因：赋予其以客观的外表，而实际上这些评判都是主观的。客观仅仅意味着更多的观点。有一次，我受雇于一所知名大学的行政委员会时曾说：“我们必须在接收学生的时候考察领导才能。”得到的回答是：“不行，我们怎么能告诉家长，‘我们不能接收您的儿子，因为他不具备领导潜质’呢？”就这样，考试成绩成了我们考核的唯一尺度，因为用这套“客观”的标准能够得出更加容易预测的结果。商业和工业有着同样的问题，那就是从一开始如何能做到以预测结果的方式去评估人。如果我们长于管理而拙于领导，那么该怎样去纠正这种不平衡？我们有处理选拔和聘用的评估手段，但是这些手段大部分都只能起到示警作用，它们不能对动机进行测试，而动机是行为的关键因素。我最近读了一本书后得知，目前能够度量的智力因素有7种，而用于判定智商的只有言语数学逻辑指数这一种因素。不管怎么说，现在能够衡量的还有其他6种因素：肌肉运动知觉、空间感觉、人际能力、内心素质、创造能力和审美能力。研究显示，在这7项当中，每个人其实至少都有一项得分非常高。使用评估手段（就像我们的“7种行为图示”）来测评人的能力或表现有一个优点，就是能够得到测试前和测试后的数据。对接受我们培训的人来说，都从外力监管变成了自我监督。这样的培训也创造了一个光环效应，这也就是说，如果你进行了测评和记录，人们就倾向于做得更好。事实上，所有的测评内容都会有所提高。要说短期效应，我们的培训和评估可能有一个缺点，那就是让人们变得越发活跃起来，过一段时间之后会形成人心思动的亚文化氛围。因为他们开始发现，生活中存在着多种选择。不过，好在净效应一般都还是造成人和工作、人的需求和组织需求之间更加合拍。一些人说：“你知道，如果开始提问题搞评估的话，我们可能会流失一些人。”虽说如此，如果人和组织不合拍，不管怎么样都会在工作岗位上产生阻碍效应的。然而，如果把短期和确切的数据与长期和模糊的数据放在一起进行比较，人们一般还是会选择短期和确切的数据。当人们围着金蛋转的时候，鹅的健康和福利就置之度外了。

开始评估客户建立人力资源调查制度应该从客户信息系统开始，但是也不能忽略了其他的利益关联人员，包括股东。现在这个世界上，举债筹资控股成为时尚，股权转手一般都不怀好意，如果你不评估这些股东的话，就是给自己招惹祸端。除非你定期调查分析你所有的利益关联人员，否则你的组织团体可能无法在竞争中立足。人们很不容易听进这样的话。我曾经同一些工程师进行过交谈，他们一定是用左脑思考技术和科技问题已经成了习惯。我告诉他们说：“你们主要的问题是人的问题，人的问题是不能用物的思维模式来解决的。”听到话被我用那样的方式说出来，他们很震惊，但是却都表示同意。如果你强调的是短期产出，那么就只需要财务信息系统来为你的人服务，尽管这些系统主要是为公司老板和管理人员服务的，他们需要别人回答的是这些问题的答案：“销量怎么样？”“纯利润怎么要说短期效应，我们的培训和评估可能有一个缺点，那就是让人们变得越发活跃起来，过一段时间之后会形成人心思动的亚文化氛围。因为他们开始发现，生活中存在着多种选择。不过，好在净效应一般都还是造成人和工作、人的需求和组织需求之间更加合拍。一些人说：“你知道，如果开始提问题搞评估的话，我们可能会流失一些人。”虽说如此，如果人和组织不合拍，不管怎么样都会在工作岗位上产生阻碍效应的。然而，如果把短期和确切的数据与长期和模糊的数据放在一起进行比较，人们一般还是会选择短期和确切的数据。当人们围着金蛋转的时候，鹅的健康和福利就置之度外了。

开始评估客户建立人力资源调查制度应该从客户信息系统开始，但是也不能忽略了其他的利益关联人员，包括股东。现在这个世界上，举债筹资控股成为时尚，股权转手一般都不怀好意，如果你不评估这些股东的话，就是给自己招惹祸端。除非你定期调查分析你所有的利益关联人员，否则你的组织团体可能无法在竞争中立足。人们很不容易听进这样的话。我曾经同一些工程师进行过交谈，他们一定是用左脑思考技术和科技问题已经成了习惯。我告诉他们说：“你们主要的问题是人的问题，人的问题是不能用物的思维模式来解决的。”听到话被我用那样的方式说出来，他们很震惊，但是却都表示同意。如果你强调的是短期产出，那么就只需要财务信息系统来为你的人服务，尽管这些系统主要是为公司老板和管理人员服务的，他们需要别人回答的是这些问题的答案：“销量怎么样？”“纯利润怎么样？”“投资回报如何？”“我的红利如何？”“我怎么才能负担我的生活方式？”“我怎么能达到想要的收入或发展？”他们一般都不清楚，如果所有利益关联人员之间能够和谐相处的话，长期的回报将会更高。公司所有者推行财务会计系统，管理人员便投其所好，雇员成了达成目的的手段，从而得不到尊重。这种局面一直持续到我们与很多日本公司竞争，它们的管理人员学会了如何去调动，激励和尊重各层人员。现在我们倾听雇员的意见，是因为他们在最前沿阵地。他们是与客户打交道的人。人力资源调查统计的目的是持续不断地进行质量的改进，团队的建设以及个人的进步。当然，甚至得到一些反馈的人也可能陷入困境，停滞不前。原因之一其实是他们得到的反馈不正确。然而他们从此就重新开始贪图安逸，变得傲慢，懒惰，胆小怕事。他们不愿意面对一些现实情况。反映情况的镜子太清楚了，他们不愿意直面赤条条的自己。只有素质非凡的首席执行官才肯主动把自己暴露出来经受外部的审查，才会建立信息系统，让自己对其他利益关联人员负责。托罗公司的肯·梅尔罗斯就是这样的首席执行官。他在办公室外面放了一张图表，因为他想让人们知道自己是如何对照一定的目标行事的。通过对自己的行动进行衡量和图示，他使自己成为一个负责任的人，同时也驱使自己进行改进。如果对自己进行衡量，再贴出来公示，你就会不断加以改进。医生现在都使用生理反馈来评估危重病人的情况。我听说有一位医生在天花板上，病人的头顶处装了一台反馈监测器，用一根指针指示“生或者死”。病人所需要做的，就是盯着它看就行了，但是他们身体内部情况的信息就这么传递给了医生。医生利用这种反馈，就能够对似样？”“投资回报如何？”“我的红利如何？”“我怎么才能负担我的生活方式？”“我怎么能达到想要的收入或发展？”他们一般都不清楚，如果所有利益关联人员之间能够和谐相处的话，长期的回报将会更高。公司所有者推行财务会计系统，管理人员便投其所好，雇员成了达成目的的手段，从而得不到尊重。这种局面一直持续到我们与很多日本公司竞争，它们的管理人员学会了如何去调动，激励和尊重各层人员。现在我们倾听雇员的意见，是因为他们在最前沿阵地。他们是与客户打交道的人。人力资源调查统计的目的是持续不断地进行质量的改进，团队的建设以及个人的进步。当然，甚至得到一些反馈的人也可能陷入困境，停滞不前。原因之一其实是他们得到的反馈不正确。然而他们从此就重新开始贪图安逸，变得傲慢，懒惰，胆小怕事。他们不愿意面对一些现实情况。反映情况的镜子太清楚了，他们不愿意直面赤条条的自己。只有素质非凡的首席执行官才肯主动把自己暴露出来经受外部的审查，才会建立信息系统，让自己对其他利益关联人员负责。托罗公司的肯·梅尔罗斯就是这样的首席执行官。他在办公室外面放了一张图表，因为他想让人们知道自己是如何对照一定的目标行事的。通过对自己的行动进行衡量和图示，他使自己成为一个负责任的人，同时也驱使自己进行改进。如果对自己进行衡量，再贴出来公示，你就会不断加以改进。医生现在都使用生理反馈来评估危重病人的情况。我听说有一位医生在天花板上，病人的头顶处装了一台反馈监测器，用一根指针指示“生或者死”。病人所需要做的，就是盯着它看就行了，但是他们身体内部情况的信息就这么传递给了医生。医生利用这种反馈，就能够对似乎偶然的身体变化进行控制了。很多美国公司发生的事情基本上就是这样。它们从市场得到反馈，说“你正在生死关头”或者“你命悬一线，最好对此有所行动”。被人用言语贬低，总好过为环境所迫，境况江河日下。但是，如果自己不是评估程序或者团体中的一员，几乎没有人会进行这样的评估程序。只有一些经常进行内省、自我激励程度特别高的人，才可能以非正式的手段，寻求反馈来估量自己的效率。具有讽刺意味的是，一个人越关心别人怎么想，他就越不能承受这样做的后果，因为他对此太过于敏感了。因此它就会避免知道这样的信息。要搞清楚你对他的看法，这样的风险他怎么能冒呢？如果你瞧不起他，那该怎么办呢？相反的情况也是这样的。一个人越不需要关心别人怎么想，他反而越关心别人怎么想。因为我们的安全感并非得自他人，而是得自我们自己，得自对自己的价值系统的恪守。如果我们看重与他人相处时对他们的影响，我们就会相应地调整自己的风格、技巧和观点。我们会从自身得到安全感，从他人那里得到实效。团体和个人如果寻求和利用别人对其行为的客观反馈，通常就会具有内心的安全感，就会更加谦恭，更加开放，更加愿意学习和适应。一些人也许会说他们太天真，因为他们软弱，不够坚定。但是如果不变的内心源泉能给他们带来安全感，他们就能够承受表面上软弱和善变的后果。

改进的四个层次一个管理人员投资利益关联人员信息系统时，必须引进整套模乎偶然的身体变化进行控制了。很多美国公司发生的事情基本上就是这样。它们从市场得到反馈，说“你正在生死关头”或者“你命悬一线，最好对此有所行动”。被人用言语贬低，总好过为环境所迫，境况江河日下。但是，如果自己不是评估程序或者团体中的一员，几乎没有人会进行这样的评估程序。只有一些经常进行内省、自我激励程度特别高的人，才可能以非正式的手段，寻求反馈来估量自己的效率。具有讽刺意味的是，一个人越关心别人怎么想，他就越不能承受这样做的后果，因为他对此太过于敏感了。因此它就会避免知道这样的信息。要搞清楚你对他的看法，这样的风险他怎么能冒呢？如果你瞧不起他，那该怎么办呢？相反的情况也是这样的。一个人越不需要关心别人怎么想，他反而越关心别人怎么想。因为我们的安全感并非得自他人，而是得自我们自己，得自对自己的价值系统的恪守。如果我们看重与他人相处时对他们的影响，我们就会相应地调整自己的风格、技巧和观点。我们会从自身得到安全感，从他人那里得到实效。团体和个人如果寻求和利用别人对其行为的客观反馈，通常就会具有内心的安全感，就会更加谦恭，更加开放，更加愿意学习和适应。一些人也许会说他们太天真，因为他们软弱，不够坚定。但是如果不变的内心源泉能给他们带来安全感，他们就能够承受表面上软弱和善变的后果。

改进的四个层次一个管理人员投资利益关联人员信息系统时，必须引进整套模式，在四个层面上进行持续不断的改进：个人，人际，管理，组织。这四个层面都是必要的。任何一个层面被忽视都会对其他层面造成负面的多米诺效应，使整座用卡片砌成的房屋坍塌。如果我们不值得信任，我们又怎么获得他人的信任（人际层面上的信任）呢？如果我们得不到他人的信任，我们又怎么赋予他人工作的意识，以达到预定的目标呢？我们国家之所以有现在的管理监控作风，是因为信任程度太低，存在太多的口是心非、虚伪不诚和反复无常。人们探讨解决问题的方法时总是当局者迷。自我交谈，直观想象和肯定断言这些常用的战略都很重要，但是仅有这些还不够。需要的是在四个层面上进行不懈的努力。你可能还需要利用各种各样的人力资源调查统计手段，这个调查既包括正式，科学和系统化的调查，还包括非正式的一对一有目的交谈，断续相间的调查，设身处地的倾听和情感银行账户的投资。正式和非正式的方法我们都需要使用，包括建议系统、坦言系统、开放系统、民意调查和定期的科学剪影分析。应该制定政策规定：如果不能在所有的测评程序中获得好成绩，任何人都不能得到晋升，测评范围不光要包括上司和同级，还要包括下属。你的本能感觉可能告诉你，一个调查领域的反馈无法做到完全准确。但是应该注意的是，不能把孩子跟洗澡水一起倒掉了。不能因为你不喜欢就否认得到的信息。说一句“那些白痴根本就不知道自己在想什么”，然后还是继续做自己道听途说的调查，这实在是一般人都乐意做的。在开放、信任的文化氛围当中，使用断续相间的调查，一个下午就可以得到足够准确的信息。问题就是，这样的非正式调查不具备同样的合法地位，效力，或者精密程度，因此人们可能不会给予其同等式，在四个层面上进行持续不断的改进：个人，人际，管理，组织。这四个层面都是必要的。任何一个层面被忽视都会对其他层面造成负面的多米诺效应，使整座用卡片砌成的房屋坍塌。如果我们不值得信任，我们又怎么获得他人的信任（人际层面上的信任）呢？如果我们得不到他人的信任，我们又怎么赋予他人工作的意识，以达到预定的目标呢？我们国家之所以有现在的管理监控作风，是因为信任程度太低，存在太多的口是心非、虚伪不诚和反复无常。人们探讨解决问题的方法时总是当局者迷。自我交谈，直观想象和肯定断言这些常用的战略都很重要，但是仅有这些还不够。需要的是在四个层面上进行不懈的努力。你可能还需要利用各种各样的人力资源调查统计手段，这个调查既包括正式，科学和系统化的调查，还包括非正式的一对一有目的交谈，断续相间的调查，设身处地的倾听和情感银行账户的投资。正式和非正式的方法我们都需要使用，包括建议系统、坦言系统、开放系统、民意调查和定期的科学剪影分析。应该制定政策规定：如果不能在所有的测评程序中获得好成绩，任何人都不能得到晋升，测评范围不光要包括上司和同级，还要包括下属。你的本能感觉可能告诉你，一个调查领域的反馈无法做到完全准确。但是应该注意的是，不能把孩子跟洗澡水一起倒掉了。不能因为你不喜欢就否认得到的信息。说一句“那些白痴根本就不知道自己在想什么”，然后还是继续做自己道听途说的调查，这实在是一般人都乐意做的。在开放、信任的文化氛围当中，使用断续相间的调查，一个下午就可以得到足够准确的信息。问题就是，这样的非正式调查不具备同样的合法地位，效力，或者精密程度，因此人们可能不会给予其同等