红色　现实问题，已到或将要错过预定日期。

项目经理可能也为主要的项目利益相关者制定并/或提供额外的

详细现状报告，这些额外报告常包括风险、问题和变动等信息。

作为项目实施期间沟通计划的一部分，项目经理经常制作一份矩

阵来展现项目的沟通流程。这份矩阵确认了项目中的众多利益相关者，

显示他们之间的联系状况，以及进行沟通的频率。使用这个沟通的责

任工具，你不仅可以看见项目中的信息是如何流通的，还可以看到项

目沟通者的职位级别，所以矩阵（见图4-7）常和沟通计划一起被用

于追踪项目的沟通状况。红色　现实问题，已到或将要错过预定日期。

项目经理可能也为主要的项目利益相关者制定并/或提供额外的

详细现状报告，这些额外报告常包括风险、问题和变动等信息。

作为项目实施期间沟通计划的一部分，项目经理经常制作一份矩

阵来展现项目的沟通流程。这份矩阵确认了项目中的众多利益相关者，

显示他们之间的联系状况，以及进行沟通的频率。使用这个沟通的责

任工具，你不仅可以看见项目中的信息是如何流通的，还可以看到项

目沟通者的职位级别，所以矩阵（见图4-7）常和沟通计划一起被用

于追踪项目的沟通状况。图4-7　矩阵示意图

好的会议是优秀报告的补充形式，每一个项目经理都要听听项目

的进展情况。在某种程度上，这些信息定期通过预先计划的状态会议

得以公布。一般来说，状态会议每周举行一次，但项目的范围和持续

时间可能会改变原有的计划。

此外，如果你到了项目的某个阶段，需要进行更多的团队之间的

联系来克服障碍或减少风险，那么密集的状态会议会大有裨益。有时

候会进行站立会议，这种会议因其形式得名，召开会议时，所有人都

站着。如果项目团队的一些成员在较远的地方工作，办公室来的所有

人就会围着站在可以用视频连接他们场外队员的电脑旁边。这种快速

的状态会议让每个人都有机会回答三个问题：

1.我昨天完成了什么？

2.我今天将要完成什么？

3.有什么事情会阻止我完成今天计划要做的事情？

作为项目控制的正规机制，状态会议是必要的，并要坚持两条规

则：①项目经理要倾听；②项目团队成员汇报他们的工作状况。图4-7　矩阵示意图

好的会议是优秀报告的补充形式，每一个项目经理都要听听项目

的进展情况。在某种程度上，这些信息定期通过预先计划的状态会议

得以公布。一般来说，状态会议每周举行一次，但项目的范围和持续

时间可能会改变原有的计划。

此外，如果你到了项目的某个阶段，需要进行更多的团队之间的

联系来克服障碍或减少风险，那么密集的状态会议会大有裨益。有时

候会进行站立会议，这种会议因其形式得名，召开会议时，所有人都

站着。如果项目团队的一些成员在较远的地方工作，办公室来的所有

人就会围着站在可以用视频连接他们场外队员的电脑旁边。这种快速

的状态会议让每个人都有机会回答三个问题：

1.我昨天完成了什么？

2.我今天将要完成什么？

3.有什么事情会阻止我完成今天计划要做的事情？

作为项目控制的正规机制，状态会议是必要的，并要坚持两条规

则：①项目经理要倾听；②项目团队成员汇报他们的工作状况。参照第1章的内容及有目的的沟通中“举行有效的会议”部分的

指导原则，可见这些指导原则会在进行项目状态会议时提供帮助。同

时需要注意，预留时间进行问答是很重要的。

除了状态会议，你还要进行阶段评审会议。

为了保证项目更易于管理，常把项目分成不同的阶段。阶段评审

会议则是让项目更易于管理的因素之一，一般在每个阶段的末尾召

开。出席会议的人通常包括项目经理、项目管理团队和其他主要的利

益相关者。根据其在项目中的职责，一些团队成员也会参加阶段评审

会议。阶段评审会议的议程，包括将要汇报和讨论的方面，都应该在

项目规划阶段确定。议程所囊括的事项主要是截止目前为止的项目执

行情况和将来的执行情况。

阶段评审会议和综合评审会议之间的区别之一在于综合评审委员

会（gate review board，GRB）的运用。项目经理向预先确定好的、

由副总裁或组织内发起人级别的人员组成的综合评审委员会汇报信

息；而在阶段评审会议中，则向主要利益相关者报告项目执行情况。

审阅了项目的可交付成果和预算执行情况或质量测量等其他项目信息

后，委员会就会投票决定项目能否通过综合评审，委员会的每个成员参照第1章的内容及有目的的沟通中“举行有效的会议”部分的

指导原则，可见这些指导原则会在进行项目状态会议时提供帮助。同

时需要注意，预留时间进行问答是很重要的。

除了状态会议，你还要进行阶段评审会议。

为了保证项目更易于管理，常把项目分成不同的阶段。阶段评审

会议则是让项目更易于管理的因素之一，一般在每个阶段的末尾召

开。出席会议的人通常包括项目经理、项目管理团队和其他主要的利

益相关者。根据其在项目中的职责，一些团队成员也会参加阶段评审

会议。阶段评审会议的议程，包括将要汇报和讨论的方面，都应该在

项目规划阶段确定。议程所囊括的事项主要是截止目前为止的项目执

行情况和将来的执行情况。

阶段评审会议和综合评审会议之间的区别之一在于综合评审委员

会（gate review board，GRB）的运用。项目经理向预先确定好的、

由副总裁或组织内发起人级别的人员组成的综合评审委员会汇报信

息；而在阶段评审会议中，则向主要利益相关者报告项目执行情况。

审阅了项目的可交付成果和预算执行情况或质量测量等其他项目信息

后，委员会就会投票决定项目能否通过综合评审，委员会的每个成员都只能投一票。

此外，在使用这个方法的时候，必须要满足一些其他已制定和已

同意的标准。这些标准可能和组织及项目相关，也包含可行性研究或

详细的市场分析所产生的积极结果。如果无法满足这些标准，项目就

无法继续进行。

另一个区别是侧重点。综合评审会议更注重项目的业务层面，而

阶段评审则更侧重技术层面。

对业务有更大影响的项目会继续进行，而执行情况较差的项目会

被搁置或否决。所以，要特别关注组织的潜力、风险和对正确的项目

进行投资。

行动事项总会在会议过程中被提及。这些会议不太重要，所以不

需要添加到项目活动表中，但仍是需要完成的事情。委派某个员工来

负责这些事项，并记录到行动日志中，写清预定的完成日期。同样的，

出现问题的时候，就安排某个员工来处理这些问题，并记录到问题日

志中，以便跟踪。如果无法在项目层面和预定的时间内解决这些问题，

就将问题向上汇报。

最后要考虑的是，做好应对管理变动的准备。第3章“人员管理”都只能投一票。

此外，在使用这个方法的时候，必须要满足一些其他已制定和已

同意的标准。这些标准可能和组织及项目相关，也包含可行性研究或

详细的市场分析所产生的积极结果。如果无法满足这些标准，项目就

无法继续进行。

另一个区别是侧重点。综合评审会议更注重项目的业务层面，而

阶段评审则更侧重技术层面。

对业务有更大影响的项目会继续进行，而执行情况较差的项目会

被搁置或否决。所以，要特别关注组织的潜力、风险和对正确的项目

进行投资。

行动事项总会在会议过程中被提及。这些会议不太重要，所以不

需要添加到项目活动表中，但仍是需要完成的事情。委派某个员工来

负责这些事项，并记录到行动日志中，写清预定的完成日期。同样的，

出现问题的时候，就安排某个员工来处理这些问题，并记录到问题日

志中，以便跟踪。如果无法在项目层面和预定的时间内解决这些问题，

就将问题向上汇报。

最后要考虑的是，做好应对管理变动的准备。第3章“人员管理”中讨论了帮助员工适应人力资源需求变更时面临的挑战，这个关于引

导员工渡过组织变动的基本讨论也适用于项目内部的变动管理。此外，

加入“变更控制”这一概念，并注意项目变更通常源自项目团队内

部，而不是外界强加给团队的。

未记录、未经批准的变动通常源自项目团队成员。在他们努力为

客户提供最好的产品的时候，他们可能没有遵循正式的变更控制程序

就给产品加入了特征和功能，这称为范围蔓延，可能在制定、审查和

批准最早的项目文件时就已产生。

变更控制是指：

•识别变更；

•记录变更；

•批准或驳回变更；

•控制项目计划里的变更。

一个正式的流程，在项目开始的时候就启动，能保证所有变更管

理建议和决定从开始的时候就被记录下来。

一个简单的变更控制过程可能包括以下步骤：中讨论了帮助员工适应人力资源需求变更时面临的挑战，这个关于引

导员工渡过组织变动的基本讨论也适用于项目内部的变动管理。此外，

加入“变更控制”这一概念，并注意项目变更通常源自项目团队内

部，而不是外界强加给团队的。

未记录、未经批准的变动通常源自项目团队成员。在他们努力为

客户提供最好的产品的时候，他们可能没有遵循正式的变更控制程序

就给产品加入了特征和功能，这称为范围蔓延，可能在制定、审查和

批准最早的项目文件时就已产生。

变更控制是指：

•识别变更；

•记录变更；

•批准或驳回变更；

•控制项目计划里的变更。

一个正式的流程，在项目开始的时候就启动，能保证所有变更管

理建议和决定从开始的时候就被记录下来。

一个简单的变更控制过程可能包括以下步骤：